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本次莊主：
風也也， 服裝科班教育背景， 服裝業從業16年，
討論提綱：
第一部分：對於服裝產業現狀的思考？
第二部分：領袖的價值
第三部分：小眾生態觀察家
第四部分：企業管理的創新和再認識
第五部分：“零”成本企業形態探究
第六部分：需求的長度和時間的價值
物聯網格局下超級個體時代是必然還是應然？為什麼論證這個觀點呢， 因為瞭解時代是我們這代人安生立命的基礎。
正文的邏輯順序是：3分近代服裝史， 看產業變更背後的效率考量；然後通過歷史，
從歷史觀看服裝企業的未來形態
（莊主個人觀點陳述）
你可曾問過自己？往後10年， 服裝產業會變成怎樣？而我， 又會變成怎樣？會有新的智慧化的縫製技術嗎？會有液態的面料被發明嗎？3D列印能不能列印普通的服裝？我能不花力氣就能買到心儀的產品嗎？
今天， 有堅持“單調”至極而反轉勝出的#FFFFFFT， 也有縱深挖掘本土文化之美的優之良品， 還有販賣時尚大耍流氓的Zara， 同時還有高級時裝定制和大眾成衣上下其手兩不耽誤的老司機Dior， Chanel， 更有苦苦掙扎無奈黃花老去的線下傳統品牌， 也有產品奇葩春風得意的網紅服裝新貴。
但仔細觀察， 不管服裝產業的生態多麼複雜， 我們卻能發現， 支撐她們運作的背後邏輯或者說系統， 是完全不同的， 這給今天的我們什麼啟示呢？
時間能塵封住歷史，
預知未來， 必先瞭解歷史。 我們把近代服裝產業的歷史概括為4個階段， 前3段為服裝產業在不同時期的特點， 第4階段為我們的分析和展望。
1
人本主義時代（1900-1970年）
為什麼說這個時代是人本主義時代呢？人文主義的核心是因生命而有人生的意義， 生命是因， 人生的意義是果， 人是第一決定的因素。 經濟學上， 把人、資金、土地統一稱為生產要素。 而這個時代， 人這種生產要素， 是極度稀缺的資源， 它構建了這個時代獨特的， 時尚英雄輩出的傳奇篇章。
那麼為什麼這個時代， 人， 是極度稀缺的資源呢？我們從當時服裝行業呈現的2大特點， 創意和手工說起。
創意指的是創始人個人風格對時代特點的創新性引導和闡釋， 手工指初級機器技術條件下的對服裝工藝的私人化解決方案， 就是我們印象中秘而不傳的民間手藝。 以高級定制和成衣3次分合為線索， 來分析1900-1970年期間， 創意和手工如何影響服裝產業70年的歷史。
1910年， 法國高級定制和成衣設計敵對的時期
這個時代典型的代表是Chanel， 談到Chanel必談可哥.夏奈爾， 必談她獨特的個人性格和魅力。 精神貴族就是對20世紀初， 可哥.夏奈爾最好的定義。
保羅 · 福塞爾在他《格調: 社會等級與生活品味》一書中這樣定義精神貴族：思想獨立， 不受社會習俗的約束，舉止和行為都自由自在，強烈的求知欲和好奇心，見多識廣，樂意瞭解新事物，閱讀大量的書籍，通過書體驗人生，富有創造性，自律，敬業而執著。
我們再用這些標準來對比可哥.夏奈爾，她出身貧寒而超脫階層，她強悍獨立，而又婉約端莊。1900年的大部分女性可能都有內心開放浪漫的特質，但不能同時兼具獨立，浪漫哀怨而無法強悍自得，優雅端莊卻未必能淡然獨立。
正是因為這種稀缺的，超出時代的品質，她的個人魅力大放異彩。她的粉絲兼贊助者清單雲集了當時代的各種“大V”，包括英俊而有冒險精神的軍官，富有而儒雅的大公，前衛而玩世不恭的藝術家畢卡索，進步詩人尚·高克多和革命派作曲家伊戈爾·斯特拉文斯基等等等，而這些只是這份豪華清單中的冰山一角而已。
可見這樣的可哥·夏奈爾，對傳統宮廷服飾繁文縟節的打破，不是偶然。同時，柔美中加入陽剛的男性特徵，也自然而然成為了她作品中的應有之義。我們也不難想像，以她的這種高貴而大膽的品味，為什麼她的時裝會大受歡迎。
它為迫切希望擁抱新生活女性帶來福音，後世這樣評價可哥.夏奈爾，說她是“用生命譜寫的浪漫樂章”，“優雅的果實”。
手工的時代含義就不難解釋了，任何時裝工藝的創新，在當時來看必將對應著手工藝的突破，傳統的工藝是不能解決全新服裝式樣的全部問題的，而創新的工藝註定將區分普通成衣和高級定制的界限，所以最開始，也只有高級定制才叫時裝。
除了可哥·夏奈爾，還必須談論一個人，這個人就是沃斯。沃斯是服裝設計師時代的奠基人，他確定了定制服裝無與倫比的品質和聲名顯赫的手工業。可見，以創意和手工為核心競爭力的服裝設計大師和手工匠人是這時期服裝產業競爭的主要維度。
1943年，時裝行業轉正，設計師在高定和成衣行業中流動。有了定制時裝、定制時裝設計師，創意定制時裝及高級時裝
時裝產業正式正名是在1943年開始，從這一年開始時裝正式成為一個獨立的行業，在行業分級中被確認。5年後，傳統高定開始向公眾低頭，標誌性的事件是Dior開始轉向高級成衣系列，這也是私人化獨一化定制時代結束的標誌。
它產生的背景是“高定”業務的下滑以及瘋狂的盜版。經過30年的摸索和融通，高級時裝設計大師逐漸領略到成衣創意的樂趣，意識到不斷的創新才是自我保護的最好措施。至此，各種類型的服裝設計師開始同台競技。
這裡，需要插入一段關於克裡斯汀·迪奧軼事，便於我們理解Dior的內涵，同時印證我們人本主義時代定位的概念。
克裡斯汀·迪奧出生于富裕的上層社會，富有教養而酷愛藝術，從來就不缺乏對高級品味的獨立理解。殘酷的是，對純藝術的不懈追求不一定能結出藝術大師的果。極盡困苦的時候露宿街頭，饑不裹腹。
歷經沉浮，終於在1946年，已過不惑之年的克裡斯汀·迪奧才在巴黎的Montaigne大道開設了自己的第一家店。店名“Dior”。Dior法文中是“Dieu（上帝）”+“Or（金子）”的組合，既上帝遺失在塵埃中的一粒金子，沒有什麼能阻擋它散發自己的光芒，這也許就是克裡斯汀·迪奧在困苦中能堅持下來的原因吧”。
在他身上，既有對上層服飾傳統的先天瞭解，又有藝術能力的後天修為，所以註定他起步就是高級訂制。
才華橫溢的成衣設計師開始做為時尚運動的創新者，從幕後走向前臺。標誌事件是：1950年，以威爾和郎貝為代表的設計師開始以自己的品牌，來銷售時裝，徹底拜託了零售商和工業企業的制約。
1973年，成衣和定制再次合併組成法國高級時裝工會
70年代是高級成衣的輝煌時代，這個時候的高級女裝成衣，幾乎俘虜了全球女人的心。同時，也是年輕的創意成衣設計師的巔峰時代。大量的青年創意設計師開始與工業企業聯盟，發展出自有的品牌。
定制設計風格的逐漸黯淡，被更為璀璨的創意設計風格取代。這個時代湧現出太多大名鼎鼎、影響全球時尚的品牌，這也是一個個人創意拯救時尚的時代，許多破產的傳統品牌因為新生設計師的加盟，而重煥光彩。
至此，我們簡單的走完了從1900年開始的70年，時裝到服裝的進化歷程。如果把70年的服裝發展史濃縮成幾個簡單的關鍵字的話，我覺得就是個人，創意，手工。對應的主體是，設計師、工匠和消費者，他們是時尚產業的給予者和接納者，是這個時代服裝產業的核心力量，是需求自我實現的完美閉環。
從另一個角度來說，看懂這個時期大師們的作品，你只需要瞭解大師的生平就行。人本主義時代設計師的創意概念，就是他們用生命譜寫的樂章。
2
機器管理時代（1970-1995年）
在創意設計師風光無限的時候，服裝產業正在發生變化。進入80年代，風格顧問成為新行業的核心角色，藝術總監，設計總監及產品總監等，而原先週邊的創意工作室喪失了原有的優勢。
這些所謂的風格顧問實際上不僅僅是參與設計，同時兼顧企業銷售報表盈虧，他們通過產品的結構價位，市場細分運營手段，供應鏈精准控制和各種發佈會，紙媒體全方位的造勢，提升企業業績。
同時期，各種服裝設備的設計日趨自動化，生產過程的自動化、流水化，企業管理平臺的資料智慧化，都是1900年前後不能比擬的。設備技術的快速整合進步，已經為新服裝運作形態的產生奠定了堅實的物質基礎。
日趨激烈的市場競爭環境下，企業已經無法面對快速且無法預測的買方市場，單一企業已經不能完全依賴自身在市場中獲勝，於是企業開始專注於自己的核心優勢，定位於價值鏈的某一節點以供應鏈的形式參與競爭。供應鏈管理作為新經濟增長點是90年代的顯著特點。
供應鏈主體做為競爭主體而言優勢明顯，如核心競爭力優化整合、集約化資源利用、產品周轉率高、現金流動比率高、精准庫存動態管理等，有學者把這種供應鏈管理模式稱為基於子鏈集成的精敏供應鏈管理模式，名字雖長，但是表達準確形象。
“精”既單位產出擺動時鐘準確，涉及到需求單管理、物料管理、設備管理、傳輸管理的無間協作，是生產資源向後整合的“精益”策略。
“敏”指組織架構、資訊技術、物流及溝通的柔性聯通能力，是面向客戶需求的向前整合的“敏捷”策略。“精敏”簡單理解就是打破所有障礙，保證物流、現金、生產要素、資訊到達最終客戶的長度最短。
ZARA，Benetton，H&M是以供應鏈管理見長的典型代表企業，明顯不同於同時期的Chanel、Diro、PRADA、FENDI、KENZO這些品牌。在H&M中，80%的產品頻繁的補貨翻單，20%的產品從2011年開始，原價售賣到2014年。
讓我們用上面的精敏供應鏈模式來解釋一下，我們就能明白其後的邏輯。這裡涉及到一個概念“帕雷托曲線法”：企業中20%的生產線承擔80%的產出量，企業80%的利潤來源於20%的產品。
買方市場不能預測，但僅僅預測20%的產品，卻是相對容易的。80%的產品波動性大，運用“敏捷”策略向前整合，如H&M的店鋪垂直訂單；20%的產品預期確定，運用“精益”策略向後整合抓利潤。
西班牙的ZARA，它的核心在於時裝設計能力，將近40%的成品從遠東低成本國家進口，餘下的則採用快速反應生產模式，低成本國家採購的未經染色的原材料，由ZARA西班牙高自動化工廠以及外包商網路協同快速生產。
在以ZARA公司為核心的供應鏈中，通過基於時間和空間的基本需求-波動需求的分離法，成功的實現了精敏策略模式。我們只見到了他有多少設計師，有什麼高效的傳輸通道，飛機快運，你卻沒有見識到它工廠的現代化自動程度，把它的優勢定義在表面的庫存少。
反應快是片面的的，背後的精敏供應鏈管理模式是無法複製的。要分析清楚“精敏供應鏈模式”的詳細決策系統是不現實的，也非我能力所及。
通過上面的簡單分析，我們不難發現，不同服裝機械已經發展到可以協作的程度，而基於機器協作產生的供應鏈管理，給這個產業帶來了巨大革命。Zara營收的急速增長規模和每年高達10%的收益複合增長率，就是最好的例證。
所以在此點題，我認為1970-1995年，服裝產業的關鍵字是：供應鏈、機器管理。為什麼把時間定義在1995年之前呢，因為ebay在1995年誕生，淘寶在2003年成立。他們代表服裝產業的一個新的形態。
3
資訊互聯時代（1995年--）
這段論述中的很多材料源引至阿裡巴巴集團學術委員會主席、湖畔大學教育長曾鳴先生。曾鳴先生認為淘寶業態是一個資料智慧的業態。這又明顯的區別於上面的以供應鏈管理見長，參與競爭的，近傳統企業ZARA，Benetton等。
他認為淘寶與傳統產業的關係是資料智慧與傳統產業的關係。從以下幾個方面來理解。
1、商業決策的智慧化、機器化。如：淘寶中，上架物品的自動優化按鈕，就是使用者可以選擇，通過淘寶的演化演算法來自動優化你的店鋪陳列，爭取最好的成交效益。
2、資料智慧，如淘寶的千人千面的自動推薦系統。資料智慧包括3個步驟：
資料化（記錄人物線上所有行為，用以往的記錄優化今後的訪問）。
演算法化（建立模型---用數學的方法收斂---程式化，例如穀歌的PageRank演算法，目的是形成回饋閉環，實現演算法的自優化）
3、產品化（創新的實現核心業務的線上化，讓你的資料可以被記錄下來，然後通過演算法不斷優化，最終實現業務的智慧化的過程。）
瞭解了淘寶利用何種方式，重塑同傳統企業的關係後，我們看看這種歷史關係是怎麼建立起來的，有何必然和應然？
互聯網早期發展的形態以新浪為代表，利用清單索引形式建立流量入口，然後把傳統的線下內容搬到線上，通過中心散播的方式分發，核心邏輯是通過優化地理和空間效率降成本，來實現生存價值。1點對多點，但是標準化。
百度滿足的是新浪模式清單海量之後效率低下的問題，它是定向需求導致的搜索流量入口。這兩種方式並行，構建了初級互聯網的入口模式。
隨後是群生態的發展，如微信，任何人都可以向成千上萬的人，展示你的價值觀、生活觀和精神狀態，以及你想表達的訴求等，全新的多點對多點模式。至此，資訊開始去中心化了，但是物質基礎仍然是中心化的。
淘寶的出現，雖然早於微信，但仍然是高於微信的形態，是多點對多點生態的升級版，因為它涵蓋了實物的範疇。
早期的淘寶，猶如培養液器皿，裡面只放2種菌體：賣家和買家，如果發芽，就是配對成功。當然作為旁觀者，我們是不清楚細菌最終是怎麼達成協議的。這個過程伴隨著反復的毀滅、溝通、協調、妥協、合作與創新。總之，就是2種菌體和培養液之間複雜的化學變化的過程，不可複製的必然結果。
作為變化的副產品，產生了諸如模特公司，網頁設計公司，支付公司，展位拍賣公司，推廣公司，生產公司等等新的變種菌體，2種原始菌體配對成功的過程，必然伴隨著這些輔助菌體的功勞。
最初的元菌體賣家和買家自身也開始變化。成千上萬的賣家中的一部分，根據群菌體這種全新的環境，變異成一種更有效率的形態，如網紅雪梨、張大奕，獨立賣家。
她們既無啟動資金，也無生產能力，甚至沒有設計能力，在以往的線下模式中，她們是沒有機會參與競爭的，現在她們充分利用羅列在自己身邊的所有要素，光速的完成了從無到有的蛻變過程。
這就是迄今為止，最大的麵點線體的互聯網生態系統，由於它是無計畫的，從底層往上進化的，是自我建構的過程，所以，是某種程度上無法複製、無敵的系統。任何新的全新的生態要想取而代之，都必須考慮2件事，1是從錯開的維度競爭，2是時間，在巨獸眾多的今天，你是沒有那麼多時間去慢慢自我建構的。
4
超級個體時代（--）
走完第三階段，你是不是很悲觀？如果這個階段，你的位置不妙，是不是意味著，就沒有其他機會了？答案是No，第四階段必然來臨，並且比你想像的一定要早。照例，我們先做一些基本的分析，來理清思路，然後提出一些猜想，來指導我們今天的行動。
傳統的品牌的核心是傳播，先有戰略，然後產品，再有傳播運營，影響公眾對品牌的文化認知，最後接受的過程。
這是一個以波特理論為核心（既成本領先，差異化和利基市場的競爭戰略），用供給創造需求的過程，最終的消費者是價值文化的被動接受者。從這種模式演化路徑來說，目前淘寶上有很多品牌，雖然是電商品牌，但本質上，還是傳統品牌的延續。
服裝行業往往是一個新運營形態出現的最佳孵化器，得益于完全的充分的市場化競爭模式。所以，淘寶上新型的運作方式的品牌或許能給出，未來形態的一些啟示。
這些新模式的品牌，我們暫時定義為新品牌。新品牌是典型的客戶驅動性類型，先得到客戶認同，在創建出具體品牌的結果，也就是網紅和粉絲共同創造一個統一的文化認同信仰。它是實際需求和潛在需求交換、互動、修正的結果，所以往往帶有爆炸性、自流量的效果。
傳統品牌通過主流管道傳播（如報紙、電視廣告、戶外廣告、門戶網站等等），主流管道傳播往往是昂貴的，以秒或平方釐米來計算成本，所以它不能展示大量的資訊，而必須是抽象化的關鍵資訊，然後通過反復強化來同化認知。
社區化傳播的另一個附加的好處是，定向的傳播獲得定向的同一的價值觀群體，同時緊密的互動又能雙向的修正價值取向內涵，強化客戶的粘性和親切感。用行為心理學的邏輯來說，就是讓你的客戶對你的品牌，進行了精神投資，他們因為在乎自己的投資，所以更願意把品牌和自己關聯起來。
新品牌另外一個顯著的特點是，生產要素的流動方式發生了變化。解釋這點之前，我們先行回顧前3個階段的特點。
第一階段：在別人拼傳統手工的時候，可哥.夏奈爾和克裡斯汀·迪奧通過另一個維度的競爭獲得了市場，那就是創意，要素是人。
第二階段：在別的企業拼創意和手工的時候，ZARA通過供應鏈維度的革命快速的獲得了市場，要素是資本（設備）。
第三個階段：在別人拼供應鏈的時候，淘寶通過資訊互聯維度的革命獲得了市場，要素是什麼呢？一眼看去，似乎模糊不清。其實是組織效率的改變，組織效率又倒逼生產要素的優化配置。
第四階段：將是生產要素全流通的時代，全部生產要素作為單獨的個體，平行的排列在立體的網路之中，這個時期競爭必然發生平行的個體身上。
那麼，第四階段是什麼呢？
我們先做一個假設，如果全部生產資源全部上線。這樣，你直接可以線上找到版師，版師將你的設計資料化後，直接傳輸給線上的工廠設備，工廠設備根據版師和設計師的資料，完成自動採購，自動分配縫製，然後投遞給設計師，設計師然後將成衣展示線上上，中意的客戶下單，需求單通過平臺直接傳遞到自動化工廠，工廠做成成品後直接投遞給客戶。
也許你會說，這不就是物聯網嗎？對，就是物聯網。這個設想顯得瘋狂，原因就在於自動化縫製的不可能。如果，紅嶺集團不是想做全產業鏈，而是，全力讓自己的生產流程模組化，然後全部上線，簡化到只要有標準的需求單，工廠的設備就能根據需要自動調度，完成一件成衣。
如果，傳統的制造型工廠把努力用在核心業務上線這個維度上，而不是又想做設計，又想做銷售，又要做戰略家，所有的事你一個人包圓。
請問，在這個維度上，環顧世界，你的對手又在哪裡？對你的需求確是滿滿的。成千上萬的個體會被這種革新解放，成千上萬的需求將被創造，這些個體既是參與者，也是自負盈虧的被激勵者。通過製造端核心業務的上線，然後市場參與者自建構的方式運作的生態，現有的巨頭如何擊敗你？
歷史不會簡單重複，但錯綜複雜的種種因素相互交集，卻導致一定的必然，那就效率的必然。企業作為新式的競爭主體出現還是近代的事，之前競爭的主體是以村和更早的競爭主體家庭為單位。企業組織的效率高於鬆散組織的村和家庭，而現代的社群形態又超越的企業。
如淘寶這樣的社群，就像一部複雜的生物因數堆砌的電腦，不管中間的計算過程多麼複雜，競爭力卻遠遠強過單個的企業，請注意，它不是單一的企業了，而是企業的集群組成的生態系統。
可以遇見未來的生態系統必將是進一步的去中心化的過程。企業的形態解體，取代的是個人的形態，一種完全的充分的個體競爭形態，你可以通過物聯網獲得以前只有通過組織才能獲得的有價值的資源，你可以創新的重組資源和產品，從而提供全新的服務和產品。
最終的重點落到了個人上，企業的幻滅速度加速，而搶先準備的個人卻能贏得先機。這就是我要強調的，超級個體時代。
超級個體時代。舊時代，人是點，人的技能是線，社會關係是網，網線的契合程度決定個人的際遇。超級個體時代，需求是極其多元的，人還是點，但人的技能是射線，是透過點的密密麻麻的射線，全方位的射向我們所處的網立體中。
所以，多元的學習就是我們現在面臨的最好選擇，不管處於何種環境，多元的學習全融合的貫通，都將是必須的。超級個體時代合作的雙方是超級個體的集合，自我優化的集合和人工智慧的有機結合，智慧優化的選擇摒棄無用資訊的干擾，最終實現效率的極致優化。
可以預見的是，全部生產資料的上線，就是不遠的將來即將實現的現實。而當下最有前景的事情就在我們身邊，就在所有人的身邊，如何去優化你所處的系統，讓你的系統作為智慧生態的一部分，可以上線，這也是我們現在所能做的最有價值的事情。
正式討論
1
對於服裝產業現狀的思考？
Jasmine-上海-3群副群主
考慮過未來銷售管道問題，線下該如何佈局，線上究竟還有多少增長空間。線下佈局，未來的百貨會不會變成買手制或者有什麼其他轉變，mall裡面服裝品牌的占比，現在都在做餐飲和家居了。
每一個做服裝的人都說自己賣的是情懷，但是每天都在分析銷售和利潤。昨天逛了一下月星環球港，覺得裝修無比奢華，但體驗特別差。他就是聚+逛，但是由於品牌風格，定位不集中，逛得很累。
Sigrid-湖州-設計
如果買布料的時候能有像拼多多那樣的平臺就好了。因為如果作為剛畢業或正在畢業想自己試一試開一家超小型服裝自己設計自己做自己零售的店又沒多少資金的人來說。其實生活館那樣的挺好的。
我之前一直以為茶社是爺爺練太極侃大山的地方，但是現在的茶社裝修的很有意境，也會有講座，活動什麼的，甚至還是促成商業交易或合作的契機。我覺得服裝店並不是以服裝店的形態出現，可能是其他的什麼形式。就像現 在壓力大節奏快，人們越來越喜歡綜藝一樣。
風也也-深圳-男裝
生活館的形態應該是一個健康的形態呢。
WAITING-上海-5群副群主
我覺得無論是分析銷售也好利潤利好 還是去賣情懷也好，其實都是從客戶的角度出發，看客戶需求什麼的。
waki-深圳-設計師
我感覺未來大眾被細分更多，複雜化是主流。未來人們有更多的選擇需求，價格因素占比更小，除了情懷，風格，行業需要提供更多的精神追求。那時候，玩時尚，服裝的也許多半不是服裝人。
Maria-上海-時尚加速器
剛剛看到海瀾之家的店面感覺那樣的體驗店已經有點過時了。由於網路方式網紅也是替代明星效應，甚至更有價值創造。
淩芯-廣州-廣東群副群主
如果一個服裝店，集衣服、鞋包配飾、服裝秀、沙龍、網紅同體……你們會覺得好玩不？
小
結
總結大家的討論，內容如下，有些方向非常具有啟發意義。
電商和實體產業的關係？生產要素如何低成本展開，以有利於大家參與創造價值的過程？傳統服裝店模式是否會轉向為價值觀體驗的模式？服裝的靈魂是設計還是需求？還是需求的藝術化呈現？
線下店的體驗缺陷：賣產品的動機超過了服務的動機，導致服務品質低下；品牌標籤不清晰，產品定位不清晰，消費者無法及時挑到合意產品，浪費大量時間一無所獲，這叫選擇成本高，消費成本高。
店內服務體驗是全方位的，既包括視覺的舒適，行為活動的愜意，精准導購的效率，還包括嗅覺體驗和聲音體驗的愉悅。
這些綜合體驗的價值塑造產品與眾不同的附加價值。在可以遇見的未來，複雜不意味著成本高。淘寶的生態何其複雜，但效率卻十分的高。企業要實現利潤抱負，首先得學會以人為本。時間對於個人來說，是極度稀缺的，對於想抓取到消費者盈餘時間的商家來說，更是稀缺的。
2
領袖的價值
waki-深圳-設計師-深圳-設計師
現階段的行業領袖依然是線下大型品牌。潮店，買手店鋪，奢侈品店鋪，各種形態的時尚品牌。國外大牌依然領導時尚主流，夏奈爾，阿瑪尼，Gucci等等，我們所處的時尚環境變化的是複雜性。
Maria-上海-時尚加速器
Zara H&M 優衣庫這些算嗎？
巴黎-辛米-採購供應鏈學生
Sandro，maje淘寶翻版多上天。
風也也-深圳-男裝
舉個例子，如：華為，在電子產品某一塊領域，就是領袖人物。ZARA，Benetton，H&M是以供應鏈管理見長的典型代表企業，明顯不同於同時期的Chanel、Diro、PRADA、FENDI、KENZO這些品牌。
Diro，chanel個人風格設計方面的領袖。反向價值觀：就是一個企業的價值，由他的對手來定義。如果你有對手，他認為他需要花1000萬擊敗你，你的價值就是1000萬。這就是反向價值定義法。
Jerry上海 商品企劃
Pantone也算吧
Jasmine-上海-3群副群主
認同，大部分品牌是跟隨者，包括coach mk 等品牌。騰訊應該算是社交網路的領袖
不同階段行業領袖的分析，讓我們即能看到行業變化背後的宏大邏輯，又能告訴我們革新產業的一般性原理，以及不同的生產要素在不同的環境中如何變化影響，以及新生的產業運作邏輯，如何從不被廣泛理解的星星之火，變成燎原之勢。
所以，你想瞭解一個行業，最好的辦法就是去瞭解這個行業的領袖在做什麼，瞭解了領袖們在做什麼，你就瞭解了這個行業的全貌。
3
小眾生態觀察家
風也也-深圳-男裝
例如：我在題材中距離的#FFFFFFT，“有堅持‘單調’至極而反轉勝出的#FFFFFFT”。這個就是小眾的典型代表。
其實這些小眾的品牌帶有很多未來超級個體時代的影子。小眾品牌的特點是一般規模不大，但是卻有重量級的消費者。他們引領風氣之先。
Sigrid-湖州-設計
Xander Zhou算嗎？
Jerry上海 商品企劃
這些品牌的消費者忠誠度都會很高吧。小眾品牌變成超級個體還是難的吧，受眾規模也有限。
Maria-上海-時尚加速器
小眾品牌是以設計為特色？
我們觀察行業領袖們在做什麼，他能告訴我們理所當然的行業全貌，但並不能告訴我們意料之外的特例，而小眾品牌，卻能豐富我們對整體行業的全部認知。
小眾品牌我們給出一個狹義的定義，經營規模小，但是品牌影響大的品牌。為什麼關注這樣的小眾品牌，因為她們背後蘊藏的邏輯契合時代變化的新增量，這些增量因為她們而產生。
現在的小眾未必是今後的小眾，要用動態的眼光看待這些創新性的小眾品牌。
4
企業管理的創新和再認識
風也也-深圳-男裝
德魯克，200年的組織創新總結為3次革命：
1. 第一次工業革命，核心是機器取代了體力，技術取代了技能；（技能源於經驗，手工）；
2. 第二次是生產力革命，1880年到二戰。核心是以泰勒制為代表的科學管理的普及。工作被知識化，強調標準化、可度量等概念，公司這種組織隨著科學管理思想的發展而興起。（面對的情況是流水線上的工人，用管理提高生產線上的人的效率。職能管理---M型的組織管理---矩陣管理）；
3. 第三次是管理革命，知識成為超越資本和勞動力最重要的生產要素。和體力勞動者相比，知識工作者的效率無法觀察和度量，管理的中心從可度量的考核轉向激勵和動機匹配。
如：期權激勵廣泛的運用在創新型科技企業中。（從提高製造前沿單個人的效率----提高組織的整體效率。IBM、淡馬錫等公司）；
第四次革命為創造力的革命。人工智慧將取代可結構化的知識，而唯有創造力，機器暫時還無法取代。相對應的未來最有價值的人是以創造力、洞察力、對客戶的感知力為核心特徵的。（資料智慧的起點是產品化。極客文化。IC角色）。
Facebook管理案例:
1、Facebook內部有一套工作流的軟體，要求所有工程師對於任何產品跟技術的討論，他們所寫的任何代碼，都必須被記錄在這個工作流軟體當中，才被認為是在有效的工作。任何沒有被記錄下來的資訊都不認為是他們的工作，得不到認可。
2、這樣一個工作流體系，它實際上變成了企業的知識庫，每一個工程師所寫的每一行代碼都在這裡面，隨時可以去看五年前這個產品背後的邏輯，它的代碼為什麼是這麼寫的，這就變成了一個共用知識庫。
3、附帶的好處是非常讓人震撼的，這就是平臺相對於管理的效率。在Facebook很大程度上晉升是不需要再去重新被討論。你的能力到了什麼程度，你該不該晉升，只要看你最終在這個巨大的知識庫裡面貢獻了多少行代碼，你的代碼被多少人重複使用，你對整個組織的貢獻就一清二楚。
4、這樣一種平臺性合作所提供的價值是遠遠大於傳統管理上每個人都在自己密閉的環境下運作。
平行運作的資訊流管理平臺為不同部門優化決策提供了可能。基於這種可能，平行的資源配置方式就是必然的選擇。
任何一個人都可以在這個協同資訊流網路上獲取相關資訊，調動相關資源，去解決某個節點上出現的問題。而不是傳統企業的那種從上而下的指令式層層衰竭的處理方式。
就是完全用資料化的方式來測量、評估和監控創新。首先，定義企業的價值目標函數（現有業務的完整的資料化，然後用資料化的方式定義出企業試圖優化的方向）。
以前我們往往用概念化的單一的目標，比如銷售額，轉化率，產出率，返修率等等，來作為效益考核的指標。單一化的指標往往忽略了太多的重要因素，比如客戶的滿意度，需求個性化傾向，員工的成長空間，市場環境的變化等等，這些關於企業未來重要而不緊急的事情。
效率矩陣管理模型的方式下，我們可以定義幾百個、幾千個指標，建立基於資料智慧動態類比契合來營造一個可能的健康生態。
waki-深圳-設計師
未來的管理不再是自上而下，也許是自下而上，我想說，服裝公司的管理更有可能是自外而內，我們被顧客管理。今天的設計工作室紛紛脫離服裝公司形態在獨立運作，我覺得這也是一種服裝行業的新的管理模式的成熟化。
我覺得未來的產業聯合和獨立個體的結合是必須的，我們獨立運作，我們也聯盟出擊。所有的設計師都可以做到自由創意最大化空間。而且設計師不限制于專業，凡是喜歡服裝的有創作欲望的個體都可以借助平臺做設計！
紅領開啟了一個概念，也許它會成為炮灰，但是它有存在的意義。
江西-王磊-服裝設計
我國大多數服裝企業屬民營企業，企業的決策者往往集管理者、執行者等多種身份於一身，他們多靠經驗來管理著自己的企業。
Vincent上海 外貿
現在中小服裝廠也可以用其它的方式。用資料化管理車位元是有的。只不過他們沒那麼大。
李崢-江蘇-呢大衣貼牌
股權是忽悠人的。股權是對科技型利潤高的企業比較適用，對勞動密集型和資本型行業不太適用。
產品成本我們可以簡單的分為2種：一是產品成本，而是組織成本。產品成本包含原材料等一切生產要素的集合，組織成本包含串聯、協調生產要素一切成本。組織成本對應組織管理效率。
組織管理模式經歷了從以提高個體生產效率的人事管理階段，到基於單一行動結果的業績激勵階段，到基於動因驅動的賦能的轉變的階段，而動因驅動的核心是活力和創造力。
這種邏輯下的企業組織狀態是資源自由流通的平臺，而非以往基於管理為核心的科層制框架。它的特徵是自下而上的、平行的、共用的。
5
“零”成本企業形態探究
Vincent上海 外貿
半自動機器。
李崢-江蘇-呢大衣貼牌
現在西部有服裝公司開在鎮上或村裡，然後家家戶戶有縫紉機做單件流或固定模式。
Sigrid-湖州-設計
把每個企業作為流水線上的一環嗎？
WAITING-上海-5群副群主
有個問題，同質化的資源線上上如何分配，那麼人作為個體也是被市場調整需求了，那這樣我們也可以把人當著大系統裡面的一件商品，大系統需要你去哪裡去做什麼，你就出現在什麼位置，由系統進行最優配置。
waki-深圳-設計師
物聯網，把人工紐帶功能降到最低，人工智慧和資料演算法讓物物相連，直達目的地。物聯網在人工智慧時代甚至從腦電波開始行動，你的腦電波顯示你想要一件什麼樣的比基尼，接收到的機器就開始製作。
提到企業模式優化，大家首先想到的是自動化，仿佛自動化就是成本最低。今天剛好看到一篇新聞，來的太及時了。
原文貼出“新華社：通過互聯網平臺，工廠分享生產線空檔期，以實現企業閒置資源的高效利用，一種以“分享產能”“共用工廠”的新型生產模式在全國各地興起。阿裡巴巴集團旗下1688淘工廠平臺提供的資料顯示，目前，全國已經有1.5萬家服裝工廠開始轉變生產方式。”
生產資源上線的第一步，等你太久啦。其他的不想多說啦，這就是典型的優化成本的創新企業形態。
6
需求的長度和時間的價值
風也也-深圳-男裝
需求的長度：就是消費者到達成品的長度，萬變不離其中，歷史上所有形式的革新，都離不開這個長度。
時間在未來是極度稀缺的資源，從最早的央視，幾秒鐘的廣告就是天價，到今天，一個首頁廣告也是價值不菲，到粉絲經濟，賺取的就是消費者的盈餘時間，如果沒有對時間極致的關注，未來不能贏得消費者。
WAITING-上海-5群副群主
需求是原動力 有需求才有產生的必要，有需求才有出現的價值.
李崢-江蘇-呢大衣貼牌
設計是要時間沉澱和經驗的。
消費者抵達產品和服務的長度，決定了產品和服務的靈活性、時效性，是企業背後競爭邏輯的關鍵著眼點。
文化科技的反覆運算速度決定了瞬息萬變的今天，通過長時間的預測，是不可能定義市場的。傳統的市場，消費者獲取一種服務，從材料到加工，最後成品的時間長度少則幾周，多則幾個月，這在平行化生產要素的今天，是無法想像的。
同時競爭的戰場變成了爭奪用戶的盈餘時間，誰能博得用戶的時間，才能最終變現產品價值。對時間的極致爭奪讓它變得極度稀缺，而從什麼維度取爭取時間，我們是否準備好了。
莊主總結
技術將把我們帶向平行資源時代，共用工廠只是傳統生產要素上線的萌芽，資料智慧大概率替代傳統組織價值，個人的生長不再依附于傳統的組織架構，而是基於技術和智慧而凝聚的超級個體的集合，未來將再一次拓展我們資訊的觸角，我們可以靈活地重組身邊的資源，及時回饋地締造新的價值。
而對不同知識系統的交叉融通能力，對不同領域技術的學習輸出能力，將需要作為超級個體的我們，基於我們現在的狀態，持續不斷地認知反覆運算和升級。大勢將至，未來已來，不管你是誰，請自我成就，屬於你的超連結屬性！
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不受社會習俗的約束，舉止和行為都自由自在，強烈的求知欲和好奇心，見多識廣，樂意瞭解新事物，閱讀大量的書籍，通過書體驗人生，富有創造性，自律，敬業而執著。我們再用這些標準來對比可哥.夏奈爾，她出身貧寒而超脫階層，她強悍獨立，而又婉約端莊。1900年的大部分女性可能都有內心開放浪漫的特質，但不能同時兼具獨立，浪漫哀怨而無法強悍自得，優雅端莊卻未必能淡然獨立。
正是因為這種稀缺的，超出時代的品質，她的個人魅力大放異彩。她的粉絲兼贊助者清單雲集了當時代的各種“大V”，包括英俊而有冒險精神的軍官，富有而儒雅的大公，前衛而玩世不恭的藝術家畢卡索，進步詩人尚·高克多和革命派作曲家伊戈爾·斯特拉文斯基等等等，而這些只是這份豪華清單中的冰山一角而已。
可見這樣的可哥·夏奈爾，對傳統宮廷服飾繁文縟節的打破，不是偶然。同時，柔美中加入陽剛的男性特徵，也自然而然成為了她作品中的應有之義。我們也不難想像，以她的這種高貴而大膽的品味，為什麼她的時裝會大受歡迎。
它為迫切希望擁抱新生活女性帶來福音，後世這樣評價可哥.夏奈爾，說她是“用生命譜寫的浪漫樂章”，“優雅的果實”。
手工的時代含義就不難解釋了，任何時裝工藝的創新，在當時來看必將對應著手工藝的突破，傳統的工藝是不能解決全新服裝式樣的全部問題的，而創新的工藝註定將區分普通成衣和高級定制的界限，所以最開始，也只有高級定制才叫時裝。
除了可哥·夏奈爾，還必須談論一個人，這個人就是沃斯。沃斯是服裝設計師時代的奠基人，他確定了定制服裝無與倫比的品質和聲名顯赫的手工業。可見，以創意和手工為核心競爭力的服裝設計大師和手工匠人是這時期服裝產業競爭的主要維度。
1943年，時裝行業轉正，設計師在高定和成衣行業中流動。有了定制時裝、定制時裝設計師，創意定制時裝及高級時裝
時裝產業正式正名是在1943年開始，從這一年開始時裝正式成為一個獨立的行業，在行業分級中被確認。5年後，傳統高定開始向公眾低頭，標誌性的事件是Dior開始轉向高級成衣系列，這也是私人化獨一化定制時代結束的標誌。
它產生的背景是“高定”業務的下滑以及瘋狂的盜版。經過30年的摸索和融通，高級時裝設計大師逐漸領略到成衣創意的樂趣，意識到不斷的創新才是自我保護的最好措施。至此，各種類型的服裝設計師開始同台競技。
這裡，需要插入一段關於克裡斯汀·迪奧軼事，便於我們理解Dior的內涵，同時印證我們人本主義時代定位的概念。
克裡斯汀·迪奧出生于富裕的上層社會，富有教養而酷愛藝術，從來就不缺乏對高級品味的獨立理解。殘酷的是，對純藝術的不懈追求不一定能結出藝術大師的果。極盡困苦的時候露宿街頭，饑不裹腹。
歷經沉浮，終於在1946年，已過不惑之年的克裡斯汀·迪奧才在巴黎的Montaigne大道開設了自己的第一家店。店名“Dior”。Dior法文中是“Dieu（上帝）”+“Or（金子）”的組合，既上帝遺失在塵埃中的一粒金子，沒有什麼能阻擋它散發自己的光芒，這也許就是克裡斯汀·迪奧在困苦中能堅持下來的原因吧”。
在他身上，既有對上層服飾傳統的先天瞭解，又有藝術能力的後天修為，所以註定他起步就是高級訂制。
才華橫溢的成衣設計師開始做為時尚運動的創新者，從幕後走向前臺。標誌事件是：1950年，以威爾和郎貝為代表的設計師開始以自己的品牌，來銷售時裝，徹底拜託了零售商和工業企業的制約。
1973年，成衣和定制再次合併組成法國高級時裝工會
70年代是高級成衣的輝煌時代，這個時候的高級女裝成衣，幾乎俘虜了全球女人的心。同時，也是年輕的創意成衣設計師的巔峰時代。大量的青年創意設計師開始與工業企業聯盟，發展出自有的品牌。
定制設計風格的逐漸黯淡，被更為璀璨的創意設計風格取代。這個時代湧現出太多大名鼎鼎、影響全球時尚的品牌，這也是一個個人創意拯救時尚的時代，許多破產的傳統品牌因為新生設計師的加盟，而重煥光彩。
至此，我們簡單的走完了從1900年開始的70年，時裝到服裝的進化歷程。如果把70年的服裝發展史濃縮成幾個簡單的關鍵字的話，我覺得就是個人，創意，手工。對應的主體是，設計師、工匠和消費者，他們是時尚產業的給予者和接納者，是這個時代服裝產業的核心力量，是需求自我實現的完美閉環。
從另一個角度來說，看懂這個時期大師們的作品，你只需要瞭解大師的生平就行。人本主義時代設計師的創意概念，就是他們用生命譜寫的樂章。
2
機器管理時代（1970-1995年）
在創意設計師風光無限的時候，服裝產業正在發生變化。進入80年代，風格顧問成為新行業的核心角色，藝術總監，設計總監及產品總監等，而原先週邊的創意工作室喪失了原有的優勢。
這些所謂的風格顧問實際上不僅僅是參與設計，同時兼顧企業銷售報表盈虧，他們通過產品的結構價位，市場細分運營手段，供應鏈精准控制和各種發佈會，紙媒體全方位的造勢，提升企業業績。
同時期，各種服裝設備的設計日趨自動化，生產過程的自動化、流水化，企業管理平臺的資料智慧化，都是1900年前後不能比擬的。設備技術的快速整合進步，已經為新服裝運作形態的產生奠定了堅實的物質基礎。
日趨激烈的市場競爭環境下，企業已經無法面對快速且無法預測的買方市場，單一企業已經不能完全依賴自身在市場中獲勝，於是企業開始專注於自己的核心優勢，定位於價值鏈的某一節點以供應鏈的形式參與競爭。供應鏈管理作為新經濟增長點是90年代的顯著特點。
供應鏈主體做為競爭主體而言優勢明顯，如核心競爭力優化整合、集約化資源利用、產品周轉率高、現金流動比率高、精准庫存動態管理等，有學者把這種供應鏈管理模式稱為基於子鏈集成的精敏供應鏈管理模式，名字雖長，但是表達準確形象。
“精”既單位產出擺動時鐘準確，涉及到需求單管理、物料管理、設備管理、傳輸管理的無間協作，是生產資源向後整合的“精益”策略。
“敏”指組織架構、資訊技術、物流及溝通的柔性聯通能力，是面向客戶需求的向前整合的“敏捷”策略。“精敏”簡單理解就是打破所有障礙，保證物流、現金、生產要素、資訊到達最終客戶的長度最短。
ZARA，Benetton，H&M是以供應鏈管理見長的典型代表企業，明顯不同於同時期的Chanel、Diro、PRADA、FENDI、KENZO這些品牌。在H&M中，80%的產品頻繁的補貨翻單，20%的產品從2011年開始，原價售賣到2014年。
讓我們用上面的精敏供應鏈模式來解釋一下，我們就能明白其後的邏輯。這裡涉及到一個概念“帕雷托曲線法”：企業中20%的生產線承擔80%的產出量，企業80%的利潤來源於20%的產品。
買方市場不能預測，但僅僅預測20%的產品，卻是相對容易的。80%的產品波動性大，運用“敏捷”策略向前整合，如H&M的店鋪垂直訂單；20%的產品預期確定，運用“精益”策略向後整合抓利潤。
西班牙的ZARA，它的核心在於時裝設計能力，將近40%的成品從遠東低成本國家進口，餘下的則採用快速反應生產模式，低成本國家採購的未經染色的原材料，由ZARA西班牙高自動化工廠以及外包商網路協同快速生產。
在以ZARA公司為核心的供應鏈中，通過基於時間和空間的基本需求-波動需求的分離法，成功的實現了精敏策略模式。我們只見到了他有多少設計師，有什麼高效的傳輸通道，飛機快運，你卻沒有見識到它工廠的現代化自動程度，把它的優勢定義在表面的庫存少。
反應快是片面的的，背後的精敏供應鏈管理模式是無法複製的。要分析清楚“精敏供應鏈模式”的詳細決策系統是不現實的，也非我能力所及。
通過上面的簡單分析，我們不難發現，不同服裝機械已經發展到可以協作的程度，而基於機器協作產生的供應鏈管理，給這個產業帶來了巨大革命。Zara營收的急速增長規模和每年高達10%的收益複合增長率，就是最好的例證。
所以在此點題，我認為1970-1995年，服裝產業的關鍵字是：供應鏈、機器管理。為什麼把時間定義在1995年之前呢，因為ebay在1995年誕生，淘寶在2003年成立。他們代表服裝產業的一個新的形態。
3
資訊互聯時代（1995年--）
這段論述中的很多材料源引至阿裡巴巴集團學術委員會主席、湖畔大學教育長曾鳴先生。曾鳴先生認為淘寶業態是一個資料智慧的業態。這又明顯的區別於上面的以供應鏈管理見長，參與競爭的，近傳統企業ZARA，Benetton等。
他認為淘寶與傳統產業的關係是資料智慧與傳統產業的關係。從以下幾個方面來理解。
1、商業決策的智慧化、機器化。如：淘寶中，上架物品的自動優化按鈕，就是使用者可以選擇，通過淘寶的演化演算法來自動優化你的店鋪陳列，爭取最好的成交效益。
2、資料智慧，如淘寶的千人千面的自動推薦系統。資料智慧包括3個步驟：
資料化（記錄人物線上所有行為，用以往的記錄優化今後的訪問）。
演算法化（建立模型---用數學的方法收斂---程式化，例如穀歌的PageRank演算法，目的是形成回饋閉環，實現演算法的自優化）
3、產品化（創新的實現核心業務的線上化，讓你的資料可以被記錄下來，然後通過演算法不斷優化，最終實現業務的智慧化的過程。）
瞭解了淘寶利用何種方式，重塑同傳統企業的關係後，我們看看這種歷史關係是怎麼建立起來的，有何必然和應然？
互聯網早期發展的形態以新浪為代表，利用清單索引形式建立流量入口，然後把傳統的線下內容搬到線上，通過中心散播的方式分發，核心邏輯是通過優化地理和空間效率降成本，來實現生存價值。1點對多點，但是標準化。
百度滿足的是新浪模式清單海量之後效率低下的問題，它是定向需求導致的搜索流量入口。這兩種方式並行，構建了初級互聯網的入口模式。
隨後是群生態的發展，如微信，任何人都可以向成千上萬的人，展示你的價值觀、生活觀和精神狀態，以及你想表達的訴求等，全新的多點對多點模式。至此，資訊開始去中心化了，但是物質基礎仍然是中心化的。
淘寶的出現，雖然早於微信，但仍然是高於微信的形態，是多點對多點生態的升級版，因為它涵蓋了實物的範疇。
早期的淘寶，猶如培養液器皿，裡面只放2種菌體：賣家和買家，如果發芽，就是配對成功。當然作為旁觀者，我們是不清楚細菌最終是怎麼達成協議的。這個過程伴隨著反復的毀滅、溝通、協調、妥協、合作與創新。總之，就是2種菌體和培養液之間複雜的化學變化的過程，不可複製的必然結果。
作為變化的副產品，產生了諸如模特公司，網頁設計公司，支付公司，展位拍賣公司，推廣公司，生產公司等等新的變種菌體，2種原始菌體配對成功的過程，必然伴隨著這些輔助菌體的功勞。
最初的元菌體賣家和買家自身也開始變化。成千上萬的賣家中的一部分，根據群菌體這種全新的環境，變異成一種更有效率的形態，如網紅雪梨、張大奕，獨立賣家。
她們既無啟動資金，也無生產能力，甚至沒有設計能力，在以往的線下模式中，她們是沒有機會參與競爭的，現在她們充分利用羅列在自己身邊的所有要素，光速的完成了從無到有的蛻變過程。
這就是迄今為止，最大的麵點線體的互聯網生態系統，由於它是無計畫的，從底層往上進化的，是自我建構的過程，所以，是某種程度上無法複製、無敵的系統。任何新的全新的生態要想取而代之，都必須考慮2件事，1是從錯開的維度競爭，2是時間，在巨獸眾多的今天，你是沒有那麼多時間去慢慢自我建構的。
4
超級個體時代（--）
走完第三階段，你是不是很悲觀？如果這個階段，你的位置不妙，是不是意味著，就沒有其他機會了？答案是No，第四階段必然來臨，並且比你想像的一定要早。照例，我們先做一些基本的分析，來理清思路，然後提出一些猜想，來指導我們今天的行動。
傳統的品牌的核心是傳播，先有戰略，然後產品，再有傳播運營，影響公眾對品牌的文化認知，最後接受的過程。
這是一個以波特理論為核心（既成本領先，差異化和利基市場的競爭戰略），用供給創造需求的過程，最終的消費者是價值文化的被動接受者。從這種模式演化路徑來說，目前淘寶上有很多品牌，雖然是電商品牌，但本質上，還是傳統品牌的延續。
服裝行業往往是一個新運營形態出現的最佳孵化器，得益于完全的充分的市場化競爭模式。所以，淘寶上新型的運作方式的品牌或許能給出，未來形態的一些啟示。
這些新模式的品牌，我們暫時定義為新品牌。新品牌是典型的客戶驅動性類型，先得到客戶認同，在創建出具體品牌的結果，也就是網紅和粉絲共同創造一個統一的文化認同信仰。它是實際需求和潛在需求交換、互動、修正的結果，所以往往帶有爆炸性、自流量的效果。
傳統品牌通過主流管道傳播（如報紙、電視廣告、戶外廣告、門戶網站等等），主流管道傳播往往是昂貴的，以秒或平方釐米來計算成本，所以它不能展示大量的資訊，而必須是抽象化的關鍵資訊，然後通過反復強化來同化認知。
社區化傳播的另一個附加的好處是，定向的傳播獲得定向的同一的價值觀群體，同時緊密的互動又能雙向的修正價值取向內涵，強化客戶的粘性和親切感。用行為心理學的邏輯來說，就是讓你的客戶對你的品牌，進行了精神投資，他們因為在乎自己的投資，所以更願意把品牌和自己關聯起來。
新品牌另外一個顯著的特點是，生產要素的流動方式發生了變化。解釋這點之前，我們先行回顧前3個階段的特點。
第一階段：在別人拼傳統手工的時候，可哥.夏奈爾和克裡斯汀·迪奧通過另一個維度的競爭獲得了市場，那就是創意，要素是人。
第二階段：在別的企業拼創意和手工的時候，ZARA通過供應鏈維度的革命快速的獲得了市場，要素是資本（設備）。
第三個階段：在別人拼供應鏈的時候，淘寶通過資訊互聯維度的革命獲得了市場，要素是什麼呢？一眼看去，似乎模糊不清。其實是組織效率的改變，組織效率又倒逼生產要素的優化配置。
第四階段：將是生產要素全流通的時代，全部生產要素作為單獨的個體，平行的排列在立體的網路之中，這個時期競爭必然發生平行的個體身上。
那麼，第四階段是什麼呢？
我們先做一個假設，如果全部生產資源全部上線。這樣，你直接可以線上找到版師，版師將你的設計資料化後，直接傳輸給線上的工廠設備，工廠設備根據版師和設計師的資料，完成自動採購，自動分配縫製，然後投遞給設計師，設計師然後將成衣展示線上上，中意的客戶下單，需求單通過平臺直接傳遞到自動化工廠，工廠做成成品後直接投遞給客戶。
也許你會說，這不就是物聯網嗎？對，就是物聯網。這個設想顯得瘋狂，原因就在於自動化縫製的不可能。如果，紅嶺集團不是想做全產業鏈，而是，全力讓自己的生產流程模組化，然後全部上線，簡化到只要有標準的需求單，工廠的設備就能根據需要自動調度，完成一件成衣。
如果，傳統的制造型工廠把努力用在核心業務上線這個維度上，而不是又想做設計，又想做銷售，又要做戰略家，所有的事你一個人包圓。
請問，在這個維度上，環顧世界，你的對手又在哪裡？對你的需求確是滿滿的。成千上萬的個體會被這種革新解放，成千上萬的需求將被創造，這些個體既是參與者，也是自負盈虧的被激勵者。通過製造端核心業務的上線，然後市場參與者自建構的方式運作的生態，現有的巨頭如何擊敗你？
歷史不會簡單重複，但錯綜複雜的種種因素相互交集，卻導致一定的必然，那就效率的必然。企業作為新式的競爭主體出現還是近代的事，之前競爭的主體是以村和更早的競爭主體家庭為單位。企業組織的效率高於鬆散組織的村和家庭，而現代的社群形態又超越的企業。
如淘寶這樣的社群，就像一部複雜的生物因數堆砌的電腦，不管中間的計算過程多麼複雜，競爭力卻遠遠強過單個的企業，請注意，它不是單一的企業了，而是企業的集群組成的生態系統。
可以遇見未來的生態系統必將是進一步的去中心化的過程。企業的形態解體，取代的是個人的形態，一種完全的充分的個體競爭形態，你可以通過物聯網獲得以前只有通過組織才能獲得的有價值的資源，你可以創新的重組資源和產品，從而提供全新的服務和產品。
最終的重點落到了個人上，企業的幻滅速度加速，而搶先準備的個人卻能贏得先機。這就是我要強調的，超級個體時代。
超級個體時代。舊時代，人是點，人的技能是線，社會關係是網，網線的契合程度決定個人的際遇。超級個體時代，需求是極其多元的，人還是點，但人的技能是射線，是透過點的密密麻麻的射線，全方位的射向我們所處的網立體中。
所以，多元的學習就是我們現在面臨的最好選擇，不管處於何種環境，多元的學習全融合的貫通，都將是必須的。超級個體時代合作的雙方是超級個體的集合，自我優化的集合和人工智慧的有機結合，智慧優化的選擇摒棄無用資訊的干擾，最終實現效率的極致優化。
可以預見的是，全部生產資料的上線，就是不遠的將來即將實現的現實。而當下最有前景的事情就在我們身邊，就在所有人的身邊，如何去優化你所處的系統，讓你的系統作為智慧生態的一部分，可以上線，這也是我們現在所能做的最有價值的事情。
正式討論
1
對於服裝產業現狀的思考？
Jasmine-上海-3群副群主
考慮過未來銷售管道問題，線下該如何佈局，線上究竟還有多少增長空間。線下佈局，未來的百貨會不會變成買手制或者有什麼其他轉變，mall裡面服裝品牌的占比，現在都在做餐飲和家居了。
每一個做服裝的人都說自己賣的是情懷，但是每天都在分析銷售和利潤。昨天逛了一下月星環球港，覺得裝修無比奢華，但體驗特別差。他就是聚+逛，但是由於品牌風格，定位不集中，逛得很累。
Sigrid-湖州-設計
如果買布料的時候能有像拼多多那樣的平臺就好了。因為如果作為剛畢業或正在畢業想自己試一試開一家超小型服裝自己設計自己做自己零售的店又沒多少資金的人來說。其實生活館那樣的挺好的。
我之前一直以為茶社是爺爺練太極侃大山的地方，但是現在的茶社裝修的很有意境，也會有講座，活動什麼的，甚至還是促成商業交易或合作的契機。我覺得服裝店並不是以服裝店的形態出現，可能是其他的什麼形式。就像現 在壓力大節奏快，人們越來越喜歡綜藝一樣。
風也也-深圳-男裝
生活館的形態應該是一個健康的形態呢。
WAITING-上海-5群副群主
我覺得無論是分析銷售也好利潤利好 還是去賣情懷也好，其實都是從客戶的角度出發，看客戶需求什麼的。
waki-深圳-設計師
我感覺未來大眾被細分更多，複雜化是主流。未來人們有更多的選擇需求，價格因素占比更小，除了情懷，風格，行業需要提供更多的精神追求。那時候，玩時尚，服裝的也許多半不是服裝人。
Maria-上海-時尚加速器
剛剛看到海瀾之家的店面感覺那樣的體驗店已經有點過時了。由於網路方式網紅也是替代明星效應，甚至更有價值創造。
淩芯-廣州-廣東群副群主
如果一個服裝店，集衣服、鞋包配飾、服裝秀、沙龍、網紅同體……你們會覺得好玩不？
小
結
總結大家的討論，內容如下，有些方向非常具有啟發意義。
電商和實體產業的關係？生產要素如何低成本展開，以有利於大家參與創造價值的過程？傳統服裝店模式是否會轉向為價值觀體驗的模式？服裝的靈魂是設計還是需求？還是需求的藝術化呈現？
線下店的體驗缺陷：賣產品的動機超過了服務的動機，導致服務品質低下；品牌標籤不清晰，產品定位不清晰，消費者無法及時挑到合意產品，浪費大量時間一無所獲，這叫選擇成本高，消費成本高。
店內服務體驗是全方位的，既包括視覺的舒適，行為活動的愜意，精准導購的效率，還包括嗅覺體驗和聲音體驗的愉悅。
這些綜合體驗的價值塑造產品與眾不同的附加價值。在可以遇見的未來，複雜不意味著成本高。淘寶的生態何其複雜，但效率卻十分的高。企業要實現利潤抱負，首先得學會以人為本。時間對於個人來說，是極度稀缺的，對於想抓取到消費者盈餘時間的商家來說，更是稀缺的。
2
領袖的價值
waki-深圳-設計師-深圳-設計師
現階段的行業領袖依然是線下大型品牌。潮店，買手店鋪，奢侈品店鋪，各種形態的時尚品牌。國外大牌依然領導時尚主流，夏奈爾，阿瑪尼，Gucci等等，我們所處的時尚環境變化的是複雜性。
Maria-上海-時尚加速器
Zara H&M 優衣庫這些算嗎？
巴黎-辛米-採購供應鏈學生
Sandro，maje淘寶翻版多上天。
風也也-深圳-男裝
舉個例子，如：華為，在電子產品某一塊領域，就是領袖人物。ZARA，Benetton，H&M是以供應鏈管理見長的典型代表企業，明顯不同於同時期的Chanel、Diro、PRADA、FENDI、KENZO這些品牌。
Diro，chanel個人風格設計方面的領袖。反向價值觀：就是一個企業的價值，由他的對手來定義。如果你有對手，他認為他需要花1000萬擊敗你，你的價值就是1000萬。這就是反向價值定義法。
Jerry上海 商品企劃
Pantone也算吧
Jasmine-上海-3群副群主
認同，大部分品牌是跟隨者，包括coach mk 等品牌。騰訊應該算是社交網路的領袖
不同階段行業領袖的分析，讓我們即能看到行業變化背後的宏大邏輯，又能告訴我們革新產業的一般性原理，以及不同的生產要素在不同的環境中如何變化影響，以及新生的產業運作邏輯，如何從不被廣泛理解的星星之火，變成燎原之勢。
所以，你想瞭解一個行業，最好的辦法就是去瞭解這個行業的領袖在做什麼，瞭解了領袖們在做什麼，你就瞭解了這個行業的全貌。
3
小眾生態觀察家
風也也-深圳-男裝
例如：我在題材中距離的#FFFFFFT，“有堅持‘單調’至極而反轉勝出的#FFFFFFT”。這個就是小眾的典型代表。
其實這些小眾的品牌帶有很多未來超級個體時代的影子。小眾品牌的特點是一般規模不大，但是卻有重量級的消費者。他們引領風氣之先。
Sigrid-湖州-設計
Xander Zhou算嗎？
Jerry上海 商品企劃
這些品牌的消費者忠誠度都會很高吧。小眾品牌變成超級個體還是難的吧，受眾規模也有限。
Maria-上海-時尚加速器
小眾品牌是以設計為特色？
我們觀察行業領袖們在做什麼，他能告訴我們理所當然的行業全貌，但並不能告訴我們意料之外的特例，而小眾品牌，卻能豐富我們對整體行業的全部認知。
小眾品牌我們給出一個狹義的定義，經營規模小，但是品牌影響大的品牌。為什麼關注這樣的小眾品牌，因為她們背後蘊藏的邏輯契合時代變化的新增量，這些增量因為她們而產生。
現在的小眾未必是今後的小眾，要用動態的眼光看待這些創新性的小眾品牌。
4
企業管理的創新和再認識
風也也-深圳-男裝
德魯克，200年的組織創新總結為3次革命：
1. 第一次工業革命，核心是機器取代了體力，技術取代了技能；（技能源於經驗，手工）；
2. 第二次是生產力革命，1880年到二戰。核心是以泰勒制為代表的科學管理的普及。工作被知識化，強調標準化、可度量等概念，公司這種組織隨著科學管理思想的發展而興起。（面對的情況是流水線上的工人，用管理提高生產線上的人的效率。職能管理---M型的組織管理---矩陣管理）；
3. 第三次是管理革命，知識成為超越資本和勞動力最重要的生產要素。和體力勞動者相比，知識工作者的效率無法觀察和度量，管理的中心從可度量的考核轉向激勵和動機匹配。
如：期權激勵廣泛的運用在創新型科技企業中。（從提高製造前沿單個人的效率----提高組織的整體效率。IBM、淡馬錫等公司）；
第四次革命為創造力的革命。人工智慧將取代可結構化的知識，而唯有創造力，機器暫時還無法取代。相對應的未來最有價值的人是以創造力、洞察力、對客戶的感知力為核心特徵的。（資料智慧的起點是產品化。極客文化。IC角色）。
Facebook管理案例:
1、Facebook內部有一套工作流的軟體，要求所有工程師對於任何產品跟技術的討論，他們所寫的任何代碼，都必須被記錄在這個工作流軟體當中，才被認為是在有效的工作。任何沒有被記錄下來的資訊都不認為是他們的工作，得不到認可。
2、這樣一個工作流體系，它實際上變成了企業的知識庫，每一個工程師所寫的每一行代碼都在這裡面，隨時可以去看五年前這個產品背後的邏輯，它的代碼為什麼是這麼寫的，這就變成了一個共用知識庫。
3、附帶的好處是非常讓人震撼的，這就是平臺相對於管理的效率。在Facebook很大程度上晉升是不需要再去重新被討論。你的能力到了什麼程度，你該不該晉升，只要看你最終在這個巨大的知識庫裡面貢獻了多少行代碼，你的代碼被多少人重複使用，你對整個組織的貢獻就一清二楚。
4、這樣一種平臺性合作所提供的價值是遠遠大於傳統管理上每個人都在自己密閉的環境下運作。
平行運作的資訊流管理平臺為不同部門優化決策提供了可能。基於這種可能，平行的資源配置方式就是必然的選擇。
任何一個人都可以在這個協同資訊流網路上獲取相關資訊，調動相關資源，去解決某個節點上出現的問題。而不是傳統企業的那種從上而下的指令式層層衰竭的處理方式。
就是完全用資料化的方式來測量、評估和監控創新。首先，定義企業的價值目標函數（現有業務的完整的資料化，然後用資料化的方式定義出企業試圖優化的方向）。
以前我們往往用概念化的單一的目標，比如銷售額，轉化率，產出率，返修率等等，來作為效益考核的指標。單一化的指標往往忽略了太多的重要因素，比如客戶的滿意度，需求個性化傾向，員工的成長空間，市場環境的變化等等，這些關於企業未來重要而不緊急的事情。
效率矩陣管理模型的方式下，我們可以定義幾百個、幾千個指標，建立基於資料智慧動態類比契合來營造一個可能的健康生態。
waki-深圳-設計師
未來的管理不再是自上而下，也許是自下而上，我想說，服裝公司的管理更有可能是自外而內，我們被顧客管理。今天的設計工作室紛紛脫離服裝公司形態在獨立運作，我覺得這也是一種服裝行業的新的管理模式的成熟化。
我覺得未來的產業聯合和獨立個體的結合是必須的，我們獨立運作，我們也聯盟出擊。所有的設計師都可以做到自由創意最大化空間。而且設計師不限制于專業，凡是喜歡服裝的有創作欲望的個體都可以借助平臺做設計！
紅領開啟了一個概念，也許它會成為炮灰，但是它有存在的意義。
江西-王磊-服裝設計
我國大多數服裝企業屬民營企業，企業的決策者往往集管理者、執行者等多種身份於一身，他們多靠經驗來管理著自己的企業。
Vincent上海 外貿
現在中小服裝廠也可以用其它的方式。用資料化管理車位元是有的。只不過他們沒那麼大。
李崢-江蘇-呢大衣貼牌
股權是忽悠人的。股權是對科技型利潤高的企業比較適用，對勞動密集型和資本型行業不太適用。
產品成本我們可以簡單的分為2種：一是產品成本，而是組織成本。產品成本包含原材料等一切生產要素的集合，組織成本包含串聯、協調生產要素一切成本。組織成本對應組織管理效率。
組織管理模式經歷了從以提高個體生產效率的人事管理階段，到基於單一行動結果的業績激勵階段，到基於動因驅動的賦能的轉變的階段，而動因驅動的核心是活力和創造力。
這種邏輯下的企業組織狀態是資源自由流通的平臺，而非以往基於管理為核心的科層制框架。它的特徵是自下而上的、平行的、共用的。
5
“零”成本企業形態探究
Vincent上海 外貿
半自動機器。
李崢-江蘇-呢大衣貼牌
現在西部有服裝公司開在鎮上或村裡，然後家家戶戶有縫紉機做單件流或固定模式。
Sigrid-湖州-設計
把每個企業作為流水線上的一環嗎？
WAITING-上海-5群副群主
有個問題，同質化的資源線上上如何分配，那麼人作為個體也是被市場調整需求了，那這樣我們也可以把人當著大系統裡面的一件商品，大系統需要你去哪裡去做什麼，你就出現在什麼位置，由系統進行最優配置。
waki-深圳-設計師
物聯網，把人工紐帶功能降到最低，人工智慧和資料演算法讓物物相連，直達目的地。物聯網在人工智慧時代甚至從腦電波開始行動，你的腦電波顯示你想要一件什麼樣的比基尼，接收到的機器就開始製作。
提到企業模式優化，大家首先想到的是自動化，仿佛自動化就是成本最低。今天剛好看到一篇新聞，來的太及時了。
原文貼出“新華社：通過互聯網平臺，工廠分享生產線空檔期，以實現企業閒置資源的高效利用，一種以“分享產能”“共用工廠”的新型生產模式在全國各地興起。阿裡巴巴集團旗下1688淘工廠平臺提供的資料顯示，目前，全國已經有1.5萬家服裝工廠開始轉變生產方式。”
生產資源上線的第一步，等你太久啦。其他的不想多說啦，這就是典型的優化成本的創新企業形態。
6
需求的長度和時間的價值
風也也-深圳-男裝
需求的長度：就是消費者到達成品的長度，萬變不離其中，歷史上所有形式的革新，都離不開這個長度。
時間在未來是極度稀缺的資源，從最早的央視，幾秒鐘的廣告就是天價，到今天，一個首頁廣告也是價值不菲，到粉絲經濟，賺取的就是消費者的盈餘時間，如果沒有對時間極致的關注，未來不能贏得消費者。
WAITING-上海-5群副群主
需求是原動力 有需求才有產生的必要，有需求才有出現的價值.
李崢-江蘇-呢大衣貼牌
設計是要時間沉澱和經驗的。
消費者抵達產品和服務的長度，決定了產品和服務的靈活性、時效性，是企業背後競爭邏輯的關鍵著眼點。
文化科技的反覆運算速度決定了瞬息萬變的今天，通過長時間的預測，是不可能定義市場的。傳統的市場，消費者獲取一種服務，從材料到加工，最後成品的時間長度少則幾周，多則幾個月，這在平行化生產要素的今天，是無法想像的。
同時競爭的戰場變成了爭奪用戶的盈餘時間，誰能博得用戶的時間，才能最終變現產品價值。對時間的極致爭奪讓它變得極度稀缺，而從什麼維度取爭取時間，我們是否準備好了。
莊主總結
技術將把我們帶向平行資源時代，共用工廠只是傳統生產要素上線的萌芽，資料智慧大概率替代傳統組織價值，個人的生長不再依附于傳統的組織架構，而是基於技術和智慧而凝聚的超級個體的集合，未來將再一次拓展我們資訊的觸角，我們可以靈活地重組身邊的資源，及時回饋地締造新的價值。
而對不同知識系統的交叉融通能力，對不同領域技術的學習輸出能力，將需要作為超級個體的我們，基於我們現在的狀態，持續不斷地認知反覆運算和升級。大勢將至，未來已來，不管你是誰，請自我成就，屬於你的超連結屬性！
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