關於延長石油
陝西延長石油（集團）有限責任公司（簡稱“延長石油”）是中國擁有石油和天然氣勘探開發資質的四家企業之一， 也是集石油、天然氣、煤炭等多種資源一體化綜合開發、深度轉化、迴圈利用的大型能源化工企業。
延長石油油氣勘探公司於 2007 年 9 月份成立， 是延長石油有限責任公司的直屬分公司和專業板塊。
目前， 整個延長集團的財務管理架構可以分為三個層級， 財務管理組織架構如下圖：
勘探公司財務資產部在整個財務管理架構中處於中間層級， 一方面勘探公司財務接受集團的領導， 需要執行集團財務的整體管理政策和核算制度標準， 另一方面勘探公司財務部也承擔著對下屬基層單位財務進行管理和監督的職能。
FSSC建設動因
延長石油目前正處於一個高速發展期， 按照規劃， 十三五結束銷售收入達到 5000 億元， 相比現在翻一番還多。
目前存在的財務風險
目前勘探公司的財務管理架構還能夠支撐勘探公司財務管理工作的運行， 但也已經凸顯出一些問題和隱患， 而這些問題和隱患極有可能造成實際的財務風險， 主要表現在：
快速擴張帶給財務的壓力：勘探公司自 2007 年成立以來就處於一種快速擴張式發展的狀態， 根據公司戰略 2015 年將實現產量 40 億方， 到 2020 年將達到 100 億方， 因此需要建立更多采氣廠， 基層單位迅速增多，
工作量迅速增長：勘探公司 2013 年總投資額為 29 億， 今年增長到 120 億， 鑽井數從去年的 260 口增長到今年的 719 口。 工作量的增大， 使財務人員疲于應付帳務處理工作。
會計委派制面臨瓶頸：基層單位快速增長， 2014 年新增北區勘探開發指揮部、南區勘探開發指揮部等機構， 以後還會逐年增加。 目前實行的會計委派制遭遇瓶頸， 缺少會計主管的人選。
會計政策的執行得不到保證：會計核算機構不斷增多， 對財務政策的統一性、核算制度的標準化帶來挑戰， 因此檢查和審計工作量不斷增大。
資金安全隱患：公司的高速擴張， 投資量 2014 年相比 2013 年增長了 3 倍， 但是負責資金支付的出納基本沒有增加，
隨著規模的擴大， 延長集團也在提升管理上狠下功夫， 配合集團發展戰略調整財務部署， 實現了集團財務的統一管控， 借助 NC 平臺實現了財務一套帳的管理。 同時對財務工作也提出了更好的要求：
需要財務更多發揮管理和決策支持的職能：企業體量越大、層級越多， 管理決策的複雜性越大， 因此需要財務能夠更多發揮管理職能， 能夠給決策層提供具有參考價值的決策分析資料和報表。
需要財務核算工作更加細緻化專業化：為了提供更加具有管理價值的財務分析資料， 財務核算必須更加細緻化和專業化。 配合公司發展戰略調整財務部署
基於以上實際問題， 延長財務領導深切認識到目前的財務部署應該說已經無法適應集團快速發展的需要， 為了更好調整財務部署為集團管理戰略服務， 決定在勘探公司進行財務部署調整試點：
建立財務共用中心， 優化核算和基礎業務：在公司建立財務共用服務中心承擔會計核算的職能， 將會計核算所有工作納入財務共用服務中心統一管理， 執行統一核算制度和核算規則， 優化財務核算流程， 加強財務核算工作。
促進財務工作轉型， 實現核算與管理雙加強：財務共用中心承擔會計核算職能後，基層會計科長和會計人員可以更多承擔管理分析的職能，同時在勘探公司可以建立與財務共用中心並列的管理會計科，承擔管理會計的職能，為決策提供資料分析和報表。從而實現財務工作核算與管理的雙加強。
財務與業務緊密結合，使財務分析更具針對性——“接地氣”：基層單位的會計人員在解脫了大量的核算工作後，有更大的精力投入管理會計的工作，可以更多從業務環節，業務財務銜接環節加強管理的工作，使業務管理控制點前移，降低財務風險。同時，能更多的從業務的角度進行資料分析，使財務分析工作更加貼近業務，更“接地氣”。FSSC資訊化規劃資訊化規劃原則
根據延長石油資訊化的整體規劃和現狀，勘探公司制訂了以下幾項資訊化規劃原則：
基於延長集團現有資訊化平臺作應用擴展：延長石油已經統一部署了資訊化平臺，勘探公司的財務共用中心資訊化建設應該是基於其現有的資訊化整體平臺而進行，這樣才能保證財務工作與集團和公司整體戰略部署保持一致，更好的服務於集團和公司的決策層。
財務共用中心只是資訊化的一項應用內容，應該與集團其他業務的資訊化應用歸屬於統一平臺，這樣才能保證財務共用中心能夠與其他業務系統有效進行資料傳遞，提高工作效率，更好的發揮其服務職能。
財務業務一體化規劃：目前財務的很多問題是由於業務沒有實現資訊化，在業務資料進入財務系統的環節產生的，同時也影響了財務的工作效率和報帳實效，而且一旦發生錯誤很難追查。
因此，財務資訊化一定要考慮與業務一體化規劃的問題，財務共用中心資訊化建設一定要考慮與業務系統銜接的問題，及時目前暫時不實現業務資訊化也必須要有與業務的介面，所選擇供應商要有成熟的業務財務一體化產品。
實現預算、核算、結算“三算合一”：目前，勘探的公司的實際業務中，有出現付款錯誤的風險存在，究其原因在於業務管理、財務核算與資金支付三個業務環節之間沒有打通。
“三算合一”指的是財務核算、資金結算以及全面預算整合為一體，以預算控制業務的發生，以業務實際發生情況進行核算入帳，根據帳務確定的數位進行資金結算支付。它的實現必將大大降低勘探公司資金的風險，同時提高預算控制的準確性，提高財務管理水準。
前移業務控制點，降低企業運營風險：借助資訊化手段，實現財務與業務的一體化，則可以在業務源頭進行預算等控制，使業務控制點前移，將財務的事後控制轉變為事前控制，使預算真正發揮效果，更好的發揮財務管控的職能，降低企業的運營風險。基於延長石油整體資訊化平臺的共用服務資訊化規劃
勘探公司共用服務資訊化建設確定了不改變延長石油現有資訊化平臺，在現有平臺和資訊化應用系統的基礎之上做共用服務平臺的應用擴展，將共用服務平臺與現有資訊系統融合，形成一體化的業務流程和資料。
財務資訊化平臺主要包括核算系統、報帳平臺、影像系統、共用服務中心作業平臺、資金管理系統等。
財務核算系統：是財務共用服務中心的核心，公司日常經營活動的一切經濟事項最終都會體現在財務系統的憑證和報表上。財務核算系統包括總帳、固定資產、報表等內容。在目前的狀況下，財務人員都是在財務核算系統中手工錄入財務憑證；在財務共用服務模式下，財務人員不再手工錄入憑證，而是確認報帳平臺中的單據，通過動態會計平臺，自動生成財務憑證。在報表系統設計好報表的樣式和取數公式，自動提取賬務資料，生成財務報表和各種管理報表。
共用服務系統：核心是報帳平臺。報帳平臺是財務共用服務中心的資料來源，通過在報帳平臺中定義各種業務單據，實現財務資料全部來自於業務單據。未來各業務系統建設完成之後，報帳平臺就成了業務系統和財務系統之間的資料樞紐，業務系統的資料通過報帳平臺，進入財務共用服務中心作業平臺的任務池，財務共用服務中心的業務人員看到都是報帳平臺的標準單據，進行業務處理。
影像系統：為財務共用服務中心業務集中化、票據影像化、業務流程化提供的基礎技術平臺。財務共用服務中心的應用系統都需要建構在影像平臺基礎之上。影像系統由一系列的子平臺構成，包括影像採集平臺、影像處理平臺、影像展現平臺、影像存儲平臺、影像工作流平臺五部分。
資金系統：為財務共用服務中心統一支付提供了有利的條件和技術手段。通過資金計畫、付款排程管理，實現資金的合理安排和優化使用，提高資金的利用率；基於銀企直聯技術，將報帳平臺與財務公司、各銀行的網上銀行建立無縫連接，實現從業務到財務審核、支付、核算的一體化處理，確保資金支付過程的安全。
作業平臺：是財務共用服務中心業務人員進行任務派發和提取以及作業人員績效考核的平臺。包括：業務委託關係管理、單據格式設計、任務池管理、任務抓取與派發、任務調整、查詢分析、績效考評等。
移動辦公 APP：在財務共用服務中心資訊化架構的基礎上，待條件成熟後，通過移動 APP 軟體的開發和使用，實現費用報銷、審批環節的移動辦公，使業務經辦人員、審批人員的辦公地點不再局限在辦公室，進一步提高工作效率。
本階段財務共用服務建設需搭建全面預算系統與報帳平臺 / 財務核算系統間的介面，未來逐步建立與 OA 系統、法務系統、人力資源系統間的介面。
財務共用服務中心系統與其他系統對接
財務共用服務中心在實際應用中，需要與包括預算、OA、法務系統等多個系統進行集成，系統集成方案成為財務共用服務中心專案建設過程中非常重要的一部分內容。
目前勘探公司的財務共用報帳平臺在 NC6 產品上實現，需要實現的系統對接主要有：
1、共用服務報帳平臺與久其預算管理的對接（預算樣表設計、預算控制規則設計、預算資料的導入、預算控制、分析等）。因為與預算系統不是一個平臺，因此需要開發介面：一方面預算管理與久其預算管理產品 EXCEL 檔介面，將批復生效後的預算資料傳遞到預算控制中；在財務財務共用服務中心產品中進行後續的預算執行和預算控制；一方面預算管理根據設置的預算控制規則和方案，對費用管理產品、往來款管理產品、資金管理產品以及總帳管理中的單據進行預算的額度審批檢查和控制；並能夠將往來管理、費用管理、資金管理等的執行數提取到預算管理中，進行預算執行統計分析；
2、網銀支付與財務公司資金管理系統的對接（網上銀行、資金調度等），付款類單據通過銀企直連與財務公司對接，顯示在用友系統中直接進行網銀付款處理；
3、財務共用服務中心實現與物資管理系統的對接。物資管理目前尚未使用系統，下一期考慮使用用友 NC6 系統，不需要進行介面開發，通過系統組態即可實現系統對接；
4、財務共用服務中心實現與財務管理系統的對接。財務管理與共用報帳平臺都是使用 NC6 平臺，通過會計平臺配置就可以實現報帳單據生成憑證，同時能夠從憑證反向追溯查詢到報帳單據。
建設歷程
延長石油油氣勘探公司財務共用中心項目從項目籌備到正式上線，歷時 15 個月。
建設歷程主要可以分為以下幾個建設階段：
可行性分析論證階段：2014 年 7 月——2015 年 2 月，財務共用服務中心專案啟動及外部對標學習、可行性分析決策階段，到中興、海爾、中鐵建、中交二航局等已建設完成財務共用服務中心的進行現場參觀和學習，並對勘探公司各單位進行初步調研，論證財務共服務中心建設的可行性；形成了《陝西延長石油集團財務共用服務中心試點建設方案》並上報集團公司批復。
業務梳理及整體方案設計階段：2015 年 2 月——2015 年 7 月，為業務梳理及整體方案設計階段。北京華鼎方略諮詢公司和用友網路科技有限公司共同進行了業務梳理並進行整體方案設計，經過多輪討論，形成了《延長油氣勘探公司財務共用服務中心整體設計方案》。
實現預算、核算、結算“三算合一”：2015 年 7 月——2015 年 10 月，為專案建設階段，召開了專案啟動會，制訂了詳細的專案建設計畫。專案組根據專案建設計畫有序推進各項工作，包括：設備採購、辦公場地佈置以及財務共用服務中心系統的實施工作。用友網路 9 月初完成財務共用服務中心系統實施工作，9 月 6 日財務資產部召開了專案試運行動員會，9 月份財務人員依據一套賬系統的資料，在財務共用服務中心系統進行試運行，試運行完成後，出具了系統測試報告，經過驗證，系統具備正式上線運行的條件。10 月 15 日，北區勘探指揮部在系統中錄入了第一張報帳單，標誌系統正式上線運行。
正式上線及運行支持階段：2015 年 10 月——至今，財務共用服務中心正式上線及運行支持階段，油氣勘探公司財務共用服務中心正式上線運行，進入運行支援階段。
關鍵應用
按照“整體規劃，分步實施”的原則，勘探公司所有單位、所有業務的財務掛賬、核算、結算等業務納入財務共用服務中心處理。
經過對勘探公司核算業務的梳理，共梳理了一級業務13個一級流程，包括費用與報銷管理、存貨管理、薪酬管理、工程結算管理、資金管理、稅費管理、油氣資產管理、固定資產管理、無形資產管理、往來賬款管理、生產成本管理、收入核算管理、總帳報表編制流程，將納入財務共用服務中心處理。具體流程清單如下：
根據業務流程的複雜度不同，對於條件成熟的業務直接走財務共用服務中心的線上審批流程，如：差旅費、會議費等日常報銷業務；條件不成熟的業務繼續保留紙質審批流程，審批完成後，將審批結果掃描進入財務共用服務中心的系統。
業務單據統計
以下分別就勘探結算業務、物資管理業務、費用管理業務加以闡述和分析。
工程結算業務
勘探業務是勘探公司的核心業務，也是業務管理和財務管控的重點和難點，本次共用服務實施，首先考慮從勘探結算業務開始進行業務管理，將核心業務進行共用。
勘探結算業務共用流程：勘探業務的業務階段流程、所涉及業務單據、系統實現方案如下圖所示：
勘探結算業務特點：勘探業務的業務階段流程、所涉及業務單據、系統實現方案如下圖所示：
1、按照勘探工程進度分階段結算，每個階段結算的費用專案、控制要點、結算物件、涉及業務部門等要點都不相同。
2、各階段結算所使用單據不同，單據種類繁多，需要進行審核簽字的部門眾多。
3、結算需要嚴格按照合同進行；但也有例外情況發生，比如：鑽前業務。
4、勘探工程完工後結算工程成本，油井轉油田公司經營，屬集團內部交易；氣井由勘探公司鑽井隊轉勘探公司采氣廠經營，屬勘探公司內部資產轉移。
5、各類油井數量眾多，結算和資金支付頻繁業務量大，內控風險較高；後期工程成本核算及轉固難度大。
6、屬於核心業務，因此管理資料需求量大，需要提供的統計分析資料較多，需要統計資料的口徑和維度眾多，因此報帳和核算需要更加細緻化。
勘探結算業務共用解決方案價值：採用線上線下相結合的審批模式，對於結算資料準備過程中所涉及的業務部門均線下手簽審批，結算資料準備齊全後提報結算則進行資料掃描後各部門線上審批，既滿足了內控的要求防範了風險，又最大程度的簡化了流程，提高了審批效率。
實現了勘探工程全生命週期的資訊化管理，從工程各階段結算到工程款支付到財務核算到工程轉固結轉，貫穿了鑽井工程部、財務共用中心、財務資金中心、采氣廠、油田公司等部門和單位的業務操作過程，業務資料可以橫跨業務部門和業務階段進行反向追溯。
以井號作為核算的關鍵維度，實現了“單井核算”，可以按照井號統計單井成本、收入、資金支付情況等資訊，且所有資料都可以追查到業務單據，實現了財務資料和業務資料的一體化。
在業務報帳單據上設置了眾多關鍵填報項目，從業務一線取得財務輔助核算的專案資訊，避免因財務人員不瞭解業務實際情況而造成明細核算項目的偏差，從而提高財務分析的準確性。
表頭表體分離，同一類型結算業務在同一張單據上允許表體各行井號不同，提高了填報效率，減少了結算單據數量和單據填報掃描工作量。
物資管理業務
物資管理業務共用流程：本次共用服務實施涉及到的物資管理業務有：物資採購結算、物資領用出庫、物資調撥出入庫、物資盤點、物資處置，涵蓋了物資管理的全部業務。
涉及到的報帳業務單據有：物資採購結算單、物資領用出庫報帳單、物資調撥入庫報帳單、物資調撥出庫報帳單、物資盤盈單、物資盤虧單、物資處置單共 7 張單據。
由於勘探公司目前還沒有使用物資資訊化系統，因此物資報帳業務採用線上現下結合的方式，由物資管理部人員將經過稽核後的業務原始單據匯總後填報相關報帳單據，並掃描原始單據作為影像附件。
物資管理整體業務流程如下圖：
物資結算業務共用解決方案價值：
1、業務財務與共用財務有機結合：由物資管理部門的業務財務人員將原始單據進行稽核和整理匯總後，填報相關報帳單，共用中心財務人員進行審核和記帳工作，一方面提高了報帳資料的準確性，一方面進行了業務財務和共用財務的有效區分和合作，使財務管理分工和職責更為清晰明確，為財務管理轉型打下基礎。
2、報帳、核算、支付三位一體，數據聯動：由業務報帳單據推式生成財務憑證，需要掛應付帳款的採購入庫結算單則同時生成應付單據，報帳單與應付單審批同步。實現報帳、核算、支付三位一體，資料聯動。
3、涵蓋物資管理的全面業務：共用業務處理涵蓋了物資管理的全過程，為後續實現物資管理資訊化打下了良好的基礎；同時，財務管理的環節向前延伸，使財務與業務更有效的銜接。
費用管理業務
本次共用實施的費用類業務包括：費用報銷業務、費用計提業務、預提及待攤費用業務、借款還款業務。全面涵蓋了延長業務過程中所涉及的管理費用、製造費用、經營費用、財務費用的管理。
費用報銷業務共用流程：費用報銷業務由業務發起人在系統中填寫相關報銷單據，並將原始單據張貼後交共用中心掃描崗進行票據初審和掃描，相關審批人員審批完成後，共用中心會計進行記帳處理。業務流程如下圖：
由於延長目前預算管理使用其他系統，因此費用報銷時人工進行費用預算控制，二期計畫開發預算系統與共用系統介面，在填寫費用報帳單時進行系統預算控制。
費用共用業務價值
1、打破時間和空間的界限，隨時隨地填寫、審批、查看報銷單：可以通過移動設備填寫、審核報銷單據，隨時隨地進行處理，不滯於物，提高報銷效率。
2、統一、規範、標準化了費用制度和報銷流程：在整個勘探公司範圍了統一、規範、標準化了費用管理制度和報銷流程，並通過系統進行了固化，各單位報銷業務統一在共用中心處理，避免了人為操作造成的執行偏差。
3、減少財務工作量，基層日常工作由做賬變分析：共用中心處理了報銷等佔用財務人員大量時間精力的賬務處理工作，基層單位的財務人員可以將更多時間放在財務分析等對管理更具價值的工作上；同時，通過建立共用中心，使財務資料更加標準化，更具分析價值。
應用效果及價值
可量化的效益提升
降低財務整體運營成本：整體核算效率的提高對於財務核算人員的數量需求相對降低,結合勘探公司業務規模和同行業財務人員配比情況,目前勘探公司的業務量在傳統模式下,至少需要75 人才能滿足現有業務量需求,在共用模式下60人即可滿足需求,僅在人員需求上就下降了20%。
此外,財務核算成本成倍降低,通過統計,2014 年平均單筆憑證處理成本 29.73元。財務共用中心運行後,2016年單筆核算成本預計下降 50%,單筆憑證核算成本預計下降到14.86元;
降低人均工作負荷：以2014年核算量為例,核算人員年人均憑證處理量為4324筆,各單位間人均年處理量差異大,人均年處理量最高6105筆,最低842筆。財務共用中心運行後,2016年實現財務人員飽和工作量下,人均核算量提高50%,達到年人均核算6000筆;解決工作量均衡、職能專業化,緩解核算人員工作負荷高和工作量不均的問題。
大幅提高核算流程效率：勘探公司2014年費用報銷業務,從申請發出至報銷到賬,平均用時15天;財務共用中心運行成熟後,費用報銷流程效率提高50%,降到8天以內。
管理價值提升
提升延長石油的核心競爭力和整合能力,有效支撐企業的發展戰略：集團在建立子公司或收購其它公司時,“財務共用服務中心”能馬上為這些新建的下屬單位提供財務核算服務。
財務共用服務中心將非常迅速的為其提供財務核算服務處理,並將財務管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來,集中精力為公司業務部門的經營管理和高層領導的戰略決策提高品質的財務決策支持,促進核心業務的發展,提高財務管理水準與執行力,加速企業整體戰略的實現。
加強管控力度,降低運營風險：財務共用服務中心的建立,推進財務業務一體化,促進企業核心業務的發展,集團的各項戰略和財務管理直接傳遞至基層單位的核心決策層,使會計核算與業務一線建立直接通道,大大加強了企業的管控力度,同時促進會計核算和財務管理的完全分離,使得更多高素質財務管理方面的專業人員做財務管理工作,加強國家相關法規政策、集團戰略、政策的理解,防範各種運營風險。
解決異地財務問題,強化集團財務控制：通過財務共用服務中心,將分散在各地的財務核算全部集中到財務共用服務中心,集團財務能夠全方位地控制分、子公司的財務行為,獲得準確的財務資訊,便於實現資源合理配置和財務資訊共用,提供及時的財務報告, 保障資金利用效率,推動企業取得規模效益,強化集團財務的控制職能。
推動企業的成本領先,降低財務管理成本：運用財務共用服務中心資訊平臺,通過標準化流程對基礎性、事務性工作進行集中處理 , 借助於影像、自助等技術,降低單位工作量的處理費用,提高會計核算品質和財務管理效率,降低企業的人工成本。
優化業務處理流程,提高財務工作效率：通過建立財務共用服務中心,所有單位採用相同的標準作業流程,財務共用服務中心對業務流程進行標準化管理,廢除冗餘的步驟和流程,消除了多餘的協調和重複性作業,實現集中核算、集中支付的專業化服務,每項業務的工作時長降低,有效的提高了工作效率。
確保會計資訊的準確性和及時性：通過財務共用服務中心的建立,增強對財務法規和企業財務制度的執行力;系統平臺的統一,會計核算的集中, 財務報表設置的統一,更容易做到跨地域、跨部門資料的整合,實現財務資料直接從業務層取數,即時生成標準化的財務報表。
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實現核算與管理雙加強：財務共用中心承擔會計核算職能後，基層會計科長和會計人員可以更多承擔管理分析的職能，同時在勘探公司可以建立與財務共用中心並列的管理會計科，承擔管理會計的職能，為決策提供資料分析和報表。從而實現財務工作核算與管理的雙加強。財務與業務緊密結合，使財務分析更具針對性——“接地氣”：基層單位的會計人員在解脫了大量的核算工作後，有更大的精力投入管理會計的工作，可以更多從業務環節，業務財務銜接環節加強管理的工作，使業務管理控制點前移，降低財務風險。同時，能更多的從業務的角度進行資料分析，使財務分析工作更加貼近業務，更“接地氣”。FSSC資訊化規劃資訊化規劃原則
根據延長石油資訊化的整體規劃和現狀，勘探公司制訂了以下幾項資訊化規劃原則：
基於延長集團現有資訊化平臺作應用擴展：延長石油已經統一部署了資訊化平臺，勘探公司的財務共用中心資訊化建設應該是基於其現有的資訊化整體平臺而進行，這樣才能保證財務工作與集團和公司整體戰略部署保持一致，更好的服務於集團和公司的決策層。
財務共用中心只是資訊化的一項應用內容，應該與集團其他業務的資訊化應用歸屬於統一平臺，這樣才能保證財務共用中心能夠與其他業務系統有效進行資料傳遞，提高工作效率，更好的發揮其服務職能。
財務業務一體化規劃：目前財務的很多問題是由於業務沒有實現資訊化，在業務資料進入財務系統的環節產生的，同時也影響了財務的工作效率和報帳實效，而且一旦發生錯誤很難追查。
因此，財務資訊化一定要考慮與業務一體化規劃的問題，財務共用中心資訊化建設一定要考慮與業務系統銜接的問題，及時目前暫時不實現業務資訊化也必須要有與業務的介面，所選擇供應商要有成熟的業務財務一體化產品。
實現預算、核算、結算“三算合一”：目前，勘探的公司的實際業務中，有出現付款錯誤的風險存在，究其原因在於業務管理、財務核算與資金支付三個業務環節之間沒有打通。
“三算合一”指的是財務核算、資金結算以及全面預算整合為一體，以預算控制業務的發生，以業務實際發生情況進行核算入帳，根據帳務確定的數位進行資金結算支付。它的實現必將大大降低勘探公司資金的風險，同時提高預算控制的準確性，提高財務管理水準。
前移業務控制點，降低企業運營風險：借助資訊化手段，實現財務與業務的一體化，則可以在業務源頭進行預算等控制，使業務控制點前移，將財務的事後控制轉變為事前控制，使預算真正發揮效果，更好的發揮財務管控的職能，降低企業的運營風險。基於延長石油整體資訊化平臺的共用服務資訊化規劃
勘探公司共用服務資訊化建設確定了不改變延長石油現有資訊化平臺，在現有平臺和資訊化應用系統的基礎之上做共用服務平臺的應用擴展，將共用服務平臺與現有資訊系統融合，形成一體化的業務流程和資料。
財務資訊化平臺主要包括核算系統、報帳平臺、影像系統、共用服務中心作業平臺、資金管理系統等。
財務核算系統：是財務共用服務中心的核心，公司日常經營活動的一切經濟事項最終都會體現在財務系統的憑證和報表上。財務核算系統包括總帳、固定資產、報表等內容。在目前的狀況下，財務人員都是在財務核算系統中手工錄入財務憑證；在財務共用服務模式下，財務人員不再手工錄入憑證，而是確認報帳平臺中的單據，通過動態會計平臺，自動生成財務憑證。在報表系統設計好報表的樣式和取數公式，自動提取賬務資料，生成財務報表和各種管理報表。
共用服務系統：核心是報帳平臺。報帳平臺是財務共用服務中心的資料來源，通過在報帳平臺中定義各種業務單據，實現財務資料全部來自於業務單據。未來各業務系統建設完成之後，報帳平臺就成了業務系統和財務系統之間的資料樞紐，業務系統的資料通過報帳平臺，進入財務共用服務中心作業平臺的任務池，財務共用服務中心的業務人員看到都是報帳平臺的標準單據，進行業務處理。
影像系統：為財務共用服務中心業務集中化、票據影像化、業務流程化提供的基礎技術平臺。財務共用服務中心的應用系統都需要建構在影像平臺基礎之上。影像系統由一系列的子平臺構成，包括影像採集平臺、影像處理平臺、影像展現平臺、影像存儲平臺、影像工作流平臺五部分。
資金系統：為財務共用服務中心統一支付提供了有利的條件和技術手段。通過資金計畫、付款排程管理，實現資金的合理安排和優化使用，提高資金的利用率；基於銀企直聯技術，將報帳平臺與財務公司、各銀行的網上銀行建立無縫連接，實現從業務到財務審核、支付、核算的一體化處理，確保資金支付過程的安全。
作業平臺：是財務共用服務中心業務人員進行任務派發和提取以及作業人員績效考核的平臺。包括：業務委託關係管理、單據格式設計、任務池管理、任務抓取與派發、任務調整、查詢分析、績效考評等。
移動辦公 APP：在財務共用服務中心資訊化架構的基礎上，待條件成熟後，通過移動 APP 軟體的開發和使用，實現費用報銷、審批環節的移動辦公，使業務經辦人員、審批人員的辦公地點不再局限在辦公室，進一步提高工作效率。
本階段財務共用服務建設需搭建全面預算系統與報帳平臺 / 財務核算系統間的介面，未來逐步建立與 OA 系統、法務系統、人力資源系統間的介面。
財務共用服務中心系統與其他系統對接
財務共用服務中心在實際應用中，需要與包括預算、OA、法務系統等多個系統進行集成，系統集成方案成為財務共用服務中心專案建設過程中非常重要的一部分內容。
目前勘探公司的財務共用報帳平臺在 NC6 產品上實現，需要實現的系統對接主要有：
1、共用服務報帳平臺與久其預算管理的對接（預算樣表設計、預算控制規則設計、預算資料的導入、預算控制、分析等）。因為與預算系統不是一個平臺，因此需要開發介面：一方面預算管理與久其預算管理產品 EXCEL 檔介面，將批復生效後的預算資料傳遞到預算控制中；在財務財務共用服務中心產品中進行後續的預算執行和預算控制；一方面預算管理根據設置的預算控制規則和方案，對費用管理產品、往來款管理產品、資金管理產品以及總帳管理中的單據進行預算的額度審批檢查和控制；並能夠將往來管理、費用管理、資金管理等的執行數提取到預算管理中，進行預算執行統計分析；
2、網銀支付與財務公司資金管理系統的對接（網上銀行、資金調度等），付款類單據通過銀企直連與財務公司對接，顯示在用友系統中直接進行網銀付款處理；
3、財務共用服務中心實現與物資管理系統的對接。物資管理目前尚未使用系統，下一期考慮使用用友 NC6 系統，不需要進行介面開發，通過系統組態即可實現系統對接；
4、財務共用服務中心實現與財務管理系統的對接。財務管理與共用報帳平臺都是使用 NC6 平臺，通過會計平臺配置就可以實現報帳單據生成憑證，同時能夠從憑證反向追溯查詢到報帳單據。
建設歷程
延長石油油氣勘探公司財務共用中心項目從項目籌備到正式上線，歷時 15 個月。
建設歷程主要可以分為以下幾個建設階段：
可行性分析論證階段：2014 年 7 月——2015 年 2 月，財務共用服務中心專案啟動及外部對標學習、可行性分析決策階段，到中興、海爾、中鐵建、中交二航局等已建設完成財務共用服務中心的進行現場參觀和學習，並對勘探公司各單位進行初步調研，論證財務共服務中心建設的可行性；形成了《陝西延長石油集團財務共用服務中心試點建設方案》並上報集團公司批復。
業務梳理及整體方案設計階段：2015 年 2 月——2015 年 7 月，為業務梳理及整體方案設計階段。北京華鼎方略諮詢公司和用友網路科技有限公司共同進行了業務梳理並進行整體方案設計，經過多輪討論，形成了《延長油氣勘探公司財務共用服務中心整體設計方案》。
實現預算、核算、結算“三算合一”：2015 年 7 月——2015 年 10 月，為專案建設階段，召開了專案啟動會，制訂了詳細的專案建設計畫。專案組根據專案建設計畫有序推進各項工作，包括：設備採購、辦公場地佈置以及財務共用服務中心系統的實施工作。用友網路 9 月初完成財務共用服務中心系統實施工作，9 月 6 日財務資產部召開了專案試運行動員會，9 月份財務人員依據一套賬系統的資料，在財務共用服務中心系統進行試運行，試運行完成後，出具了系統測試報告，經過驗證，系統具備正式上線運行的條件。10 月 15 日，北區勘探指揮部在系統中錄入了第一張報帳單，標誌系統正式上線運行。
正式上線及運行支持階段：2015 年 10 月——至今，財務共用服務中心正式上線及運行支持階段，油氣勘探公司財務共用服務中心正式上線運行，進入運行支援階段。
關鍵應用
按照“整體規劃，分步實施”的原則，勘探公司所有單位、所有業務的財務掛賬、核算、結算等業務納入財務共用服務中心處理。
經過對勘探公司核算業務的梳理，共梳理了一級業務13個一級流程，包括費用與報銷管理、存貨管理、薪酬管理、工程結算管理、資金管理、稅費管理、油氣資產管理、固定資產管理、無形資產管理、往來賬款管理、生產成本管理、收入核算管理、總帳報表編制流程，將納入財務共用服務中心處理。具體流程清單如下：
根據業務流程的複雜度不同，對於條件成熟的業務直接走財務共用服務中心的線上審批流程，如：差旅費、會議費等日常報銷業務；條件不成熟的業務繼續保留紙質審批流程，審批完成後，將審批結果掃描進入財務共用服務中心的系統。
業務單據統計
以下分別就勘探結算業務、物資管理業務、費用管理業務加以闡述和分析。
工程結算業務
勘探業務是勘探公司的核心業務，也是業務管理和財務管控的重點和難點，本次共用服務實施，首先考慮從勘探結算業務開始進行業務管理，將核心業務進行共用。
勘探結算業務共用流程：勘探業務的業務階段流程、所涉及業務單據、系統實現方案如下圖所示：
勘探結算業務特點：勘探業務的業務階段流程、所涉及業務單據、系統實現方案如下圖所示：
1、按照勘探工程進度分階段結算，每個階段結算的費用專案、控制要點、結算物件、涉及業務部門等要點都不相同。
2、各階段結算所使用單據不同，單據種類繁多，需要進行審核簽字的部門眾多。
3、結算需要嚴格按照合同進行；但也有例外情況發生，比如：鑽前業務。
4、勘探工程完工後結算工程成本，油井轉油田公司經營，屬集團內部交易；氣井由勘探公司鑽井隊轉勘探公司采氣廠經營，屬勘探公司內部資產轉移。
5、各類油井數量眾多，結算和資金支付頻繁業務量大，內控風險較高；後期工程成本核算及轉固難度大。
6、屬於核心業務，因此管理資料需求量大，需要提供的統計分析資料較多，需要統計資料的口徑和維度眾多，因此報帳和核算需要更加細緻化。
勘探結算業務共用解決方案價值：採用線上線下相結合的審批模式，對於結算資料準備過程中所涉及的業務部門均線下手簽審批，結算資料準備齊全後提報結算則進行資料掃描後各部門線上審批，既滿足了內控的要求防範了風險，又最大程度的簡化了流程，提高了審批效率。
實現了勘探工程全生命週期的資訊化管理，從工程各階段結算到工程款支付到財務核算到工程轉固結轉，貫穿了鑽井工程部、財務共用中心、財務資金中心、采氣廠、油田公司等部門和單位的業務操作過程，業務資料可以橫跨業務部門和業務階段進行反向追溯。
以井號作為核算的關鍵維度，實現了“單井核算”，可以按照井號統計單井成本、收入、資金支付情況等資訊，且所有資料都可以追查到業務單據，實現了財務資料和業務資料的一體化。
在業務報帳單據上設置了眾多關鍵填報項目，從業務一線取得財務輔助核算的專案資訊，避免因財務人員不瞭解業務實際情況而造成明細核算項目的偏差，從而提高財務分析的準確性。
表頭表體分離，同一類型結算業務在同一張單據上允許表體各行井號不同，提高了填報效率，減少了結算單據數量和單據填報掃描工作量。
物資管理業務
物資管理業務共用流程：本次共用服務實施涉及到的物資管理業務有：物資採購結算、物資領用出庫、物資調撥出入庫、物資盤點、物資處置，涵蓋了物資管理的全部業務。
涉及到的報帳業務單據有：物資採購結算單、物資領用出庫報帳單、物資調撥入庫報帳單、物資調撥出庫報帳單、物資盤盈單、物資盤虧單、物資處置單共 7 張單據。
由於勘探公司目前還沒有使用物資資訊化系統，因此物資報帳業務採用線上現下結合的方式，由物資管理部人員將經過稽核後的業務原始單據匯總後填報相關報帳單據，並掃描原始單據作為影像附件。
物資管理整體業務流程如下圖：
物資結算業務共用解決方案價值：
1、業務財務與共用財務有機結合：由物資管理部門的業務財務人員將原始單據進行稽核和整理匯總後，填報相關報帳單，共用中心財務人員進行審核和記帳工作，一方面提高了報帳資料的準確性，一方面進行了業務財務和共用財務的有效區分和合作，使財務管理分工和職責更為清晰明確，為財務管理轉型打下基礎。
2、報帳、核算、支付三位一體，數據聯動：由業務報帳單據推式生成財務憑證，需要掛應付帳款的採購入庫結算單則同時生成應付單據，報帳單與應付單審批同步。實現報帳、核算、支付三位一體，資料聯動。
3、涵蓋物資管理的全面業務：共用業務處理涵蓋了物資管理的全過程，為後續實現物資管理資訊化打下了良好的基礎；同時，財務管理的環節向前延伸，使財務與業務更有效的銜接。
費用管理業務
本次共用實施的費用類業務包括：費用報銷業務、費用計提業務、預提及待攤費用業務、借款還款業務。全面涵蓋了延長業務過程中所涉及的管理費用、製造費用、經營費用、財務費用的管理。
費用報銷業務共用流程：費用報銷業務由業務發起人在系統中填寫相關報銷單據，並將原始單據張貼後交共用中心掃描崗進行票據初審和掃描，相關審批人員審批完成後，共用中心會計進行記帳處理。業務流程如下圖：
由於延長目前預算管理使用其他系統，因此費用報銷時人工進行費用預算控制，二期計畫開發預算系統與共用系統介面，在填寫費用報帳單時進行系統預算控制。
費用共用業務價值
1、打破時間和空間的界限，隨時隨地填寫、審批、查看報銷單：可以通過移動設備填寫、審核報銷單據，隨時隨地進行處理，不滯於物，提高報銷效率。
2、統一、規範、標準化了費用制度和報銷流程：在整個勘探公司範圍了統一、規範、標準化了費用管理制度和報銷流程，並通過系統進行了固化，各單位報銷業務統一在共用中心處理，避免了人為操作造成的執行偏差。
3、減少財務工作量，基層日常工作由做賬變分析：共用中心處理了報銷等佔用財務人員大量時間精力的賬務處理工作，基層單位的財務人員可以將更多時間放在財務分析等對管理更具價值的工作上；同時，通過建立共用中心，使財務資料更加標準化，更具分析價值。
應用效果及價值
可量化的效益提升
降低財務整體運營成本：整體核算效率的提高對於財務核算人員的數量需求相對降低,結合勘探公司業務規模和同行業財務人員配比情況,目前勘探公司的業務量在傳統模式下,至少需要75 人才能滿足現有業務量需求,在共用模式下60人即可滿足需求,僅在人員需求上就下降了20%。
此外,財務核算成本成倍降低,通過統計,2014 年平均單筆憑證處理成本 29.73元。財務共用中心運行後,2016年單筆核算成本預計下降 50%,單筆憑證核算成本預計下降到14.86元;
降低人均工作負荷：以2014年核算量為例,核算人員年人均憑證處理量為4324筆,各單位間人均年處理量差異大,人均年處理量最高6105筆,最低842筆。財務共用中心運行後,2016年實現財務人員飽和工作量下,人均核算量提高50%,達到年人均核算6000筆;解決工作量均衡、職能專業化,緩解核算人員工作負荷高和工作量不均的問題。
大幅提高核算流程效率：勘探公司2014年費用報銷業務,從申請發出至報銷到賬,平均用時15天;財務共用中心運行成熟後,費用報銷流程效率提高50%,降到8天以內。
管理價值提升
提升延長石油的核心競爭力和整合能力,有效支撐企業的發展戰略：集團在建立子公司或收購其它公司時,“財務共用服務中心”能馬上為這些新建的下屬單位提供財務核算服務。
財務共用服務中心將非常迅速的為其提供財務核算服務處理,並將財務管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來,集中精力為公司業務部門的經營管理和高層領導的戰略決策提高品質的財務決策支持,促進核心業務的發展,提高財務管理水準與執行力,加速企業整體戰略的實現。
加強管控力度,降低運營風險：財務共用服務中心的建立,推進財務業務一體化,促進企業核心業務的發展,集團的各項戰略和財務管理直接傳遞至基層單位的核心決策層,使會計核算與業務一線建立直接通道,大大加強了企業的管控力度,同時促進會計核算和財務管理的完全分離,使得更多高素質財務管理方面的專業人員做財務管理工作,加強國家相關法規政策、集團戰略、政策的理解,防範各種運營風險。
解決異地財務問題,強化集團財務控制：通過財務共用服務中心,將分散在各地的財務核算全部集中到財務共用服務中心,集團財務能夠全方位地控制分、子公司的財務行為,獲得準確的財務資訊,便於實現資源合理配置和財務資訊共用,提供及時的財務報告, 保障資金利用效率,推動企業取得規模效益,強化集團財務的控制職能。
推動企業的成本領先,降低財務管理成本：運用財務共用服務中心資訊平臺,通過標準化流程對基礎性、事務性工作進行集中處理 , 借助於影像、自助等技術,降低單位工作量的處理費用,提高會計核算品質和財務管理效率,降低企業的人工成本。
優化業務處理流程,提高財務工作效率：通過建立財務共用服務中心,所有單位採用相同的標準作業流程,財務共用服務中心對業務流程進行標準化管理,廢除冗餘的步驟和流程,消除了多餘的協調和重複性作業,實現集中核算、集中支付的專業化服務,每項業務的工作時長降低,有效的提高了工作效率。
確保會計資訊的準確性和及時性：通過財務共用服務中心的建立,增強對財務法規和企業財務制度的執行力;系統平臺的統一,會計核算的集中, 財務報表設置的統一,更容易做到跨地域、跨部門資料的整合,實現財務資料直接從業務層取數,即時生成標準化的財務報表。
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