2015年年底鬧的沸沸揚揚的野蠻人寶能舉牌萬科事件， 隨著萬科停牌半年後王石搬來了救兵深圳地鐵， 顯得更加撲朔迷離了。 原先一直支持萬科管理層的大股東華潤拒絕萬科的低價增發引入深圳地鐵的做法， 並且和萬科管理層起了激烈衝突， 在媒體上再掀論戰， 把萬科又捲入爭議漩渦之中。
2015年寶能從二級市場舉牌， 不斷低吸， 甚至未經王石允許， 成了大股東， 而且眼看持股比例要超過三分之一， 成為擁有一票否決權， 影響管理層控制公司的重要股東。
王石坐不住了， 四處搬救兵。 2016年萬科增發稀釋股份引入深圳地鐵後，
作為無實際控制人的公司， 管理層自然希望股東越分散越好， 這樣股東就高度依賴管理層。 在無實際控制人的公司當中， 第一、第二、第三大股東其實沒什麼區別。 區別的只有他們與管理層的關係。
今年兩會期間華潤傅育甯曾回應萬科股權之爭：跟華潤沒關係了。 萬科2016年業績發佈會上郁亮對華潤過去對萬科的作用做總結陳詞， 感謝過去華潤做出的貢獻。 並表示萬科股權問題尚未解決。
據不完全統計， 有60%的企業毀於股權分配， 可見合理的股權分配對於企業而言是多麼重要。
股權最基本比例：67%是完全控股， 51%絕對控股， 34%相對控股， 兩個股東合作， 一強一弱， 一大一小， 三個股東合作， 1大於2+3， 第二個股東一定不能是34%。
很多創業者在創業之初， 對於股權的分配比較迷茫， 一個好的股權結構、機制對於創業團隊的未來融資、發展決策的決定， 甚至於創業的成功與否都起著重要的作用， 誠然， 不同類型的創業專案， 股權分配結構也不盡相同。 根據股權比例， 股權分配主要有以下五種方式：
1、看出資
創業初期， 做任何事情都必須要有錢， 有錢好辦事。 如果空對空， 事情是很難辦的， 所以， 啟動資金非常珍貴。 這種情況下， 出資就顯得非常重要， 打比方， 做一個專案， 需要500萬，
2、帶頭大哥要有比較大的股權
能夠分配給合夥人的股權， 除了其他合夥人， 剩下的就是帶頭大哥CEO。 一個團隊總需要有人在Leadership和核心決策上拿最大的主意， 也是犧牲最大的角色。 他的股權在早期一定是最大的， 而且必須是51%以上。 他有比較大的股權， 但同時他也要有更多的擔當。 配置股權的時候要有明顯的股權架構梯次， 作為老大才會有決定權， 創始人也有一定的話語權。
3、看合夥人的優勢
創業過程中， 無非就幾個資源：資金、專利、創意、技術、運營、個人品牌。
在創業的不同階段， 不同人的貢獻是有變化的， 需要綜合考量， 不能一下子覺得， 這個人運營好像挺不錯的， 就把那15%給他。 等到項目的運行過程中發現他的能力也是一般般， 想把其到手的肉再重新分配， 基本上就非常難了。
誰做的事情最多， 最重要， 誰就拿得多。 一定要知道在公司的發展中最重要的人是誰， 這個人的股權一定相對多一點。 比如公司是以產品為導向的， 那產品合夥人一定要比技術合夥人占股比例大。 如果公司事業做不起來， 即使持有100%股票也是一張廢紙， 沒有任何價值與意義。
4、預留合夥人期權池
所以在創業初期， 不建議把股權分足， 應該給股權調整預留空間。
5、要有明顯的股權架構的梯次
帶頭大哥要拿比較大的股權， 比如說按6：3：1、7：2：1這樣明顯的股權梯次， 才能形成貢獻度的考量以及掌握控制權、話語權。 一般來說， 比較合理的股權架構是這樣的。 創始人肯定是老大， 聯合創始人有一定的話語權， 期權池給員工做激勵。
股權授予制度：專治合夥人中途退出在創業過程中， 我們剛開始歃血為盟， 要拼出一番事業。 但是中間可能會各懷鬼胎，因為主觀或客觀的因素離開創業團隊。
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