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作者系上海點佰趣資訊技術有限公司華中大區總經理
編者按：線下支付行業發展至今， 經歷了種種的變革， 特別是在如今的移動互聯網時代下， 更是面臨著來自諸多方面的壓力。 因此， 為了行業能夠得到更好的發展， 作為線下支付行業重要力量的管道代理商和服務商， 更應該盡力完善支付管道服務的發展與管理， 為行業發展獻一份力。
支付管道的發展
實際上， 線上下管道代理商群體中， 有一家支付公司是功不可沒的， 就是當年的匯付天下。 當時， 全國的線下收單領域有許多代理商， 而各個省的排行靠前且做的比較成功的代理商， 幾乎都曾經是匯付體系的成員。 這也不禁令人感慨， 一家支付公司帶動了一個行業， 也帶起來一個群體， 是多麼不容易。
從發展上來看，
另外， 值得注意的是線下管道發展到今天， 面臨著一個很大的困境， 主要有以下幾個方面。
第一， 整個代理層級出現分化， 直接影響代理商整合成大體系做批發和一線直營。
支付行業發展至今， 在代理商方面已有了很大的變化，
隨著行業的發展， 有大量的資本湧入支付行業， 不僅影響了支付公司， 還大大影響了市場格局。 今年整個支付市場開展各種補貼和折扣， 不禁令人咂舌， 這其實是資本介入的一種現象。 政策抱團垂直分發，
第二， 合規壓力是越來越大。
首先， 整體市場的利潤空間下降， 雖然有個別代理商的交易量在上升， 利潤在上升， 但實際上整個行業的利潤率在下降。 這是因為競爭逐漸激烈導致價格越競越低， 特別是資本力量進來以後， 對價格是高度敏感的支付行業在利潤下滑的同時， 在經營的投入有所增加， 所以整個利潤空間進一步壓縮。
我們能看到， 許多支付公司在出臺補貼政策， 比如非銀行支付機構啟動返現獎勵50元， 在經過大代理之手時， 大代理再補貼一部分， 把50元補貼成80元， 在採購價的基礎上再補貼， 這種層層加碼的行銷活動， 其實也是加劇了價格競爭的慘烈程度。
最近， 某些支付公司因種種問題導致續牌沒有成功， 這個也說明目前市場監管是越來越嚴， 越往後這種壓力就會通過支付公司傳遞到各代理商。 筆者認為這是非常好的現象， 越規範的市場才越能鼓勵真正有經營能力， 有市場能力的群體。 通過這種規範行為， 其實是對行業進行一次清理， 對有些不太合規的工作和手段進行遏制， 促進行業健康發展。
第三， 企業在生長過程中， 帶來了一個成長的壓力。
成長壓力在許多體系不斷的擴張過程中最為凸顯， 其二級體系和團隊也在成長， 並且出於發展的意願， 有一部分可能會分裂出去， 對原有的經營資源進行分流。其中主要原因是因為支付行業入門的門檻隨著競爭的加劇是越來越低，一方面大家要抱大團才能拿到好政策，另一方面企業擁希望通過獨立出去，重新抱團或獨立發展活下去。
市場飽和的相對概念
實際上，市場飽和是相對的概念。隨著原有經營資源的匱乏，市場越來越難做，但其實最大的困難是尚未有效開闢新的細分市場，缺乏經營管理手段的創新。因此筆者認為，所謂的市場飽和只是一個相對的論點，所謂的生意越來越難做是相對的說法。隨著行業的發展，未來將面臨更多的困難，但是從客觀分析，身處支付行業，代理商做流水生意，從中間收手續費參加分潤，其投資回報率是高於許多傳統行業的，因此支付行業實際上是一個利潤比較好的行業，最近兩三年除了那些傳統的代理商，也有一些新的代理商加入進來。
這些新代理商大多是從事新的產業，比如快消行業、酒類行業、IT行業等，在傳統行業裡積累了比較深厚的經驗，包括行銷經驗和經營資本，因此當他們加入收單支付行業後，會發現行業利潤高且行業管道管理、市場行銷的手法和意識比較單一、匱乏。這種跨界代理商的加入對原有的群體形成了部分影響。
擁有成熟的經營行銷管理方面經驗或資源的企業加入支付行業後，就能迅速的發展起來，因此對於目前許多的代理商而言並不是生意難做，而是沒有把生意去做好。在面對困難和壓力的時候，許多優秀的代理商或管道商都紛紛在尋找一些創新的嘗試，但目前還沒有非常成功的例子，這主要是因為目前有的管道商、代理商將所有的創新思路都集中在一些點上，比如行銷模式和產品創新，但這種嘗試最大的缺陷在於缺乏一種業內公信力，因為服務商的產品，缺乏對所有管道的公信力，只能在自己原有體系進行一個創新產品的分發或者創新模式的推廣，所以對於整個體量而言會有限制。作為個體的管道商來說，獨立個體擁有的資源是有限的，不管是上游的資源，還是技術開發的資源都是如此，對市場洞察和瞭解的不全面導致其在做產品或者創新時能力上有所不足。
例如，去年有人把許多銀行線上辦卡的通道進行整合與聚合，將這些聚合模組進行分發或者疊加，通過幫助銀行辦卡的引流來獲取仲介的勞務費用，但發展至今，並沒有很好的起色，主要是因為產品門檻較低，同質化競爭比較激烈以及行業內互相之間的不信任，所以沒有形成一個真正的合力，沒辦法做成規模。實際上，管道服務商依靠自己來做產品，往往容易出現缺陷，因為支付行業經營性資源有很強的准入條件，這就是我們為什麼對牌照這麼重視的原因。許多具備相當競爭力的核心資源必須要有持牌公司或者大規模的集團公司才能把握，在這種環境裡面，行業的創新需要依靠非銀行支付機構來進行主導，但是整個創新還必須靠資源方來提供。
管道扁平化的趨勢
支付管道目前面臨管道扁平化的趨勢。在趨勢裡，代理商有各自的發展空間，但為了應對困境，需要對每個管道重新進行自我定位。管道扁平化其實不僅限於支付行業，只要是需要管道來進行市場擴張或者服務的行業，都曾經在歷史上的某個節點都有發生過管道扁平化趨勢，這是一種商業規律的必然結果，是不可逆的必然趨勢。管道扁平化一旦發展，就會出現很快速的迴圈。
此趨勢下整個代理體系，整個行業及體系會發生角色的轉化和轉變。第一個轉變的是批發商角色，所謂批發商並不與終端客戶直接接觸來進行管道分發。第二個轉變的是零售商的角色，所謂零售商接觸終端客戶進行分銷行為和零售行為。第三個轉變的是服務商的角色，他在整個體系裡面更多承載的不是銷售類的職能，比如原來的一些專業化服務公司，他只是幫銀行進行客戶維護，隨著增殖業務的疊加，需要對商戶進行日常服務、培訓、跟蹤等。
筆者在與原來傳統行業的二三級代理商溝通時發現，他們很困擾的是現在沒有空間生存，我給他們建議是不如自己轉過頭來去做自己的團隊，自己做C端，或者抱團扛著壓力把自己做大，集中精力完善自己。
不同的角色，管道方應該做好什麼事情呢？
作為批發商而言，首要的目的是擴張規模，儘量多的去囊括管道，做好管道扁平，更多的引導直接下級代理形成分銷，但與此同時，他需要很強的資金規模的支援和良好的談判能力或者資源聚合能力，能夠去向上游三方公司或者銀行獲取更好的規模性資源。在實行管道扁平化的時候，不管是引導原來的中間代理商轉直營，還是直接去吸納小型的直營型的代理，都面臨著去做一個服務支撐的角色。作為直營代理商的上游平臺，還得非常有效地傳達一些合規和管理要求。
作為零售商而言，因為需要衝殺在市場一線，所以必須要有直面客戶的行銷團隊和服務團隊，有經營資源的承擔和提供能力，包括更為有效的直銷管理工具和平臺，較好的團隊管理的方法，較高昂的團隊氣氛，較有激情的企業文化等。由於需要衝殺在一線，所以要培養一些狼性團隊，能夠在一線行銷市場打得開局面，取得了成績，在優勝劣汰的過程中，做得好才可能生存下來。這樣的團隊需要對手上的支付類產品，能夠快速的去抓取一些行銷的賣點，對接市場的時候能夠獲取一線客戶的銷售訴求，並從中取挖掘一些行銷的技巧，同時提高服務的體驗感，通過一些核心能力才能去獲得市場。
管道的管理辦法支付公司如何去服務，支援，規範這些管道？
服務商角色其實不單純是一個專業化服務職能，因為隨著一些新產品的出現，包括智慧POS和其他增殖服務類產品，服務商的利潤就源於其專業服務能力和服務效率。服務效率決定了其利潤最核心的點。有的支付公司效率高，同樣一個商服人員可以維護800-1000個商戶，而有的只能維護200多家。另外，客戶的分散程度也決定了其利潤的核心點，承接目標商戶越多越密集，則成本越低，反之承接目標商戶越少越零散，則人均成本就越高。因此服務商其實最終追求的是在區域市場內的服務密度（商戶佈局密度）和服務回應效率，服務回應效率更多的是需要有一些互聯網等技術平臺進行合理的分配和支持，採取較新的技術分流成本。
要做好服務支撐工作，首先要對所擁有的管道進行清晰的定位並且對其進行多維度的判斷和評估。例如，許多代理商或者管道的特色是不同的，有的團隊較強，有的資源較好，有的是技術能力較專業，有的管理經驗較豐富，有的存量資源較多等。從業者的個人素養和合規意識也是完全不同的，因此不能單純的從提貨量或者出貨量來考察代理商。
在維度不全面的情況下，目前能做出的管道服務決策較單一，更多是政策上的支持。例如，首先，對技術比較擅長或者服務意識比較強的代理商，可以定向的將其培養成專業的服務商，服務於支付公司的直營拓展商戶或者是合作銀行的拓展商戶。其次，對於合規意識比較強的或者有金融從業經驗的代理商，可以將其定位成做金融產品分發的比較可靠的管道。
批發商的發展目標以及其可能對下游公司和管道的支持，應該是多維度的，是分角色和層次的，從而來進行扶持或是投放資源。
批發商支付公司如何扶持？
首先，除了在出貨（壓貨）的環節，支付公司還根據批發商的信用和過往的業績進行金融上的扶持，來解決其核心經營資源的問題，幫助其開疆拓土，注入一些資金，這是很核心的東西。其次，因為其面臨著龐大的管道管理和細節管理，因此需要針對一些管理經驗並不是很成熟的批發商提供管理上的思路，包括通過資料分析和報表分析的手段，説明其監測管道和管理管道，以及發掘問題和提出解決問題的思路，這類經營思維的支持也是很重要的。
零售商的角色在一線行銷上的壓力是非常大的，所以支付公司應該協同批發商一起為其提供更適配市場的產品，支付公司應該建立市場回饋和變化的機制，通過一線回饋的聲音及時去修正管支付類產品和增值創新類產品的不合理問題或缺陷，及時適配市場需求。同時，也需要幫助其建立一套管理一線團隊需要的工具。支付公司面對市場時，除了讓零售商去衝殺市場之外，還應該學習傳統行業，通過品牌宣傳、廣告和其他行銷手段，去樹立一個市場品牌，而不僅僅是一個行業品牌，從而讓一線零售商手上的產品在客戶群體裡更有品牌知名度。
此外，還應該建立一線行銷的經驗交流機制和培訓機制，即説明小型終端直面客戶的零售商們策劃一些行銷活動，建立有效的話術，同時還能去適配一些行銷上的資源，比如可以由支付公司牽頭去開設一些行業案例或者是標杆，讓他們在行銷的時候能夠有案例上的支援，能幫助一線的零售商更輕鬆的去做市場。
另外，關於培訓方面現在有許多支付公司都建立了各自的商學院，從組織形式上來說，就是把一些代理商聚攏在一起，聘請高校的名師或者行內的名人授課培訓，從內容上來說，就是傳播較為高大上的內容，而並沒有涉及到經營管理中的細節需要，因此回歸到支付公司每天需要面對的行銷任務上時，這些困難並沒有得到實際的解決方案。
在培訓上，筆者認為應該加入一些乾貨或較實際的基礎知識指導。對支付公司來講，更多的應該去教授代理商如何在基層工作，可以邀請在一線拼殺的人跟大家分享經驗，這樣才對實際經營比較有幫助。
針對服務商，支付公司應該提供什麼呢？
首先是運營管理工具和平臺的提供，比如向服務商統一提供400電話，提供統一維護派單的分派系統，提供較優質且成本較低的物料支援。其次從業務上還得針對業態，儘量在區域內讓服務商能夠獲得更為密集客戶。從這個角度來講，市場層面的設計較為清晰，集中在一個區域內把更多的客戶搜羅出來交給服務商去提供服務。
實習編輯：葛辛晶
對原有的經營資源進行分流。其中主要原因是因為支付行業入門的門檻隨著競爭的加劇是越來越低，一方面大家要抱大團才能拿到好政策，另一方面企業擁希望通過獨立出去，重新抱團或獨立發展活下去。市場飽和的相對概念
實際上，市場飽和是相對的概念。隨著原有經營資源的匱乏，市場越來越難做，但其實最大的困難是尚未有效開闢新的細分市場，缺乏經營管理手段的創新。因此筆者認為，所謂的市場飽和只是一個相對的論點，所謂的生意越來越難做是相對的說法。隨著行業的發展，未來將面臨更多的困難，但是從客觀分析，身處支付行業，代理商做流水生意，從中間收手續費參加分潤，其投資回報率是高於許多傳統行業的，因此支付行業實際上是一個利潤比較好的行業，最近兩三年除了那些傳統的代理商，也有一些新的代理商加入進來。
這些新代理商大多是從事新的產業，比如快消行業、酒類行業、IT行業等，在傳統行業裡積累了比較深厚的經驗，包括行銷經驗和經營資本，因此當他們加入收單支付行業後，會發現行業利潤高且行業管道管理、市場行銷的手法和意識比較單一、匱乏。這種跨界代理商的加入對原有的群體形成了部分影響。
擁有成熟的經營行銷管理方面經驗或資源的企業加入支付行業後，就能迅速的發展起來，因此對於目前許多的代理商而言並不是生意難做，而是沒有把生意去做好。在面對困難和壓力的時候，許多優秀的代理商或管道商都紛紛在尋找一些創新的嘗試，但目前還沒有非常成功的例子，這主要是因為目前有的管道商、代理商將所有的創新思路都集中在一些點上，比如行銷模式和產品創新，但這種嘗試最大的缺陷在於缺乏一種業內公信力，因為服務商的產品，缺乏對所有管道的公信力，只能在自己原有體系進行一個創新產品的分發或者創新模式的推廣，所以對於整個體量而言會有限制。作為個體的管道商來說，獨立個體擁有的資源是有限的，不管是上游的資源，還是技術開發的資源都是如此，對市場洞察和瞭解的不全面導致其在做產品或者創新時能力上有所不足。
例如，去年有人把許多銀行線上辦卡的通道進行整合與聚合，將這些聚合模組進行分發或者疊加，通過幫助銀行辦卡的引流來獲取仲介的勞務費用，但發展至今，並沒有很好的起色，主要是因為產品門檻較低，同質化競爭比較激烈以及行業內互相之間的不信任，所以沒有形成一個真正的合力，沒辦法做成規模。實際上，管道服務商依靠自己來做產品，往往容易出現缺陷，因為支付行業經營性資源有很強的准入條件，這就是我們為什麼對牌照這麼重視的原因。許多具備相當競爭力的核心資源必須要有持牌公司或者大規模的集團公司才能把握，在這種環境裡面，行業的創新需要依靠非銀行支付機構來進行主導，但是整個創新還必須靠資源方來提供。
管道扁平化的趨勢
支付管道目前面臨管道扁平化的趨勢。在趨勢裡，代理商有各自的發展空間，但為了應對困境，需要對每個管道重新進行自我定位。管道扁平化其實不僅限於支付行業，只要是需要管道來進行市場擴張或者服務的行業，都曾經在歷史上的某個節點都有發生過管道扁平化趨勢，這是一種商業規律的必然結果，是不可逆的必然趨勢。管道扁平化一旦發展，就會出現很快速的迴圈。
此趨勢下整個代理體系，整個行業及體系會發生角色的轉化和轉變。第一個轉變的是批發商角色，所謂批發商並不與終端客戶直接接觸來進行管道分發。第二個轉變的是零售商的角色，所謂零售商接觸終端客戶進行分銷行為和零售行為。第三個轉變的是服務商的角色，他在整個體系裡面更多承載的不是銷售類的職能，比如原來的一些專業化服務公司，他只是幫銀行進行客戶維護，隨著增殖業務的疊加，需要對商戶進行日常服務、培訓、跟蹤等。
筆者在與原來傳統行業的二三級代理商溝通時發現，他們很困擾的是現在沒有空間生存，我給他們建議是不如自己轉過頭來去做自己的團隊，自己做C端，或者抱團扛著壓力把自己做大，集中精力完善自己。
不同的角色，管道方應該做好什麼事情呢？
作為批發商而言，首要的目的是擴張規模，儘量多的去囊括管道，做好管道扁平，更多的引導直接下級代理形成分銷，但與此同時，他需要很強的資金規模的支援和良好的談判能力或者資源聚合能力，能夠去向上游三方公司或者銀行獲取更好的規模性資源。在實行管道扁平化的時候，不管是引導原來的中間代理商轉直營，還是直接去吸納小型的直營型的代理，都面臨著去做一個服務支撐的角色。作為直營代理商的上游平臺，還得非常有效地傳達一些合規和管理要求。
作為零售商而言，因為需要衝殺在市場一線，所以必須要有直面客戶的行銷團隊和服務團隊，有經營資源的承擔和提供能力，包括更為有效的直銷管理工具和平臺，較好的團隊管理的方法，較高昂的團隊氣氛，較有激情的企業文化等。由於需要衝殺在一線，所以要培養一些狼性團隊，能夠在一線行銷市場打得開局面，取得了成績，在優勝劣汰的過程中，做得好才可能生存下來。這樣的團隊需要對手上的支付類產品，能夠快速的去抓取一些行銷的賣點，對接市場的時候能夠獲取一線客戶的銷售訴求，並從中取挖掘一些行銷的技巧，同時提高服務的體驗感，通過一些核心能力才能去獲得市場。
管道的管理辦法支付公司如何去服務，支援，規範這些管道？
服務商角色其實不單純是一個專業化服務職能，因為隨著一些新產品的出現，包括智慧POS和其他增殖服務類產品，服務商的利潤就源於其專業服務能力和服務效率。服務效率決定了其利潤最核心的點。有的支付公司效率高，同樣一個商服人員可以維護800-1000個商戶，而有的只能維護200多家。另外，客戶的分散程度也決定了其利潤的核心點，承接目標商戶越多越密集，則成本越低，反之承接目標商戶越少越零散，則人均成本就越高。因此服務商其實最終追求的是在區域市場內的服務密度（商戶佈局密度）和服務回應效率，服務回應效率更多的是需要有一些互聯網等技術平臺進行合理的分配和支持，採取較新的技術分流成本。
要做好服務支撐工作，首先要對所擁有的管道進行清晰的定位並且對其進行多維度的判斷和評估。例如，許多代理商或者管道的特色是不同的，有的團隊較強，有的資源較好，有的是技術能力較專業，有的管理經驗較豐富，有的存量資源較多等。從業者的個人素養和合規意識也是完全不同的，因此不能單純的從提貨量或者出貨量來考察代理商。
在維度不全面的情況下，目前能做出的管道服務決策較單一，更多是政策上的支持。例如，首先，對技術比較擅長或者服務意識比較強的代理商，可以定向的將其培養成專業的服務商，服務於支付公司的直營拓展商戶或者是合作銀行的拓展商戶。其次，對於合規意識比較強的或者有金融從業經驗的代理商，可以將其定位成做金融產品分發的比較可靠的管道。
批發商的發展目標以及其可能對下游公司和管道的支持，應該是多維度的，是分角色和層次的，從而來進行扶持或是投放資源。
批發商支付公司如何扶持？
首先，除了在出貨（壓貨）的環節，支付公司還根據批發商的信用和過往的業績進行金融上的扶持，來解決其核心經營資源的問題，幫助其開疆拓土，注入一些資金，這是很核心的東西。其次，因為其面臨著龐大的管道管理和細節管理，因此需要針對一些管理經驗並不是很成熟的批發商提供管理上的思路，包括通過資料分析和報表分析的手段，説明其監測管道和管理管道，以及發掘問題和提出解決問題的思路，這類經營思維的支持也是很重要的。
零售商的角色在一線行銷上的壓力是非常大的，所以支付公司應該協同批發商一起為其提供更適配市場的產品，支付公司應該建立市場回饋和變化的機制，通過一線回饋的聲音及時去修正管支付類產品和增值創新類產品的不合理問題或缺陷，及時適配市場需求。同時，也需要幫助其建立一套管理一線團隊需要的工具。支付公司面對市場時，除了讓零售商去衝殺市場之外，還應該學習傳統行業，通過品牌宣傳、廣告和其他行銷手段，去樹立一個市場品牌，而不僅僅是一個行業品牌，從而讓一線零售商手上的產品在客戶群體裡更有品牌知名度。
此外，還應該建立一線行銷的經驗交流機制和培訓機制，即説明小型終端直面客戶的零售商們策劃一些行銷活動，建立有效的話術，同時還能去適配一些行銷上的資源，比如可以由支付公司牽頭去開設一些行業案例或者是標杆，讓他們在行銷的時候能夠有案例上的支援，能幫助一線的零售商更輕鬆的去做市場。
另外，關於培訓方面現在有許多支付公司都建立了各自的商學院，從組織形式上來說，就是把一些代理商聚攏在一起，聘請高校的名師或者行內的名人授課培訓，從內容上來說，就是傳播較為高大上的內容，而並沒有涉及到經營管理中的細節需要，因此回歸到支付公司每天需要面對的行銷任務上時，這些困難並沒有得到實際的解決方案。
在培訓上，筆者認為應該加入一些乾貨或較實際的基礎知識指導。對支付公司來講，更多的應該去教授代理商如何在基層工作，可以邀請在一線拼殺的人跟大家分享經驗，這樣才對實際經營比較有幫助。
針對服務商，支付公司應該提供什麼呢？
首先是運營管理工具和平臺的提供，比如向服務商統一提供400電話，提供統一維護派單的分派系統，提供較優質且成本較低的物料支援。其次從業務上還得針對業態，儘量在區域內讓服務商能夠獲得更為密集客戶。從這個角度來講，市場層面的設計較為清晰，集中在一個區域內把更多的客戶搜羅出來交給服務商去提供服務。
實習編輯：葛辛晶