事實上， 相比五糧液、洋河在“黃金十年”的表現， 汾酒屬於大器晚成。 為什麼這麼說呢?因為汾酒在“黃金十年”裡， 真正開始衝刺是2006年， 而五糧液、洋河在2003年就開始發起了衝刺。
我們回顧下汾酒的歷程就很清楚了。
2006年之前， 汾酒一直是“杏花村”和“汾酒”品牌並舉， “竹葉青”基本處於邊緣狀態。 而且2006年之前， “杏花村”是汾酒的主導品牌， 戰略上沒有清晰的完成品牌定位。
據統計資料， 2006年， 汾酒的銷售收入大約13億， 銷售收入的主要構成是“杏花村”， “汾酒”僅有“光玻汾酒”。 而且， 當時汾酒面臨著兩個核心問題：
一個問題是主導銷量的是“汾酒”，
另一個問題是產品多亂雜， 沒有戰略品系， 且絕大多數產品屬於經銷商定制的專營產品， 企業無法主導市場。
2006年， 汾酒看到了行業高速成長的戰略機遇， 同時也看到了自身的品牌和品系存在的問題。
我們經常講，
現在看， 也許這兩個問題不是問題， 但回到十年前看這兩個問題的解決， 絕對是“斷腕式“的戰略。
從品牌戰略定位的角度， 汾酒完成了取捨， 確立“汾酒”為主導品牌， 同時“汾酒”延伸出“戰略品牌“或者”戰略品系“——“老白汾”。 以年份為核心要素定位“老白汾”為年份酒， 同時推出戰略品系。 在2010年， 又延伸出“國藏汾酒”。
之所以用這麼多文字寫汾酒的“斷腕式“決策， 既有啟發其他企業的意圖， 也有提示汾酒面對未來， 仍然要發揚“斷腕式”決策之意。
以下五點是我們對汾酒重回百億的一些看法， 權當對汾酒順利重回百億的一種祝福。
培育消費基礎， 擴大消費群體
汾酒集團門口有“清香天下“四個醒目的大字， 我們認為， 這是汾酒戰略的最直接體現， 也是一代又一代汾酒人的夢想。
大家知道， 上世紀80年代前， 清香型白酒一直佔據主導地位， 當時清香型白酒的市場大約在75%以上， 到上世紀90年代後期， 以四川為代表的濃香型白酒崛起， 一路攻城掠地， 濃香型白酒取代清香型白酒的地位。 當前， 清香型白酒在整個白酒行業佔據的市場份額在10%左右。
汾酒重回百億俱樂部， 應該深刻思考“清香天下“這四個字。 這既是汾酒的永久戰略基因， 又是汾酒未來重回百億陣營的路徑。
即使在汾酒實現百億夢想的前幾年， 汾酒的主體市場仍然為“京津冀“， 而絕大多數市場份額仍然在山西本省。 究其原因， 無非是大多數人認為清香型白酒的消費帶就是京津冀， 最多加上內蒙， 這種認識既是汾酒敗出百億的根源， 同時又是汾酒重回百億陣營的路徑。 汾酒只有改變這種局限性的認識， 才能以”清香天下“為戰略目標， 實現汾酒”骨子裡的中國“的”千億夢想“。
筆者近期對清香型白酒消費者做過專項研究， 結果表明， 清香型白酒以其香氣淡雅、入口柔和的獨特品質屬性， 深受消費者喜愛。
很早之前， 大家都聽說過“賣鞋的故事”。 不穿鞋， 既能說明市場小， 同時也能說明市場空間無限大。 江小白作為時尚清香型白酒的新銳品牌， 也證明了清香型白酒的消費培養效果十分明顯。 任何一個企業崛起， 都會完成消費者的培養。 而我們的專項研究還表明， 清香型白酒的消費者非常容易培養， 尤其是針對80， 90後這些小鮮肉們。
同時， 我們對一直消費清香型白酒的消費者做了專項研究， 凡是持續消費清香型白酒的消費者， 對清香型白酒有著很重的依賴度，也很難轉換成濃香型，或者醬香型的消費群體。而持續消費濃香型的消費者，只要能夠持續消費一段清香型白酒，也會很容易接受清香型白酒。
因此，我們善意的認為，汾酒上一輪的敗出百億陣營，是因為消費群體的培養不夠，沒有足夠的消費基礎做支撐，在局部市場實現了百億，一旦出現波動，業績就很難穩定。我們也善意的認為，汾酒重回百億陣營，面臨的首要任務是消費基礎培養和消費群體的擴大，這是根本問題。
進一步說，汾酒未來需要佈局更多市場，不是基於眼前的銷量提升，而是基於消費基礎的培養。
提升消費者品牌價值的“獲得感”
眾所周知，汾酒的品牌和文化底蘊不弱於茅臺、五糧液。汾酒作為老名酒，有著很深的品牌和文化底蘊。
因此，汾酒未來需要以品牌和文化積澱為起點，從消費行為出發，提升消費者消費的榮耀感。茅臺以國酒為品牌訴求，給消費者以身份感。汾酒則需要從品牌價值的角度，以稀缺為基準，塑造汾酒的消費榮耀感。
同時，在未來的提升中，將“國藏汾酒”納入戰略品系，以中國酒魂為核心元素，融入消費者場景，讓消費者有更多的品牌價值“獲得感”，是提升汾酒品牌價值的必由之路。
我們一致認為，品牌價值的本質含義是消費獲得感。品牌價值提升是以產品為依託的，沒有產品價值感，品牌價值感就無從談起。這也是我們提到“國藏汾酒”的原因所在。
提高績效體系市場化程度
2012年，行業迎來了調整期，也就是行業進入擠壓式的慢增長期，汾酒也積極的採取了很多的措施。如打破封閉式的團隊模式，高薪外聘行銷精英。還包括擴大市場版圖，尋找新的增長點。
但是，我們現在看，這兩個方面均沒有取得任何突破。大家可以給出更多的原因，而我們有一個固執的認識，就是相比洋河、古井甚至是茅臺，汾酒在績效體系的市場化程度上提高不夠，導致整體團隊的活力和競爭力不足。
然而值得慶倖的是，汾酒是國有上市白酒企業中第一個公開簽訂“責任狀”的企業。這也意味著，汾酒的決策團都擁有了更多的市場化決策權力。這一點，恰恰是汾酒釋放活力和競爭力的根本保障。
汾酒重回百億，要以績效體系為切入口，通過新的人才機制，引進更多的精英人才。同時，通過新的績效考核體系，激發現有團隊的活力和競爭力，以調動積極性和主動性。
發力“竹葉青”
無論是基於健康需求的井噴，還是基於白酒主流消費群體更替，亦或是基於50後、60後這些過去的白酒主流消費群體在向健康養生酒核心消費群體轉移，汾酒的“竹葉青”都到了要從戰略高度持續發力的時候了。
“竹葉青”作為健康養生酒，有著非常好的消費基礎，有符合未來消費的大趨勢，能否成為汾酒未來最大的增長點，關鍵取決於用什麼樣的思維和眼光看待。
我們固執的認為，“竹葉青”具備從戰略的角度支撐汾酒成長的力量，而“竹葉青”也會成為汾酒較為重要的一個經營單元。如果汾酒能在重回百億的戰略中，給“竹葉青”從運營機制，資源配置方面以戰略機會，為“竹葉青”導入更大的市場化機制，讓“竹葉青”成為獨立運營的經營單元，就能將竹葉青井噴的市場需求變為汾酒增長的重要力量。在消費井噴的大背景下，我們有足夠的理由相信“竹葉青”會成為數十億級的品牌。
梯隊式市場戰略，“圍點打圓“運作策略
我們認為，汾酒的市場主要集中在京津冀，但認為京津冀是中國白酒的清香帶，這是一種缺少市場遠見的表現。
儘管現實中，清香型白酒的市場份額占比較少，甚至表現出了局部消費需求集中。但是，我們一定要清楚，任何產品都需要有培養的過程。
供給決定需求是著名的經濟學原理。供給決定需求的基礎就是消費者的引導和培養。我們認為，汾酒重回百億陣營，即使立足於原有的主要板塊市場，偏安一隅，也能實現。但是，要想從根本上實現“清香天下”的汾酒夢，就必須建立梯隊式市場戰略。
梯隊式的市場戰略，就要求汾酒根據現在和未來行業的趨勢，重構市場版圖，對全國的市場進行階梯式分類，然後根據不同的市場梯次，實施不同的策略，配置不同的資源。這種策略，也迎合了未來白酒拔釘子式的市場競爭態勢，汾酒借勢樹立“以市場養市場”的市場競爭戰略，打造持續性的市場成長管道。
基於清香型白酒的市場份額和消費特點，我們提出汾酒“圍點打圓”的市場運作策略。在白酒行業的“馬太效應”作用下，不可否認，白酒未來的競爭壓力會更大，競爭會更殘酷。汾酒應該依據競爭特點和自身的實際情況，在市場策略方面聚焦資源，讓資源聚焦於”點“，然後以點為圓心畫圓，讓半徑成為資源配置的杠杆。
對清香型白酒有著很重的依賴度，也很難轉換成濃香型，或者醬香型的消費群體。而持續消費濃香型的消費者，只要能夠持續消費一段清香型白酒，也會很容易接受清香型白酒。因此，我們善意的認為，汾酒上一輪的敗出百億陣營，是因為消費群體的培養不夠，沒有足夠的消費基礎做支撐，在局部市場實現了百億，一旦出現波動，業績就很難穩定。我們也善意的認為，汾酒重回百億陣營，面臨的首要任務是消費基礎培養和消費群體的擴大，這是根本問題。
進一步說，汾酒未來需要佈局更多市場，不是基於眼前的銷量提升，而是基於消費基礎的培養。
提升消費者品牌價值的“獲得感”
眾所周知，汾酒的品牌和文化底蘊不弱於茅臺、五糧液。汾酒作為老名酒，有著很深的品牌和文化底蘊。
因此，汾酒未來需要以品牌和文化積澱為起點，從消費行為出發，提升消費者消費的榮耀感。茅臺以國酒為品牌訴求，給消費者以身份感。汾酒則需要從品牌價值的角度，以稀缺為基準，塑造汾酒的消費榮耀感。
同時，在未來的提升中，將“國藏汾酒”納入戰略品系，以中國酒魂為核心元素，融入消費者場景，讓消費者有更多的品牌價值“獲得感”，是提升汾酒品牌價值的必由之路。
我們一致認為，品牌價值的本質含義是消費獲得感。品牌價值提升是以產品為依託的，沒有產品價值感，品牌價值感就無從談起。這也是我們提到“國藏汾酒”的原因所在。
提高績效體系市場化程度
2012年，行業迎來了調整期，也就是行業進入擠壓式的慢增長期，汾酒也積極的採取了很多的措施。如打破封閉式的團隊模式，高薪外聘行銷精英。還包括擴大市場版圖，尋找新的增長點。
但是，我們現在看，這兩個方面均沒有取得任何突破。大家可以給出更多的原因，而我們有一個固執的認識，就是相比洋河、古井甚至是茅臺，汾酒在績效體系的市場化程度上提高不夠，導致整體團隊的活力和競爭力不足。
然而值得慶倖的是，汾酒是國有上市白酒企業中第一個公開簽訂“責任狀”的企業。這也意味著，汾酒的決策團都擁有了更多的市場化決策權力。這一點，恰恰是汾酒釋放活力和競爭力的根本保障。
汾酒重回百億，要以績效體系為切入口，通過新的人才機制，引進更多的精英人才。同時，通過新的績效考核體系，激發現有團隊的活力和競爭力，以調動積極性和主動性。
發力“竹葉青”
無論是基於健康需求的井噴，還是基於白酒主流消費群體更替，亦或是基於50後、60後這些過去的白酒主流消費群體在向健康養生酒核心消費群體轉移，汾酒的“竹葉青”都到了要從戰略高度持續發力的時候了。
“竹葉青”作為健康養生酒，有著非常好的消費基礎，有符合未來消費的大趨勢，能否成為汾酒未來最大的增長點，關鍵取決於用什麼樣的思維和眼光看待。
我們固執的認為，“竹葉青”具備從戰略的角度支撐汾酒成長的力量，而“竹葉青”也會成為汾酒較為重要的一個經營單元。如果汾酒能在重回百億的戰略中，給“竹葉青”從運營機制，資源配置方面以戰略機會，為“竹葉青”導入更大的市場化機制，讓“竹葉青”成為獨立運營的經營單元，就能將竹葉青井噴的市場需求變為汾酒增長的重要力量。在消費井噴的大背景下，我們有足夠的理由相信“竹葉青”會成為數十億級的品牌。
梯隊式市場戰略，“圍點打圓“運作策略
我們認為，汾酒的市場主要集中在京津冀，但認為京津冀是中國白酒的清香帶，這是一種缺少市場遠見的表現。
儘管現實中，清香型白酒的市場份額占比較少，甚至表現出了局部消費需求集中。但是，我們一定要清楚，任何產品都需要有培養的過程。
供給決定需求是著名的經濟學原理。供給決定需求的基礎就是消費者的引導和培養。我們認為，汾酒重回百億陣營，即使立足於原有的主要板塊市場，偏安一隅，也能實現。但是，要想從根本上實現“清香天下”的汾酒夢，就必須建立梯隊式市場戰略。
梯隊式的市場戰略，就要求汾酒根據現在和未來行業的趨勢，重構市場版圖，對全國的市場進行階梯式分類，然後根據不同的市場梯次，實施不同的策略，配置不同的資源。這種策略，也迎合了未來白酒拔釘子式的市場競爭態勢，汾酒借勢樹立“以市場養市場”的市場競爭戰略，打造持續性的市場成長管道。
基於清香型白酒的市場份額和消費特點，我們提出汾酒“圍點打圓”的市場運作策略。在白酒行業的“馬太效應”作用下，不可否認，白酒未來的競爭壓力會更大，競爭會更殘酷。汾酒應該依據競爭特點和自身的實際情況，在市場策略方面聚焦資源，讓資源聚焦於”點“，然後以點為圓心畫圓，讓半徑成為資源配置的杠杆。