我們形容傳統的業務經營好比在上樓梯， 自己一點一滴慢慢往上爬；而今的資本助推就好比上電梯， 讓一些擁有良好運營模式的企業得以迅速發展。 比如淘寶、小米， 還有當前火熱的共用單車， 都有資本助推的力量蘊含其中。
我們的母嬰連鎖店想進入快速發展， 也就同樣需要借助這種資本的力量， 並讓創始人的風險得以稀釋。 而除了讓資金上的風險降低， 在融資引入股東之後， 由原先的一人獨裁變成更多人的思考， 那麼， 企業發展所走的每一步也就變得更穩妥更有保障。
所以， 融資的意義就在於，
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母嬰店融資的方式
那麼， 我們的母嬰門店該如何做融資呢？我們將適合母嬰店的融資方案歸納為四種， 分別是供應鏈融資、銀行借貸、股權融資和授權加盟。 那麼當前， 母嬰店最常見的融資方式應該是供應鏈融資和銀行借貸。
供應鏈融資， 可以說幾乎每個母嬰門店系統都會用到的融資方式， 簡單的形容就是通過供應鏈的應收款來融資， 暫時的讓供應商墊付一些貨款或者讓銀行根據供應合同來墊付一些貨款。 當然， 供應鏈融資是建立在你現有的經營體量的基礎上的，
銀行借貸的融資方式也比較常見， 往大了講比如“向銀行申請企業貸”， 往小的講諸如“通過信用卡套現”。 相對而言銀行借貸比較便捷， 但利息太高， 或者企業性質達不到申請標準， 所以我們更常看到的是這種融資方式用於解決日常經營急需的流動資金問題， 它同樣也很難幫助到企業的擴張發展。
我們再來看看剩下兩種不太常看到的融資方式。
股權融資：我們母嬰企業常看到的是門店老闆單打獨鬥， 或者是幾個親戚、朋友共同合夥， 較少能見到這種面向社會的股權募資。 當然這裡所指的面向社會是形容找到四五個人，
授權加盟：指的是加盟者使用你的品牌， 擴展你的供應鏈， 擴大你的經營流水。 授權加盟既是一種經營模式， 也是一種提高市場份額的的融資方式。 缺點是沒有直接的資金獲取， 僅僅是擴大了規模， 而且整體的代價很低， 甚至可以直接產生盈利。
那麼， 為什麼我們現在母嬰門店的融資方式， 相對來說前兩者更常見， 而後兩者就比較少看得到呢？說白了， 我們這些企業比較缺乏“說故事”的能力。
不論是供應鏈融資還是銀行借貸， 講究的都是硬實力。 比如， 今天我開了一家800坪的店鋪， 月銷售300萬， 那麼與我接洽的供應商自然就會給予足夠長的賬期政策。
銀行借貸的審核， 同樣是不聽你“講故事”的類型， 你的房產情況， 資產情況， 該是什麼樣就是什麼樣， 一切照章辦事。
而後兩者“股權融資”和“授權加盟”都是需要外部投資人的參與， 所以不僅需要硬實力， 還要會講故事的能力。 因為這些外部投資人不僅要看到你的經營規模， 還希望看到你對於運營的規劃， 以及對企業未來的展望。
我們的母嬰企業其實很多已經具備了足夠強大的硬實力， 也有不少外部投資人想要進行投資， 但偏偏就是在這個“說故事”的環節， 往往因為表述不詳， 導致了最終談判沒能達成。
所以，我們今天的重點，就來教大家設計這麼一份母嬰門店的商業計畫書，對我們企業已經很實在的業務進行恰當的包裝，學會如何講好一個“故事”。
3
如何寫好商業計畫書
寫好一份商業計畫書，在“講故事”的同時，也是對自身商業思想的梳理。我給大家列了一份提綱，如果大家能照著將一份商業計畫書寫好，那麼也就表示，你對於自身的商業目標是有明確規劃的，你在面對外部投資人的時候，你的想法，你的需求也都是早有準備的。
另外，大家不要覺得“講故事”這件事就是虛假、誇大的忽悠。恰恰相反，我們的商業計畫書反映的是我們最真實的想法，而包裝只是技巧層面的事，譬如把邏輯梳理清楚、把PPT設計漂亮。那些把資料虛假化、誇大化的事叫作“說謊”不叫“包裝”。
同時，這裡也聲明一點，關於這份提綱，思路其實是來源一本名叫《資本的遊戲》（作者：房西苑）的書，它於我從事資本投資過程中起到相當重要的影響作用，在此也非常感謝此書的原創作者。
我們先把一份商業計畫書從提綱的角度，梳理成五大章節。包括專案概要、商業模式、市場分析、財務測算以及融資規劃。
（1）專案概要
通過三個模組向別人簡單介紹你的企業輪廓。
①「公司介紹」：其實就是告訴外部投資人，我是誰？我們在母嬰行業幹了多久？我們的組織架構如何？決策人是誰？中高層管理又有哪些？……等等諸如此類的問題。
②「項目簡介」：對於我們業內人士來講，其實就是母嬰零售項目，但如果你的投資人是相對行業外的人員，你還應該描述清楚，你的主營品類是嬰兒奶粉、紙尿布、玩具、車床、童裝童鞋等等。
③「業績成就」：說清楚一年的銷售額多少，毛利潤多少，獲得了什麼樣的成就，服務了多少使用者等等。
（2）商業模式
同樣從三個模組介紹你的企業的經營梗概。
①「商業模式」：我們母嬰零售行業的模式相對簡單，其實就是一種快消品零售模式。
②「經營模式」：經營模式需要拆細了分析，比如“孩子王”的經營模式（大型綜合賣場）、“屈臣氏”的經營模式（中等面積，有多個導購，品類也相對豐富的賣場）、或者是“seven-eleven”的經營模式（小面積的便利店）。我們當前的母嬰門店經營模式大部分更趨於“屈臣氏”類型。
③「合作模式」：我們跟供應商的關係、跟產地方的關係，都叫做合作模式。在我們這個行業，尤以“跟供應商的關係”為重，比如採購的、鋪貨的、扣點的、獨家區域代理的、散貨的、甚至品牌定制的，這都是我們與供應商的合作模式。
這三個模式完整闡述下來，就是告訴大家，第一我是一家快消品零售企業，第二我是一家中型的綜合型賣場（一站式孕嬰童賣場），最後，我們有跟廠家合作、跟代理商合作、也跟批發市場合作，有直供也有代理，有購銷也有訂貨，有賒銷也有扣點等等。
（3）市場分析
市場分析是本文描述的重點，也是反映企業主于自身于大環境的客觀判斷。
①「市場規模與目標份額」：該項實質上是代表了我們對當前市場的看法。比如我們對於自身所處的市場形容是“從事一個年銷售額2萬億的市場”。2萬億是整個中國母嬰市場的大資料。而進一步講“母嬰零售市場”則是9千億。還可以再進一步說，我們做的是“中小型母嬰連鎖零售市場”，這個份額就到了3千億。再再進一步說，“滿足中小型母嬰連鎖零售市場中的賣家需求”，那麼這個需求量是600億。如此，一層一層的剖析了我們企業所面對的市場上限。
那麼同樣道理放在我們母嬰門店，如果今天大家來找我們談合作談融資，那麼我會先問這麼一些問題：“你門店所在的城鎮人口有多少？”——這個問題，實質上就代表了對市場規模的預測。
還有“你們城鎮過去一年新生兒出生率是多少？”——由此估算一年的消費份額，測算出我們服務的市場上限會是多少。比如該城鎮30萬人口，1.8萬適齡兒童，那麼按照一人1萬/年的消費水準進而測算出1.8億的市場上限。在得出市場上限資料後，我會緊跟著瞭解“未來你的目標份額是多少”。面對這個問題，很多人立足於設定一個假想目標，說要做到5000萬，然後就著目標談自己該如何做，卻鮮少有人能告訴我，他打算佔據這個市場份額多少比例。
要知道，在一個行業市場裡，佔據10%的市場份額就已經具備了壟斷的地位，而30%就已經處於絕對的壟斷地位。所以當你告訴我你要做到5000萬，這種已經佔據30%的壟斷比例的目標的時候，試問，在當今電商發展如此迅猛的大環境下，在你的城市裡還有第二、第三、第四的同行競爭品牌存在的情況下，另外還有永輝、華聯這些綜合賣場都來分一杯羹，你的30%從何而來？提出這樣目標的你自己相信嗎？你的投資人會相信嗎？
所以，我們在做自己的商業計畫書，梳理自己的商業目標的時候，是不是也同樣問自己上述的問題，“你打算佔據這個市場多少份額？”當你發現自己的預估目標只占市場份額的1%，那麼反思是不是自我要求太低了；而當你的預估目標佔據市場份額20%的時候，想想自己是否太好高騖遠了。要對自己能力有個真實的評估，對自己達到這個目標的路徑有個可行的方案。
②「競爭對手」：這個市場上你有多少競爭對手，你有多瞭解他？雙方實力對比如何？接下來你要如何應對這種競爭？這些同樣都要有相當明確的考慮。
③「市場定位與行銷策略」：首先，市場定位，如何定位你的母嬰品牌？最粗淺的劃分——高端、中斷、低端。往深了講——是服務時尚辣媽人群？還是服務家庭主婦人群？我們的產品是偏向進口產品還是國產產品等等。
接下來是行銷策略，在談及行銷策略的問題，很多門店老闆都把問題歸結於促銷活動怎麼設計。但實際上，行銷策略是指你如何到達用戶，如何向用戶傳播以及傳播什麼的整體認知。比如你是依賴舊媒體投放，新媒體投放，還是就只依賴自身所處商圈的客流量。
我們目前的母嬰店實際作法就是佔據人流入口（門店選址）為主要觸達手段，以少量的媒體廣告為輔，以用戶裂變這種新興的傳播方式相結合的一種觸達形式。而傳播方式則分為硬廣、軟文，是互動活動還是優惠促銷。比如杜蕾斯的廣告策略，傳遞的是一種生活方式，凸顯的是一種品味感。而非“產品最便宜”，“品質最可靠”。
而我們現今的母嬰門店無非圍繞著產品、價格打轉，卻鮮有一種價值主張，比如設定一個理念叫“安全母嬰”，那麼我們門店全年的活動就始終貫穿著向消費者傳達“我們是最安全的母嬰產品供應者”這樣一種價值主張，於是相應的活動會搭配產品評測、品質安全月、消費者體驗訪談等等。
如果說我們非要圍繞促銷層面來做，那麼也可以參照家樂福“5公里內我最便宜”的價值主張——但凡消費者在5公里內找出同款產品低於家樂福售價的，賠償5倍。如此，同樣將促銷的這種價值主張極致地傳遞給客戶。
最後，才是談及傳播的內容，在建立明確傳播手段和價值主張的基礎上，傳播的內容是可以在接下來逐月擬定的，而不需要在商業計畫書中做詳盡闡述。
④「運營規劃」：規劃往往可以用一張時間軸來表達。未來一年、三年、五年逐漸實現什麼樣的目標。也就是讓你的投資人明確你在未來的每一個階段有什麼樣的目標要實現，而非不實際的一氣呵成。
⑤「SWOT分析」：SWOT是一種傳統的分析套路，分別分析“S我的優勢是什麼”、”W我的劣勢是什麼”、“O我的機遇是什麼”、“T我的挑戰是什麼”。
比如現在來做一個門店的融資計畫，我們的優勢是具備母嬰零售業的經驗，有著多年軟體和資料服務經驗，見識過數百家母嬰門店的經營模式，團隊整體素質偏高，資本通道也比較給力。
同樣的，再來分析我們的劣勢，比如不夠接地氣，供應鏈比較弱，大部分員工在店務實務方面缺乏經驗等等。而“機遇”又是什麼？比方說現在二胎政策開放，未來嬰兒出生的增長速度將越來越快。還有受到電商衝擊，一些好的地段的租金也在下降。另外可以借助新零售的模式改變行業業態……而“挑戰”則來源於其他同行業大品牌的進入，包括電商的衝擊等等。
我們之所以做SWOT分析，實際上就是對自身和市場有個充分的認知。
（四）財務測算
財務測算其實是一塊相當精細也最為複雜的一個環節，這裡暫時不做過多鋪開陳述。
①「投資規模」：實際上就是你要準備為你當前的項目投資多少錢的一個估算。其中要細拆為店租押金、裝潢費用、採購貨款、流動資金、軟體採購等等類目。
②「成本與收入」：這裡的“成本”是指日常運營成本，包括每個月的人工、店租、行銷開支、損耗……“收入”同樣是一塊預測，根據你對於門店的規劃，實現逐月的業績遞增再到趨於平穩。而收入與成本一相減，得出的就是利潤的預估，也就是投資回報。
③「效益指標」：指一些相對核心的資料指標，比如毛利率、會員數、客單價……對比行業內的平均數據，給予你的投資人足夠的信心。
（五）融資規劃
①「融資計畫」：比如當前的門店準備投資100萬，這其中，你準備融資多少金額？要有個明確的資料計畫。「80萬的總投資，融入資金20-50萬，出讓股份10%-30%。」如此這般。
②「合作方案」：雙方如何合作，比如除了出錢，股東還需要做什麼？股東會有沒有相應的席位？總經理誰指派？財務誰指派？分成怎麼分？投票表決機制如何？其實就是在合作之後的日常經營管理過程中，各個細節的權責劃分。
②「回報機制」：我們母嬰店常見的給予投資方回報的機制是“固定收益+超額分成”，比如今日你投資50萬，不管是虧是賺，先給予固定每年10%的投資回報，然後如果有超出的盈利部分，再按股權占比分配。
我們今天在與投資方洽談融資合作，往往一開始就把第五大塊“融資規劃”的內容拿出來討論，結局往往不盡人意。究其原因，正是因為跳開了前面四項的準備，從而使我們的談判缺乏對自身實力的梳理、對大環境的判斷認知，最終導致我們的談判缺乏力度。
同樣的母嬰門店體系、同樣的投資人，不同的人來做的商業計畫書會產生截然不同的回報比例。這就是對於大家“講故事”的能力的一種要求，同樣也是對大家個人經營能力、規劃能力、商業運作能力以及對於該事業投入的一個佐證。
所以，大家不要小看這麼一份商業計畫書的書寫提綱，能按照提綱將一份商業計畫書描述清楚，那麼你離融資成功也就前進了一大步。
導致了最終談判沒能達成。所以，我們今天的重點，就來教大家設計這麼一份母嬰門店的商業計畫書，對我們企業已經很實在的業務進行恰當的包裝，學會如何講好一個“故事”。
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如何寫好商業計畫書
寫好一份商業計畫書，在“講故事”的同時，也是對自身商業思想的梳理。我給大家列了一份提綱，如果大家能照著將一份商業計畫書寫好，那麼也就表示，你對於自身的商業目標是有明確規劃的，你在面對外部投資人的時候，你的想法，你的需求也都是早有準備的。
另外，大家不要覺得“講故事”這件事就是虛假、誇大的忽悠。恰恰相反，我們的商業計畫書反映的是我們最真實的想法，而包裝只是技巧層面的事，譬如把邏輯梳理清楚、把PPT設計漂亮。那些把資料虛假化、誇大化的事叫作“說謊”不叫“包裝”。
同時，這裡也聲明一點，關於這份提綱，思路其實是來源一本名叫《資本的遊戲》（作者：房西苑）的書，它於我從事資本投資過程中起到相當重要的影響作用，在此也非常感謝此書的原創作者。
我們先把一份商業計畫書從提綱的角度，梳理成五大章節。包括專案概要、商業模式、市場分析、財務測算以及融資規劃。
（1）專案概要
通過三個模組向別人簡單介紹你的企業輪廓。
①「公司介紹」：其實就是告訴外部投資人，我是誰？我們在母嬰行業幹了多久？我們的組織架構如何？決策人是誰？中高層管理又有哪些？……等等諸如此類的問題。
②「項目簡介」：對於我們業內人士來講，其實就是母嬰零售項目，但如果你的投資人是相對行業外的人員，你還應該描述清楚，你的主營品類是嬰兒奶粉、紙尿布、玩具、車床、童裝童鞋等等。
③「業績成就」：說清楚一年的銷售額多少，毛利潤多少，獲得了什麼樣的成就，服務了多少使用者等等。
（2）商業模式
同樣從三個模組介紹你的企業的經營梗概。
①「商業模式」：我們母嬰零售行業的模式相對簡單，其實就是一種快消品零售模式。
②「經營模式」：經營模式需要拆細了分析，比如“孩子王”的經營模式（大型綜合賣場）、“屈臣氏”的經營模式（中等面積，有多個導購，品類也相對豐富的賣場）、或者是“seven-eleven”的經營模式（小面積的便利店）。我們當前的母嬰門店經營模式大部分更趨於“屈臣氏”類型。
③「合作模式」：我們跟供應商的關係、跟產地方的關係，都叫做合作模式。在我們這個行業，尤以“跟供應商的關係”為重，比如採購的、鋪貨的、扣點的、獨家區域代理的、散貨的、甚至品牌定制的，這都是我們與供應商的合作模式。
這三個模式完整闡述下來，就是告訴大家，第一我是一家快消品零售企業，第二我是一家中型的綜合型賣場（一站式孕嬰童賣場），最後，我們有跟廠家合作、跟代理商合作、也跟批發市場合作，有直供也有代理，有購銷也有訂貨，有賒銷也有扣點等等。
（3）市場分析
市場分析是本文描述的重點，也是反映企業主于自身于大環境的客觀判斷。
①「市場規模與目標份額」：該項實質上是代表了我們對當前市場的看法。比如我們對於自身所處的市場形容是“從事一個年銷售額2萬億的市場”。2萬億是整個中國母嬰市場的大資料。而進一步講“母嬰零售市場”則是9千億。還可以再進一步說，我們做的是“中小型母嬰連鎖零售市場”，這個份額就到了3千億。再再進一步說，“滿足中小型母嬰連鎖零售市場中的賣家需求”，那麼這個需求量是600億。如此，一層一層的剖析了我們企業所面對的市場上限。
那麼同樣道理放在我們母嬰門店，如果今天大家來找我們談合作談融資，那麼我會先問這麼一些問題：“你門店所在的城鎮人口有多少？”——這個問題，實質上就代表了對市場規模的預測。
還有“你們城鎮過去一年新生兒出生率是多少？”——由此估算一年的消費份額，測算出我們服務的市場上限會是多少。比如該城鎮30萬人口，1.8萬適齡兒童，那麼按照一人1萬/年的消費水準進而測算出1.8億的市場上限。在得出市場上限資料後，我會緊跟著瞭解“未來你的目標份額是多少”。面對這個問題，很多人立足於設定一個假想目標，說要做到5000萬，然後就著目標談自己該如何做，卻鮮少有人能告訴我，他打算佔據這個市場份額多少比例。
要知道，在一個行業市場裡，佔據10%的市場份額就已經具備了壟斷的地位，而30%就已經處於絕對的壟斷地位。所以當你告訴我你要做到5000萬，這種已經佔據30%的壟斷比例的目標的時候，試問，在當今電商發展如此迅猛的大環境下，在你的城市裡還有第二、第三、第四的同行競爭品牌存在的情況下，另外還有永輝、華聯這些綜合賣場都來分一杯羹，你的30%從何而來？提出這樣目標的你自己相信嗎？你的投資人會相信嗎？
所以，我們在做自己的商業計畫書，梳理自己的商業目標的時候，是不是也同樣問自己上述的問題，“你打算佔據這個市場多少份額？”當你發現自己的預估目標只占市場份額的1%，那麼反思是不是自我要求太低了；而當你的預估目標佔據市場份額20%的時候，想想自己是否太好高騖遠了。要對自己能力有個真實的評估，對自己達到這個目標的路徑有個可行的方案。
②「競爭對手」：這個市場上你有多少競爭對手，你有多瞭解他？雙方實力對比如何？接下來你要如何應對這種競爭？這些同樣都要有相當明確的考慮。
③「市場定位與行銷策略」：首先，市場定位，如何定位你的母嬰品牌？最粗淺的劃分——高端、中斷、低端。往深了講——是服務時尚辣媽人群？還是服務家庭主婦人群？我們的產品是偏向進口產品還是國產產品等等。
接下來是行銷策略，在談及行銷策略的問題，很多門店老闆都把問題歸結於促銷活動怎麼設計。但實際上，行銷策略是指你如何到達用戶，如何向用戶傳播以及傳播什麼的整體認知。比如你是依賴舊媒體投放，新媒體投放，還是就只依賴自身所處商圈的客流量。
我們目前的母嬰店實際作法就是佔據人流入口（門店選址）為主要觸達手段，以少量的媒體廣告為輔，以用戶裂變這種新興的傳播方式相結合的一種觸達形式。而傳播方式則分為硬廣、軟文，是互動活動還是優惠促銷。比如杜蕾斯的廣告策略，傳遞的是一種生活方式，凸顯的是一種品味感。而非“產品最便宜”，“品質最可靠”。
而我們現今的母嬰門店無非圍繞著產品、價格打轉，卻鮮有一種價值主張，比如設定一個理念叫“安全母嬰”，那麼我們門店全年的活動就始終貫穿著向消費者傳達“我們是最安全的母嬰產品供應者”這樣一種價值主張，於是相應的活動會搭配產品評測、品質安全月、消費者體驗訪談等等。
如果說我們非要圍繞促銷層面來做，那麼也可以參照家樂福“5公里內我最便宜”的價值主張——但凡消費者在5公里內找出同款產品低於家樂福售價的，賠償5倍。如此，同樣將促銷的這種價值主張極致地傳遞給客戶。
最後，才是談及傳播的內容，在建立明確傳播手段和價值主張的基礎上，傳播的內容是可以在接下來逐月擬定的，而不需要在商業計畫書中做詳盡闡述。
④「運營規劃」：規劃往往可以用一張時間軸來表達。未來一年、三年、五年逐漸實現什麼樣的目標。也就是讓你的投資人明確你在未來的每一個階段有什麼樣的目標要實現，而非不實際的一氣呵成。
⑤「SWOT分析」：SWOT是一種傳統的分析套路，分別分析“S我的優勢是什麼”、”W我的劣勢是什麼”、“O我的機遇是什麼”、“T我的挑戰是什麼”。
比如現在來做一個門店的融資計畫，我們的優勢是具備母嬰零售業的經驗，有著多年軟體和資料服務經驗，見識過數百家母嬰門店的經營模式，團隊整體素質偏高，資本通道也比較給力。
同樣的，再來分析我們的劣勢，比如不夠接地氣，供應鏈比較弱，大部分員工在店務實務方面缺乏經驗等等。而“機遇”又是什麼？比方說現在二胎政策開放，未來嬰兒出生的增長速度將越來越快。還有受到電商衝擊，一些好的地段的租金也在下降。另外可以借助新零售的模式改變行業業態……而“挑戰”則來源於其他同行業大品牌的進入，包括電商的衝擊等等。
我們之所以做SWOT分析，實際上就是對自身和市場有個充分的認知。
（四）財務測算
財務測算其實是一塊相當精細也最為複雜的一個環節，這裡暫時不做過多鋪開陳述。
①「投資規模」：實際上就是你要準備為你當前的項目投資多少錢的一個估算。其中要細拆為店租押金、裝潢費用、採購貨款、流動資金、軟體採購等等類目。
②「成本與收入」：這裡的“成本”是指日常運營成本，包括每個月的人工、店租、行銷開支、損耗……“收入”同樣是一塊預測，根據你對於門店的規劃，實現逐月的業績遞增再到趨於平穩。而收入與成本一相減，得出的就是利潤的預估，也就是投資回報。
③「效益指標」：指一些相對核心的資料指標，比如毛利率、會員數、客單價……對比行業內的平均數據，給予你的投資人足夠的信心。
（五）融資規劃
①「融資計畫」：比如當前的門店準備投資100萬，這其中，你準備融資多少金額？要有個明確的資料計畫。「80萬的總投資，融入資金20-50萬，出讓股份10%-30%。」如此這般。
②「合作方案」：雙方如何合作，比如除了出錢，股東還需要做什麼？股東會有沒有相應的席位？總經理誰指派？財務誰指派？分成怎麼分？投票表決機制如何？其實就是在合作之後的日常經營管理過程中，各個細節的權責劃分。
②「回報機制」：我們母嬰店常見的給予投資方回報的機制是“固定收益+超額分成”，比如今日你投資50萬，不管是虧是賺，先給予固定每年10%的投資回報，然後如果有超出的盈利部分，再按股權占比分配。
我們今天在與投資方洽談融資合作，往往一開始就把第五大塊“融資規劃”的內容拿出來討論，結局往往不盡人意。究其原因，正是因為跳開了前面四項的準備，從而使我們的談判缺乏對自身實力的梳理、對大環境的判斷認知，最終導致我們的談判缺乏力度。
同樣的母嬰門店體系、同樣的投資人，不同的人來做的商業計畫書會產生截然不同的回報比例。這就是對於大家“講故事”的能力的一種要求，同樣也是對大家個人經營能力、規劃能力、商業運作能力以及對於該事業投入的一個佐證。
所以，大家不要小看這麼一份商業計畫書的書寫提綱，能按照提綱將一份商業計畫書描述清楚，那麼你離融資成功也就前進了一大步。