資本主義正面臨一個危機。 從企業CEO到商學院的教授， 我們所有信奉商業管理的人都必須認識到， 我們對此負有責任。 問題很簡單，
安然、安達信、環球電訊， 這些商業災難僅僅是黑色冰山浮出水面的一角。 水面下是日漸被自私主義所浸潤和主導的一種文化。 在某種程度上， 這是自然的， 因為我們都想成功， 都在奮鬥， 都想得到一切。 但是， 欲望張揚到了極端就變成了貪婪， 而貪婪正在使少數人的利益與多數人的利益相背離。 結果， 公眾對於企業和大型組織的信任已經被動搖。 躁動不安的情緒正在社會蔓延：員工深陷緊張和焦慮的情緒之中；惱怒的政府官員要求改變現狀；投資者擔憂自己的救命錢一去不返。
作為企業領導和管理領域的學者，
01
人們只關心自己的利益
這一條可謂“商業第一定律”：在我們的財經課堂上， 我們一直在講授這樣的世界觀， 即每個人都在其自利動機驅使下尋求個人收益最大化。 我們告訴我們的學生， “經濟人”(Economic Man)有一個目標：更多。 而為了獲得更多， 每個人都願意去做任何事情。 （換言之， 世界上沒有絕對的東西， 即使正直和自尊亦然。 ）
當然， 這是個“半真理”。 在某種程度上， 我們都是自利的。 如今許多企業領導、金融家、顧問、運動員、教授都願意為金錢出賣自己的人格，
但是並非任何人自始至終都是自利的， 緊緊盯住所有獲利機會。 仍然有不願為了短期收益而犧牲長期利益的CEO， 有遠離不道德交易的金融家， 有不屈從于客戶非法要求的顧問， 有拒絕代言劣質產品的運動員， 有不願為金錢折腰發表“專家觀點”的教授。 對他們來說， 正直和自尊是基本的價值觀， 是絕對的必須， 毫無商量和妥協的餘地。
在物質索取之外， 是對精神的追求。 對利益的盤算之外， 是對價值的堅守。 實際上， 這就是真正領導力和負責任管理的核心所在：能夠區分短期可預測利益和深層核心價值之間的不同。
但是問題是， “經濟人”半真理的流布， 使我們對社會心存懷疑。 如果我們真的相信每個人都只沉迷於盤算自己的利益， 那麼我們就變成一個充滿算計的社會。 如果每個人只關心自己的利益， 任何事業都將根本無法運轉。
02
公司的首要目標是股東價值最大化
如果有一個CEO們念念不忘， 整天掛在嘴邊的詞， 那就非此莫屬了。 投資分析師、媒體和機構投資者評價、責難或讚譽一家公司及其CEO的唯一標準就是股東價值。
這種對股東價值頂禮膜拜， 其不可思議之處在於， 它與我們早先的信念和行為完全背道而馳。我們過去說企業的目的在於服務社會。畢竟，早先的企業就是因為這樣的使命才獲得經營授權的，它們也會因為違反此使命而被撤銷許可證。而且過去人們還認為企業不僅是經濟機構，同時也是社會機構——是向代表各方利益的相關者提供服務的組織，而不僅僅是為股東狹隘的經濟利益服務。（我們真的願意生活在一個企業只對股東負責的社會裡嗎?）
實際上，由美國最大的200家企業的CEO組成的商業圓桌會議多年來一直極力宣導這種觀點。商業圓桌會議的前輩們時常維護這種和諧的企業責任理念，他們在1981年發表的企業責任聲明中有這樣的話：“企業管理面臨的基本問題之一，就是如何平衡股東的最高期望和其他相關方之間的關係。股東必須得到豐厚的回報，但其他相關方（顧客、員工、社區、供應商，以及整個社會）的合法需要也必須得到相應的關注。”
但是，到1997年，商業圓桌會議的聲明卻來了個180度的大轉彎。會議發表的公司治理報告為CEO們分配了一項新的首要任務：股東價值最大化。報告中寫到：“之前的觀念是董事會必須想辦法平衡股東與其他相關方之間的利益分配，這從根本上曲解了董事的角色和職責。另外，這種觀念也不太可行，因為它使董事會在解決股東與相關方之間或不同相關方之間的利益紛爭時缺乏一個處理標準。”（簽署這份聲明的CEO們怎麼還能認為他們是商界的領導人?）
聲明的真正意思是，也許客戶是上帝，員工是公司最寶貴的財產，但實際上CEO的唯一真正責任是為股東的利益服務。
現在我們來看一看這些股東是什麼人，他們與公司的關係如何。隨著即時資訊、國際資本流動以及網上股票交易的發展，如今的經濟運作方式已經發生了很大的變化，真正忠於自己“擁有”的公司的股東越來越少了。規模龐大的共同基金每天買進賣出數百萬股票，改變著冷冰冰的股票指數。投資軟體指示投資者何時買入或賣出哪支股票，雖然極少說明原因。更有新近出現的“當沖客/當日操盤手”(daytraders)，他們在股票市場只為快速套利，所以在變成公司股東的幾個小時後又隨即變成前股東。這就是股東，對公司的產品、服務、員工或顧客絲毫不感興趣的股東，也是CEO們信誓旦旦把其利益放在第一位的股東。
當然，這一信條包含一條“半真理”：股東的利益很重要。資本市場確實需要運轉，因此，股東需要得到相當的投資回報。但是，比較而言，下面這條真理會更具說服力：那種不惜犧牲所有其他相關方利益，只求股東價值最大化的做法，對公司是有害的，甚至對資本主義也是有害的。因為這首先會造成經濟價值創造者(員工)和獲利者(投資者)之間的齟齬。而一家只盯著顧客錢包的公司，顧客也會認識到它冷漠自私的本質。（試想，一家把股東利益放在第一位的公司，最終會發現由於自己的所作所為而疏遠了顧客!）從上個世紀90年代中期以來，美國各個行業的顧客滿意指數一直在下降，這條半真理恐怕就是背後的罪魁禍首之一。美國的CEO們自然而然地把“股東價值最大化”作為自己當仁不讓的首要職責，但是這種理念卻具有根本的誤導性。
03
公司需要英雄式的領導人出任CEO
這是又一條“半真理”。誠然，CEO的使命之一就是發揮自己的領導力。但是真正的問題在於，什麼樣的領導力?
這種把CEO視為英雄式領導人的觀念是如此司空見慣，以至於你可能會想當然地相信：CEO就是公司，一個憑藉一己之力引領公司走向勝利的英雄。（而真正的英雄鼓勵他人成為英雄。領導者創造出更多的領導者。）
這裡有兩個問題值得探討：為什麼會出現這種觀念？它又是如何被廣泛接受的？在很大程度上，前一個問題的答案，就在於上面提到的第二條“半真理”。亦即讓英雄式CEO致力於滿足過分貪求的股東。那麼這些股東是如何做到這一點的呢？簡單地說，你們這些CEO是股東買來的，價錢只不過是巨額的獎金和股票期權而已！
這些金錢獎勵上的遮羞布是同樣堂而皇之的一套假設。商界都被灌輸了這樣的觀念：CEO就是公司的化身，他們自己單肩挑起整個公司的績效重任，他們的績效是可以衡量的，其中的一個重要的衡量指標就是為股東創造價值。而這些假設能夠站得住腳的全部論據，就是有傳奇英雄色彩的CEO的橫空出世。遵循著這種觀念，商業雜誌紛紛熱情洋溢地提供了英雄式CEO的個性以及相應的簡單解讀，把企業和英雄式CEO對等起來。於是CEO們變成了名流。一個例子：1997年4月14日出版的《財富》雜誌這樣寫道，IBM公司的CEO路易士·郭士納“在4年時間裡為公司增加了400億美元的市值。”郭士納的確是位出色的CEO。但是IBM的上述業績真的是僅僅由於他一個人的貢獻嗎?
當然，這種關於英雄式領導力的論調不僅在於表面上的荒謬。同時它還腐蝕了真正的領導與那些讓公司得以有效運轉的人們之間必不可少的密切聯繫。（問題是，我們已經把領導者推到了神壇上，其他人就只能舉目仰視了。）領導力的真諦在於聯繫、參與和投入，在於團隊工作，在於高瞻遠矚的戰略眼光，在於穩健、認真、眾志成城地對基業的打造。領導者的工作遠不像英雄那樣轟轟烈烈、風光無限。作為CEO，他們的任務是激勵別人並為此做出表率，而不是醉心於豪言壯舉，以博取企業英雄的名頭。
最能表明領導力已經走向淪落的莫過於CEO的薪酬變化了。根據一項調查，在20世紀90年代期間CEO們的薪酬增加了570%，企業利潤增加了114%，而員工的平均工資僅增長了37%，幾乎與32%的通貨膨脹率相當。1999年，股東回報降低了3.9%，而CEO的直接薪酬卻增長了10.8%。可能我們今天如此熱衷於討論領導力的原因，正是現在的CEO身上已經很少有真正領導力的影子。
04
公司需要“瘦而狠”
“瘦而狠”(lean and mean，指裁員和減薪)如今又再度流行。這是經濟不景氣的時候公司為了精簡成本而採用的措施。“瘦”當然比“胖”好，但“狠”也帶有褒義就是一個時代的悲哀了。大幅裁員絕不是什麼明智的舉動。採用大幅削減員工人數和成本(創造股東價值的最快方法)的CEO，把公司變得瘦骨嶙峋，只落了個“狠”的名聲。扭虧為贏的專家，有“電鋸”之稱的艾爾·鄧拉普(AL Dunlap)是一位大力裁員的高手(他最終把自己給裁回家了)，他不是一個反常的例子，只是一股潮流裡面的極端而已。2000年，經濟蕭條尚未降臨，就有120萬員工被裁員，創造了自1995年勞工統計局重新統計失業人數以來的最高記錄。
當然，瘦而狠和其他“半真理”一樣似乎很有吸引力：瘦而狠吧，你的成本將降低，效率將提高，組織更扁平，員工幹勁更足，顧客也更高興!用當今流行的花巧詞語來說，這是個“少付多得”和“雙贏”的好策略。
嗯，也許吧。但也許你最終得到的會是筋疲力盡的經理、怒氣衝衝的員工、表面上生產率提高實則產品品質降低、顧客因為服務不好而日漸疏遠。換言之，你得到的是“少付少得”和“雙輸”的局面。瘦而狠不是辦法，只是一種逃避!
但是最大的損失可能是，在用工作的穩定性來換取忠誠的做法被拋到窗外之後，員工對公司已經失去了以往的忠誠感。最近的一項調查顯示，在全球範圍內只有34%的員工對雇主有強烈的忠誠感。在美國，僅有47%的雇員認為自己公司的領導擁有高尚的人格。而這還是在安然、安達信、環球電訊事件發生之前的情況，也就是說，是一些CEO的所作所為加深了員工的不信任感之前的情況。
05
水漲，所有的船都高
這最後一條“半真理”把前面4條編織在一起。為了堂而皇之地推行利己主義、股東價值、英雄式管理以及瘦而狠的組織，我們必須找一個辦法把這些看起來是自私的行為合理化。“水漲，所有的船都高”就是一條合適的說辭。
經濟繁榮的說服力大於一切。我們也都願意看到經濟向前發展，而不是後退。但是，即使作為一個比喻，“水漲，所有的船都高”這個說法也是站不住腳的。如果你曾住在海邊，那麼你會知道只有那些沒系泊在任何東西上的船才能隨潮水浮起，被系泊在實物上的船會沒入水中。對於住在陸地上的人，潮水會變成洪水。住在低地的尋常百姓會被洪水淹沒，只有少數住在高地的富人才能逃脫。這就是所謂“雙贏”的好處。
企業和經濟的表現如何呢?1989年，美國有66位億萬富翁，3150萬人口處於貧困線以下。1999年，億萬富翁的數目增加到268位元，貧困線以下的人群增加到3450萬。貧富差距越來越大。根據聯合國最近一項對於世界上最富裕國家的調查，美國的國內總產值和貧困率分別高居榜首。
那麼你們協助創造的股市和股東價值如何呢?同樣，潮水只托起了遊艇。在1989年到1999年間，占美國總人口10%的最富裕家庭的股票資產增長了72%，而占60%的普通家庭的股票資產僅增長了不到4%。沒錯，在過去10年間股票持有人數增長了16%，但超過50%的美國人沒有股票或共同基金。在擁有股票的家庭中，只有33%的家庭的股票資產超過5000美元。更為重要的是，在1999年，也就是經濟持續增長了10年之後的鼎盛期，依然有1/6的美國兒童屬於貧困兒童，26%的雇員的年收入在貧困線以下。這是一個絕對令人震驚的事實，想像一個三口之家依靠1.3萬美元的年收入維持生活。貧困威脅著我們的未來。超過30%的美國家庭的資產淨值(包括房子和投資)低於1萬美元。
當然，我們可以炫耀資本主義在全球的勝利。但是等一等，真的是這樣嗎?在很大程度上，最近對於全球化的攻擊，主要是因為資本主義對於貧困國家的貧困人群的諾言沒有兌現，他們的船沒有被全球化的潮水托起。在南美和非洲的一些國家，20%的人口佔據了全民總收入的60%，而處於底層的10%的人口只占總收入的1%。
企業和資本主義正處於一個十字路口。今天，許多報紙頭條新聞都在暗示一個集體危機：業績、價值和信任危機。現在是CEO們在新的商業真理的指導下重振旗鼓的時候了；是恢復人們對企業的信心、對企業領導的信任、對未來的希望的時候了。
作 者｜亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg），管理大師，管理角色論、戰略過程學派、管理手藝學說創始人。麥吉爾大學達索特斯管理學院克萊格霍恩講席教授，著有《管理工作的本質》《卓有成效的組織》《戰略過程》《戰略規劃興亡錄》《管理者而非MBA》《管理進行時》《社會再平衡》等。
羅伯特·西蒙斯（Robert Simons），哈佛商學院查理斯·威廉姆斯企業管理講席教授，在過去30年中為哈佛MBA和EEP專案講授會計學、管理控制以及戰略執行等課程。著有《七個戰略問題》《組織設計杠杆》《業績評價與控制系統》等
庫納爾·巴蘇（Kunal Basu），牛津大學賽德商學院行銷學高級講師、坦普頓學院研究員，最近的興趣是通過哲學、社會和組織理論視角研究戰略行銷和企業社會責任問題，在品牌戰略、品牌忠誠度、國際行銷、消費者行為和廣告學等領域著述頗豐。
來 源｜解讀大師
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它與我們早先的信念和行為完全背道而馳。我們過去說企業的目的在於服務社會。畢竟，早先的企業就是因為這樣的使命才獲得經營授權的，它們也會因為違反此使命而被撤銷許可證。而且過去人們還認為企業不僅是經濟機構，同時也是社會機構——是向代表各方利益的相關者提供服務的組織，而不僅僅是為股東狹隘的經濟利益服務。（我們真的願意生活在一個企業只對股東負責的社會裡嗎?）實際上，由美國最大的200家企業的CEO組成的商業圓桌會議多年來一直極力宣導這種觀點。商業圓桌會議的前輩們時常維護這種和諧的企業責任理念，他們在1981年發表的企業責任聲明中有這樣的話：“企業管理面臨的基本問題之一，就是如何平衡股東的最高期望和其他相關方之間的關係。股東必須得到豐厚的回報，但其他相關方（顧客、員工、社區、供應商，以及整個社會）的合法需要也必須得到相應的關注。”
但是，到1997年，商業圓桌會議的聲明卻來了個180度的大轉彎。會議發表的公司治理報告為CEO們分配了一項新的首要任務：股東價值最大化。報告中寫到：“之前的觀念是董事會必須想辦法平衡股東與其他相關方之間的利益分配，這從根本上曲解了董事的角色和職責。另外，這種觀念也不太可行，因為它使董事會在解決股東與相關方之間或不同相關方之間的利益紛爭時缺乏一個處理標準。”（簽署這份聲明的CEO們怎麼還能認為他們是商界的領導人?）
聲明的真正意思是，也許客戶是上帝，員工是公司最寶貴的財產，但實際上CEO的唯一真正責任是為股東的利益服務。
現在我們來看一看這些股東是什麼人，他們與公司的關係如何。隨著即時資訊、國際資本流動以及網上股票交易的發展，如今的經濟運作方式已經發生了很大的變化，真正忠於自己“擁有”的公司的股東越來越少了。規模龐大的共同基金每天買進賣出數百萬股票，改變著冷冰冰的股票指數。投資軟體指示投資者何時買入或賣出哪支股票，雖然極少說明原因。更有新近出現的“當沖客/當日操盤手”(daytraders)，他們在股票市場只為快速套利，所以在變成公司股東的幾個小時後又隨即變成前股東。這就是股東，對公司的產品、服務、員工或顧客絲毫不感興趣的股東，也是CEO們信誓旦旦把其利益放在第一位的股東。
當然，這一信條包含一條“半真理”：股東的利益很重要。資本市場確實需要運轉，因此，股東需要得到相當的投資回報。但是，比較而言，下面這條真理會更具說服力：那種不惜犧牲所有其他相關方利益，只求股東價值最大化的做法，對公司是有害的，甚至對資本主義也是有害的。因為這首先會造成經濟價值創造者(員工)和獲利者(投資者)之間的齟齬。而一家只盯著顧客錢包的公司，顧客也會認識到它冷漠自私的本質。（試想，一家把股東利益放在第一位的公司，最終會發現由於自己的所作所為而疏遠了顧客!）從上個世紀90年代中期以來，美國各個行業的顧客滿意指數一直在下降，這條半真理恐怕就是背後的罪魁禍首之一。美國的CEO們自然而然地把“股東價值最大化”作為自己當仁不讓的首要職責，但是這種理念卻具有根本的誤導性。
03
公司需要英雄式的領導人出任CEO
這是又一條“半真理”。誠然，CEO的使命之一就是發揮自己的領導力。但是真正的問題在於，什麼樣的領導力?
這種把CEO視為英雄式領導人的觀念是如此司空見慣，以至於你可能會想當然地相信：CEO就是公司，一個憑藉一己之力引領公司走向勝利的英雄。（而真正的英雄鼓勵他人成為英雄。領導者創造出更多的領導者。）
這裡有兩個問題值得探討：為什麼會出現這種觀念？它又是如何被廣泛接受的？在很大程度上，前一個問題的答案，就在於上面提到的第二條“半真理”。亦即讓英雄式CEO致力於滿足過分貪求的股東。那麼這些股東是如何做到這一點的呢？簡單地說，你們這些CEO是股東買來的，價錢只不過是巨額的獎金和股票期權而已！
這些金錢獎勵上的遮羞布是同樣堂而皇之的一套假設。商界都被灌輸了這樣的觀念：CEO就是公司的化身，他們自己單肩挑起整個公司的績效重任，他們的績效是可以衡量的，其中的一個重要的衡量指標就是為股東創造價值。而這些假設能夠站得住腳的全部論據，就是有傳奇英雄色彩的CEO的橫空出世。遵循著這種觀念，商業雜誌紛紛熱情洋溢地提供了英雄式CEO的個性以及相應的簡單解讀，把企業和英雄式CEO對等起來。於是CEO們變成了名流。一個例子：1997年4月14日出版的《財富》雜誌這樣寫道，IBM公司的CEO路易士·郭士納“在4年時間裡為公司增加了400億美元的市值。”郭士納的確是位出色的CEO。但是IBM的上述業績真的是僅僅由於他一個人的貢獻嗎?
當然，這種關於英雄式領導力的論調不僅在於表面上的荒謬。同時它還腐蝕了真正的領導與那些讓公司得以有效運轉的人們之間必不可少的密切聯繫。（問題是，我們已經把領導者推到了神壇上，其他人就只能舉目仰視了。）領導力的真諦在於聯繫、參與和投入，在於團隊工作，在於高瞻遠矚的戰略眼光，在於穩健、認真、眾志成城地對基業的打造。領導者的工作遠不像英雄那樣轟轟烈烈、風光無限。作為CEO，他們的任務是激勵別人並為此做出表率，而不是醉心於豪言壯舉，以博取企業英雄的名頭。
最能表明領導力已經走向淪落的莫過於CEO的薪酬變化了。根據一項調查，在20世紀90年代期間CEO們的薪酬增加了570%，企業利潤增加了114%，而員工的平均工資僅增長了37%，幾乎與32%的通貨膨脹率相當。1999年，股東回報降低了3.9%，而CEO的直接薪酬卻增長了10.8%。可能我們今天如此熱衷於討論領導力的原因，正是現在的CEO身上已經很少有真正領導力的影子。
04
公司需要“瘦而狠”
“瘦而狠”(lean and mean，指裁員和減薪)如今又再度流行。這是經濟不景氣的時候公司為了精簡成本而採用的措施。“瘦”當然比“胖”好，但“狠”也帶有褒義就是一個時代的悲哀了。大幅裁員絕不是什麼明智的舉動。採用大幅削減員工人數和成本(創造股東價值的最快方法)的CEO，把公司變得瘦骨嶙峋，只落了個“狠”的名聲。扭虧為贏的專家，有“電鋸”之稱的艾爾·鄧拉普(AL Dunlap)是一位大力裁員的高手(他最終把自己給裁回家了)，他不是一個反常的例子，只是一股潮流裡面的極端而已。2000年，經濟蕭條尚未降臨，就有120萬員工被裁員，創造了自1995年勞工統計局重新統計失業人數以來的最高記錄。
當然，瘦而狠和其他“半真理”一樣似乎很有吸引力：瘦而狠吧，你的成本將降低，效率將提高，組織更扁平，員工幹勁更足，顧客也更高興!用當今流行的花巧詞語來說，這是個“少付多得”和“雙贏”的好策略。
嗯，也許吧。但也許你最終得到的會是筋疲力盡的經理、怒氣衝衝的員工、表面上生產率提高實則產品品質降低、顧客因為服務不好而日漸疏遠。換言之，你得到的是“少付少得”和“雙輸”的局面。瘦而狠不是辦法，只是一種逃避!
但是最大的損失可能是，在用工作的穩定性來換取忠誠的做法被拋到窗外之後，員工對公司已經失去了以往的忠誠感。最近的一項調查顯示，在全球範圍內只有34%的員工對雇主有強烈的忠誠感。在美國，僅有47%的雇員認為自己公司的領導擁有高尚的人格。而這還是在安然、安達信、環球電訊事件發生之前的情況，也就是說，是一些CEO的所作所為加深了員工的不信任感之前的情況。
05
水漲，所有的船都高
這最後一條“半真理”把前面4條編織在一起。為了堂而皇之地推行利己主義、股東價值、英雄式管理以及瘦而狠的組織，我們必須找一個辦法把這些看起來是自私的行為合理化。“水漲，所有的船都高”就是一條合適的說辭。
經濟繁榮的說服力大於一切。我們也都願意看到經濟向前發展，而不是後退。但是，即使作為一個比喻，“水漲，所有的船都高”這個說法也是站不住腳的。如果你曾住在海邊，那麼你會知道只有那些沒系泊在任何東西上的船才能隨潮水浮起，被系泊在實物上的船會沒入水中。對於住在陸地上的人，潮水會變成洪水。住在低地的尋常百姓會被洪水淹沒，只有少數住在高地的富人才能逃脫。這就是所謂“雙贏”的好處。
企業和經濟的表現如何呢?1989年，美國有66位億萬富翁，3150萬人口處於貧困線以下。1999年，億萬富翁的數目增加到268位元，貧困線以下的人群增加到3450萬。貧富差距越來越大。根據聯合國最近一項對於世界上最富裕國家的調查，美國的國內總產值和貧困率分別高居榜首。
那麼你們協助創造的股市和股東價值如何呢?同樣，潮水只托起了遊艇。在1989年到1999年間，占美國總人口10%的最富裕家庭的股票資產增長了72%，而占60%的普通家庭的股票資產僅增長了不到4%。沒錯，在過去10年間股票持有人數增長了16%，但超過50%的美國人沒有股票或共同基金。在擁有股票的家庭中，只有33%的家庭的股票資產超過5000美元。更為重要的是，在1999年，也就是經濟持續增長了10年之後的鼎盛期，依然有1/6的美國兒童屬於貧困兒童，26%的雇員的年收入在貧困線以下。這是一個絕對令人震驚的事實，想像一個三口之家依靠1.3萬美元的年收入維持生活。貧困威脅著我們的未來。超過30%的美國家庭的資產淨值(包括房子和投資)低於1萬美元。
當然，我們可以炫耀資本主義在全球的勝利。但是等一等，真的是這樣嗎?在很大程度上，最近對於全球化的攻擊，主要是因為資本主義對於貧困國家的貧困人群的諾言沒有兌現，他們的船沒有被全球化的潮水托起。在南美和非洲的一些國家，20%的人口佔據了全民總收入的60%，而處於底層的10%的人口只占總收入的1%。
企業和資本主義正處於一個十字路口。今天，許多報紙頭條新聞都在暗示一個集體危機：業績、價值和信任危機。現在是CEO們在新的商業真理的指導下重振旗鼓的時候了；是恢復人們對企業的信心、對企業領導的信任、對未來的希望的時候了。
作 者｜亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg），管理大師，管理角色論、戰略過程學派、管理手藝學說創始人。麥吉爾大學達索特斯管理學院克萊格霍恩講席教授，著有《管理工作的本質》《卓有成效的組織》《戰略過程》《戰略規劃興亡錄》《管理者而非MBA》《管理進行時》《社會再平衡》等。
羅伯特·西蒙斯（Robert Simons），哈佛商學院查理斯·威廉姆斯企業管理講席教授，在過去30年中為哈佛MBA和EEP專案講授會計學、管理控制以及戰略執行等課程。著有《七個戰略問題》《組織設計杠杆》《業績評價與控制系統》等
庫納爾·巴蘇（Kunal Basu），牛津大學賽德商學院行銷學高級講師、坦普頓學院研究員，最近的興趣是通過哲學、社會和組織理論視角研究戰略行銷和企業社會責任問題，在品牌戰略、品牌忠誠度、國際行銷、消費者行為和廣告學等領域著述頗豐。
來 源｜解讀大師
我願意以我全部的科技換取跟蘇格拉底待一個下午
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