《支點》記者 李章穎
無論線上還是線下， B2B一直被認為是“難做的生意”。 這種邏輯很容易理解——企業採購行為相對理性， 企業家對行銷的免疫能力尤其強悍。
從武漢B2B行業來看， 參與者眾多， 但真正成氣候的企業較少。 《支點》記者以頗具規模的九州通醫藥集團（以下簡稱“九州通”）和卓爾集團股份有限公司（以下簡稱“卓爾集團”）為案例， 探究武漢電商B2B發展之路。
行業積澱關乎成敗北極光創投合夥人張朋明確表示， 是否有深厚的行業積澱與經驗， 是關乎電商B2B成敗的重要因素。
九州通、卓爾集團都符合這一特質。
九州通發軔於1985年， 主業為醫藥流通。 過去主要依靠銷售專員線上下開發管道， 維護藥店、批發等重點客戶資源。
改變出現在本世紀初。
由於預見了B2B的潛力， 九州通在2001年成立九州通醫藥網。 不過， 當時的醫藥網還是網路撮合平臺， 以資訊服務為主。
2004年， 九州通醫藥網藥品交易功能上線。
“對行業流程的理解程度， 決定了我們能用B2B提高多少效率。 因為瞭解行業‘痛點’， 更清楚網路能替代的功能。 ”九州通運營與IT管理總部副總監萬有鋼說。
在革新後的網站上， 客戶選擇所在省市， 網頁便會顯示當地醫藥公司商品庫存資訊。 當地公司不僅負責批發業務， 還負責商品配送。
具體而言， B2B為九州通解決了以下“痛點”：利用互聯網增加上游藥廠產品曝光度、降低管道拓展難度， 提升產業鏈上資訊傳遞的效率。
下游零售企業則能利用B2B的“集中採購”及“透明化”優勢， 獲得更全面的產品、促銷和價格資訊。
此外， 為順應移動互聯網時代， 2014年9月， 九州通上線B2B移動應用APP“九州通醫藥”。
2013年， 九州通B2B純線上單體藥店業務交易額達11.7億元，
值得注意的是， 除九州通董事長劉寶林外， 同樣在B2B領域頗有建樹的， 還有卓爾集團董事長閻志。
過去， 卓爾集團憑藉開發和服務線下實體商貿批發市場而聲名鵲起， 漢口北國際商品交易中心就是其代表作。
作為全國首個綜合性批發市場集群， 漢口北集聚了品牌服裝城、小商品城、五金燈飾城等20大專業批發市場。
2012年， 卓爾集團開建1000畝漢口北配套工業園， 擬吸納800家消費品加工企業入駐。 2015年， 漢口北已有兩萬多家商戶入駐， 年交易額超過500億元。
同一時間， 基於多年線下批發市場運營經驗， 卓爾集團順勢推出批發採購線上交易平臺——卓爾購。
為什麼上線卓爾購？
“因為商戶都有著借助互聯網改變傳統線下交易模式、提高運營效率、降低供應鏈成本的需求。
上線僅一年， 卓爾購入駐市場便超過800家， 入駐商戶12萬戶， 累計交易額突破500億元。
“B2B的春天已來了兩三年， 雖然尚未到收穫期， 但已進入爆發期。 ”曾任阿裡巴巴CEO、現任卓爾集團執行董事衛哲的論斷， 在投資市場已得到了印證。
億歐智庫資料顯示， 2013年中國B2B投資事件數量為7次， 投資金額為4.8億元， 去年上半年這兩個數字分別達到81次、76億元。
前不久， 湖北B2B電商企業閉門峰會在武漢召開， 九州通、卓爾集團、良中行等10多家企業參會。 “資本重回到B端”， 成為了與會企業的共識。
B2B行業物流比C端更難做從B2B中第一個“B”的屬性來看， 九州通、卓爾集團分別觸及了目前電商B2B行業兩大主流形態——自有平臺與協力廠商平臺。
九州通醫藥網的第一個“B”等於九州通本身， 第二個“B”則是醫院、藥店等。 最初將線下業務搬到線上後， 交易兩端都“水土不服”。
過去， 九州通線下銷售專員業績以成單量考核， 訂單轉到線上後， 採購企業在電商平臺上成交， 線下專員有種被電商搶走業績的感受。
“這種情況經常發生。 比如， 線下專員拓展了一位元新客戶， 但客戶第二三次交易就在網上下單。 ”萬有鋼說。
對採購企業而言， 在網站上雖能看到產品資訊， 但無法便捷地與平臺後端交流， 或就價格進行協商。 基於此， 採購企業仍會打來電話， 甚至提出當面溝通。
為對症下藥， 九州通對線下業務員績效考核制度進行優化。 比如，初次交易的客戶與對應銷售專員綁定，該客戶後續業務都算作這位專員的業績。
“激勵機制的改變，調動了大家的積極性。從一開始感覺電商平臺‘搶飯碗’有抵觸情緒，到現在接受並積極參與。”萬有鋼說。
在萬有鋼看來，B2B儘管不易雙向溝通，但隨著電商普及，價格逐漸透明化，減少了灰色環節，客戶“磨價”工作日趨減少，也將漸漸適應線上下單。
此外，為更好地匹配線上業務，九州通線上下物流也下了工夫。
物流是影響B2B交易的重要因素，自營平臺的貨物管理、配送、後續跟單服務、車隊管理等，都可能影響B端的客戶體驗。
但是，B2B行業物流比C端更難做，這點九州通深有體會。
九州通的做法是廣泛布點，並持續提高內部效率。
目前，九州通上游供應商已有將近7000家，下游客戶達到15萬家。為做好物流服務保障，九州通已建有省級大型醫藥物流中心30個，地市級醫藥物流中心54個，通過 GSP 驗收的物流中心面積超過175萬平方米。
目前，大單貨物已實現了通過電子標籤自動配送。萬有鋼表示，未來規模較小的零售訂單也可使用機器自動化出入。
與九州通相比，卓爾集團的首個“B”包括千千萬萬個批發商，第二個“B”則是不同規模的終端店。
“將批發市場放在網上，僅改變交易模式絕對不夠。要打通商品、資訊要素的快速組合功能，才能最大化地提升運營效率。”胡毅說。
為此，卓爾集團推出與卓爾購配套而生的卓服匯、卓集送、卓金服。簡單說，批發商可在卓服匯實現倉庫存貨，在卓集送實現發貨，在卓金服實現貸款。
線上交易上漲，是否會衝擊線下市場？
在胡毅看來，這的確會有所影響。但同時他也表示，擁抱線上是為了融合線下市場，增加整體效益。
目前，按自有平臺與協力廠商平臺分類，武漢還存在汽配人網、漢購網、紡友網這些平臺。
自營好還是平臺好？答案莫衷一是。但以九州通與卓爾的經驗看，B2B行業必須轉變傳統思路，以線上線下結合方式，提高市場交易效率。
九州通東西湖物流中心內，全自動智慧分揀車穿梭在“鋼鐵森林”裡。
支付系統是一大難題據《支點》記者不完全統計，湖北本土B2B電商平臺汽配人網、漢購網等，都以銀行支付、協力廠商支付為主要支付方式。
對價格透明、利潤微薄的B2B企業而言，銀行支付中跨行轉帳成本過高，而協力廠商支付平臺收取0.5%—1%左右的手續費，成本負擔亦重。
不僅如此，不少採購方尚未完全習慣線上支付。對他們來說，貨、款哪個在前需視具體狀況而定，金額太大時則習慣見到貨物再付款。
基於對以上成本問題和信任度考量，九州通醫藥網目前還未全面開放線上支付功能。打開網站，最終支付環節是貨到付款或協議欠款形式。
在支付方式的困擾下，不少企業有自建協力廠商支付平臺的想法，但受牌照與其他政策限制，難以執行。
相比其他企業“巧婦難為無米之炊”，一直涉足金融領域的卓爾集團則顯得從容。
去年，卓爾集團成功收購嘉實資本旗下三家公司，形成了由嘉石榴、卓金服、眾邦融資租賃、眾邦商業保理、卓嘉資產等組成的金融矩陣。
加上由卓爾集團投資的民營銀行——眾邦銀行已經開業，為卓爾金融服務矩陣又添一員大將，金融牌照也趨於健全。
基於這些資源，卓爾購對支付模式也有所創新。
買家支付的貨款不會直接支付給賣家，而是先由卓爾購代收，買家確認收貨、核對品質、數量等沒有問題之後，卓爾購才會將貨款支付給賣家。
此外，在資金匯兌服務方面，眾邦銀行正將“眾邦支付”打造成漢口北等交易市場消費場景中最優選的結算方式。
在卓爾購電子商務有限公司總經理艾星看來，“物流是在產生資料，而需求化服務是在收集資料、分析資料。分析資料之後，金融服務才是未來的核心”。
商戶們在工作人員引導下下載註冊卓爾購。
資料就是財富在大資料應用領域，B2C的資料分析已趨於成熟，天貓、京東等大家熟知的B2C企業，都已習慣為用戶畫像、分析消費行為，並據此挖掘新的消費點。
但這套模式並不適用於B2B。
究其原因，要從B端與C端消費行為差異說起。
“C端用戶是個人，包裝、代言人、廣告……誘發用戶消費的因素太多，簡而言之是眼球經濟與感性消費；而B端用戶是企業，消費理性，對自我需求非常清楚，每一分錢的支出都在計畫之中。”萬有鋼說。
那麼，在此差異下，B2B如何利用大資料做使用者研究？
萬有鋼表示，正因B端消費較為規律，B2B用戶研究可以分析企業經營結構，推斷其主要業務構成，從而挖掘客戶潛在需求。
“我們今年引入了B2B板塊大資料服務，一方面説明企業精準備貨，一方面也是種預警，比如某個客戶成交量突然大幅下降，我們就會考慮是否存在客戶流失，需要進行維護。”萬有鋼說。
不過，與B2C、C2C相比，B2B領域資訊化人才並不多。要完成這樣的資料分析，既要積極引進、借鑒先進技術，也要靠點滴積累摸索完善。
聚焦資料，同樣也是卓爾集團的重點。
比如，批發商若需要倉庫存貨，卓服匯平臺會根據貨量多少、存儲時間，利用大資料匹配貨物拼倉、錯倉或獨倉。
在發貨階段，則可在卓集送平臺上發出訂單需求，接入的貨運司機類似滴滴模式進行搶單送貨。
而如果需要資金周轉，卓金服則會根據卓爾購上的交易資料，快速借來資金。
此外，眾邦銀行也能依託卓服匯平臺資料，通過交易流水、銷售額等綜合考察其還款能力。用閻志的話來說，“眾邦銀行將借助智慧大資料平臺實現即時授信，讓商品與資本高效安全流動”。
比如，初次交易的客戶與對應銷售專員綁定，該客戶後續業務都算作這位專員的業績。“激勵機制的改變，調動了大家的積極性。從一開始感覺電商平臺‘搶飯碗’有抵觸情緒，到現在接受並積極參與。”萬有鋼說。
在萬有鋼看來，B2B儘管不易雙向溝通，但隨著電商普及，價格逐漸透明化，減少了灰色環節，客戶“磨價”工作日趨減少，也將漸漸適應線上下單。
此外，為更好地匹配線上業務，九州通線上下物流也下了工夫。
物流是影響B2B交易的重要因素，自營平臺的貨物管理、配送、後續跟單服務、車隊管理等，都可能影響B端的客戶體驗。
但是，B2B行業物流比C端更難做，這點九州通深有體會。
九州通的做法是廣泛布點，並持續提高內部效率。
目前，九州通上游供應商已有將近7000家，下游客戶達到15萬家。為做好物流服務保障，九州通已建有省級大型醫藥物流中心30個，地市級醫藥物流中心54個，通過 GSP 驗收的物流中心面積超過175萬平方米。
目前，大單貨物已實現了通過電子標籤自動配送。萬有鋼表示，未來規模較小的零售訂單也可使用機器自動化出入。
與九州通相比，卓爾集團的首個“B”包括千千萬萬個批發商，第二個“B”則是不同規模的終端店。
“將批發市場放在網上，僅改變交易模式絕對不夠。要打通商品、資訊要素的快速組合功能，才能最大化地提升運營效率。”胡毅說。
為此，卓爾集團推出與卓爾購配套而生的卓服匯、卓集送、卓金服。簡單說，批發商可在卓服匯實現倉庫存貨，在卓集送實現發貨，在卓金服實現貸款。
線上交易上漲，是否會衝擊線下市場？
在胡毅看來，這的確會有所影響。但同時他也表示，擁抱線上是為了融合線下市場，增加整體效益。
目前，按自有平臺與協力廠商平臺分類，武漢還存在汽配人網、漢購網、紡友網這些平臺。
自營好還是平臺好？答案莫衷一是。但以九州通與卓爾的經驗看，B2B行業必須轉變傳統思路，以線上線下結合方式，提高市場交易效率。
九州通東西湖物流中心內，全自動智慧分揀車穿梭在“鋼鐵森林”裡。
支付系統是一大難題據《支點》記者不完全統計，湖北本土B2B電商平臺汽配人網、漢購網等，都以銀行支付、協力廠商支付為主要支付方式。
對價格透明、利潤微薄的B2B企業而言，銀行支付中跨行轉帳成本過高，而協力廠商支付平臺收取0.5%—1%左右的手續費，成本負擔亦重。
不僅如此，不少採購方尚未完全習慣線上支付。對他們來說，貨、款哪個在前需視具體狀況而定，金額太大時則習慣見到貨物再付款。
基於對以上成本問題和信任度考量，九州通醫藥網目前還未全面開放線上支付功能。打開網站，最終支付環節是貨到付款或協議欠款形式。
在支付方式的困擾下，不少企業有自建協力廠商支付平臺的想法，但受牌照與其他政策限制，難以執行。
相比其他企業“巧婦難為無米之炊”，一直涉足金融領域的卓爾集團則顯得從容。
去年，卓爾集團成功收購嘉實資本旗下三家公司，形成了由嘉石榴、卓金服、眾邦融資租賃、眾邦商業保理、卓嘉資產等組成的金融矩陣。
加上由卓爾集團投資的民營銀行——眾邦銀行已經開業，為卓爾金融服務矩陣又添一員大將，金融牌照也趨於健全。
基於這些資源，卓爾購對支付模式也有所創新。
買家支付的貨款不會直接支付給賣家，而是先由卓爾購代收，買家確認收貨、核對品質、數量等沒有問題之後，卓爾購才會將貨款支付給賣家。
此外，在資金匯兌服務方面，眾邦銀行正將“眾邦支付”打造成漢口北等交易市場消費場景中最優選的結算方式。
在卓爾購電子商務有限公司總經理艾星看來，“物流是在產生資料，而需求化服務是在收集資料、分析資料。分析資料之後，金融服務才是未來的核心”。
商戶們在工作人員引導下下載註冊卓爾購。
資料就是財富在大資料應用領域，B2C的資料分析已趨於成熟，天貓、京東等大家熟知的B2C企業，都已習慣為用戶畫像、分析消費行為，並據此挖掘新的消費點。
但這套模式並不適用於B2B。
究其原因，要從B端與C端消費行為差異說起。
“C端用戶是個人，包裝、代言人、廣告……誘發用戶消費的因素太多，簡而言之是眼球經濟與感性消費；而B端用戶是企業，消費理性，對自我需求非常清楚，每一分錢的支出都在計畫之中。”萬有鋼說。
那麼，在此差異下，B2B如何利用大資料做使用者研究？
萬有鋼表示，正因B端消費較為規律，B2B用戶研究可以分析企業經營結構，推斷其主要業務構成，從而挖掘客戶潛在需求。
“我們今年引入了B2B板塊大資料服務，一方面説明企業精準備貨，一方面也是種預警，比如某個客戶成交量突然大幅下降，我們就會考慮是否存在客戶流失，需要進行維護。”萬有鋼說。
不過，與B2C、C2C相比，B2B領域資訊化人才並不多。要完成這樣的資料分析，既要積極引進、借鑒先進技術，也要靠點滴積累摸索完善。
聚焦資料，同樣也是卓爾集團的重點。
比如，批發商若需要倉庫存貨，卓服匯平臺會根據貨量多少、存儲時間，利用大資料匹配貨物拼倉、錯倉或獨倉。
在發貨階段，則可在卓集送平臺上發出訂單需求，接入的貨運司機類似滴滴模式進行搶單送貨。
而如果需要資金周轉，卓金服則會根據卓爾購上的交易資料，快速借來資金。
此外，眾邦銀行也能依託卓服匯平臺資料，通過交易流水、銷售額等綜合考察其還款能力。用閻志的話來說，“眾邦銀行將借助智慧大資料平臺實現即時授信，讓商品與資本高效安全流動”。