3月27日， 萬科2016年度業績推介會在深圳總部舉行， 以下為現場問答實錄。
今年年初有媒體報導萬科有一個萬億萬科的計畫， 請問這個萬億是指經營規模嗎？具體推行時間是什麼時候？
郁亮(總裁)：萬億大萬科不是市值， 而是萬科未來願景的數位化表達。 很多時候人們對數字更有興趣， 萬科做第四個十年發展規劃的時候， 我們是說做城市配套服務商， 通過事業合夥人的機制組織起來， 做一個服務于客戶， 服務于城市發展的生態系統。 在這個生態系統中相關的企業體量對行業的影響和對社會的貢獻達到萬億企業的水準。
問一個具體的問題， 我注意到年報裡面提到一個數字， 13.75億計提存貨減值準備， 其中有6個專案2015年底計提存貨準備是零， 為什麼？
孫嘉(執行副總裁、首席財務官)：首先我們計提存貨減值準備是基於非常審慎的財務原則， 我們會根據專案歷史售價、目前售價和旁邊可比專案的售價情況， 以及在開發專案已經發生的成本、未來發生的成本作一個比較， 基於審慎的原則和比較的結果合理計提存貨減值。
問兩個問題， 一是王石會不會繼續擔任萬科董事會主席？第二是萬科今年的分紅方案很慷慨， 是背後有什麼考慮嗎？
鬱亮：先回答第二個問題。 我們一直很慷慨， 我們是唯一連續20多年分紅的上市公司， 我們派出的總現金遠遠超出我們募集的資本總額。
第一個問題太著急了， 孩子還沒有出生就問健不健康， 對於網上很多八卦式的傳聞， 我覺得沒有必要一一回應。
如何看待深圳地鐵集團以接盤華潤股份方式成為萬科股東？萬科和深圳地鐵是否會有一系列合作，
鬱亮：深圳地鐵成為萬科基石股東， 這一點是我們非常樂意看到的。 所謂基石股東指的是對公司穩定發展起了重要基礎性作用的股東。 我們覺得在萬科過去十幾年間， 華潤集團很好地扮演了萬科基石股東的角色。 華潤集團對萬科的支持， 把基石股東作用表現得淋漓盡致， 比如在萬科早期非常多的融資活動中， 華潤集團提供了實際性支持；在萬科股權分置改革的時候， 華潤集團作為國有股東， 同樣履行著股權分置改革的責任， 作為A+B股公司， 萬科第一家完成股權分置改革；在萬科B轉H股過程中， 華潤集團很好地履行了責任；歷史上萬科的股權激勵獲得了華潤的支持；在華潤的啟發下，
同樣對於深圳地鐵來說， 它現在是萬科的基石股東， 我們也看到了深圳地鐵集團支援萬科城市配套服務商戰略和事業合夥人機制， 支持萬科的混合所有制結構， 支援萬科穩定、健康發展。 這四個支持已經把基石股東的作用表現得很充分了。 此前的發行股份購買資產方案沒有達成共識，
萬科手中所握的貨幣現金超過800億， 而貨幣政策未來可能會慢慢趨向平穩， 這時候繁榮期的一些高杠杆項目可能會出現一些困境， 萬科會不會做一些“困境投資”， 比如收購陷入困境的高杠杆項目？
鬱亮：我們可以幫助困難企業， 但不能趁人之危， 你這麼問好像我們是趁人之危， 這個就不好。 萬科幫助行業裡面有困難的企業共渡難關， 這是行業龍頭應該有的責任，我們留點現金是有幫助的。
我注意到年報開篇致股東裡面提到幸福和憂慮的邊界比較模糊，2016年讓萬科感到幸福和憂慮的事情分別是什麼？萬科之前一直在提中小股東是萬科的大股東，是否依然還是這種狀況？
鬱亮：萬科為人處世之道有三個詞：誠實、低調，憂患意識。所以我們始終如履薄冰，從來沒有感覺到幸福的時候，老老實實把地種好是我們管理層的職責。我們既沒什麼特別開心、特別幸福的時候，也沒有特別難以接受的時候。因為把地種好是我們的主要責任。
萬科一直是混合所有制公司，我們也高興地看到地鐵很清楚地說支持萬科的混合所有制，萬科希望成為以國資為基石股東的混合所有制的典型代表，萬科過去是，我們未來也將如此。
問：2016年上半年業績會的時候，管理層曾提到股權事件給整個團隊帶來較大的不穩定性，今年萬科整個團隊的穩定性如何？萬科的企業文化和企業管理模式在今後能否得到很好的延續？
孫嘉：在過去一年多的時間裡面，由於股權事件的影響，包括總部，也包括一線公司在關鍵崗位人員的流失率是有增加的，也有部分同行借這個機會加大對萬科人才的挖角力度。在2016中期業績發佈會上我們也做了解釋，因此在去年下半年公司把穩定隊伍作為三項重點工作的第一項，我們盡了各種努力穩定團隊，恪盡職守，但影響仍然存在。同時，受股權事件影響，我們從外部招募人才時，也遇到非常多的人在猶豫，因為萬科前途的不確定性而猶豫或者拒絕加入萬科。接下來我們會繼續在人才保有上加大努力。萬科的文化和管理模式，這麼多年來證明是行之有效的，對萬科健康發展行之有效的做法和制度我們都會堅持。
問：為什麼董事會換屆會延期，是否因為恒大持股尚無提名權？恒大跟深圳地鐵合作也涉及上蓋物業，這會影響萬科的權益嗎？
朱旭(董事會秘書)：第一個問題，剛剛我們的PPT中已有介紹：
第一， 換屆方案我們正在積極醞釀之中，一旦成熟將立即啟動換屆。第二， 根據公司法第45條，董事任期屆滿未及時改選，或者董事在任期內辭職導致董事會成員低於法定人數的，在改選出的董事就任前，原董事仍應當依照法律、行政法規和公司章程的規定，履行董事職務。第三， 本屆董事會在改選前繼續履職，是董事確保公司正常經營，對全體股東負責任的表現，董事會依法履職所做出的決議有效。
其實我們要看到上市公司董事會延期換屆並不是個案，從2016年到現在已經有150多家上市公司延期換屆，延期換屆並不是精確的時間點，我們的換屆方案正在醞釀之中，一旦成熟會立即啟動。關於恒大提名權的問題，根據公告它已經委託給深圳地鐵行使了。第三個問題，萬科未來跟深圳地鐵的合作要遵循市場化的原則來進行。
問：我剛剛在PPT上看到一個詞萬物生長，我想問一下物業公司未來發展的考慮？
張旭(執行副總裁、首席運營官)：萬物生長是物業未來發展的口號，萬科未來的戰略是城市配套服務商，物業是萬科服務最重要的一個平臺，是萬科生態體系和生態鏈的重要組成部分。萬科物業引進了戰略合作夥伴，主要是加快市場化進程，大家都知道萬科物業過去只接萬科自己開發的專案，但是今天不僅做我們自己開發的，還走出去。萬科物業要提升市場化的競爭力，佈局相關的業務，構建社區服務的生態體系。引進合作夥伴給萬科物業未來的發展帶來了所需要的資源，產生了更多的協同效應。
問：萬科怎麼看待負債率增長？現在境內外融資管道的考慮是怎樣的？
張旭：萬科一直堅持以現金流為基礎的運營管理體制，我們非常關心整體負債狀況，萬科淨負債率在行業內是很低的水準。剛才問到境外負債，萬科境外負債的占比過去一年提高了約10個百分點，我們在境外積累了非常好的品牌、信用，包括評級公司給了我們行業最高的信用評級，所以我們會充分保護和利用好信用評級，在海外業務發展中更好地利用信用評級和品牌，匯率風險也會充分考慮，也會採取一些工具，包括對沖工具，能夠確保我們不產生大的風險，這是我們的策略。
問：這次股權事件徹底解決的標誌是什麼？股權事件中有很多因素，比如管理層持股太低，或者股權太分散的問題，現在是否解決了？之後萬科如何避免再發生股權危機？
鬱亮：你如果不問這個問題，就表明我們的問題解決了。你還在問這個問題說明我們還沒有解決。未來一切有利於公司穩定發展的結構我們都歡迎。
問：最近萬科修訂了跟投機制，為專案跟投設定了更嚴格的細則，提高了門檻，原因是什麼，是否會影響到員工跟投的積極性？剛才董秘提到今年會繼續反覆運算事業合夥人制度，具體方向是什麼？
孫嘉：跟投制度是萬科事業合夥人機制的重要組成部分，跟投制度實行三年多以來，已經在公司的管理績效、開發效率、盈利水準、成本控制等方方面面都發揮了非常重要的作用。同時萬科的事業合夥人機制是動態的，我們會不斷根據情況和效果來反覆運算有關制度。因此跟投制度從推行以來已經反覆運算了兩次，現在是3.0版本，其最重要的特徵就是引入了劣後擔當的概念，達到10%的股東回報之前，參與跟投的人員要優先補足公司的收益，超過10-25%的部分是同權的收益，超過25%以上，跟投人員才有1.2倍，即對超過以上部分多20%的收益水準，超過25%在當前的房地產市場是非常高的投資要求了。我們希望通過這個制度的反覆運算升級讓對這個項目有最大影響和對經營結構有重要作用的人員盡心盡力，努力把項目做好，從而跟股東的利益保持更長期的一致，同時劣後擔當，當出現收益率不好的時候，跟投人通過劣後的方式承擔責任。
鬱亮：我們看到跟投1.0、2.0、3.0版本不斷更新變化，這基於兩個最基本的考慮，一個是員工願不願意這麼做，如果沒有前面1.0、2.0版本的成功，員工肯定不會接受這個事情。萬科推1.0版本的時候最大的壓力來自於公司內部，好不容易拿到的獎金為什麼又放回去了？真的有員工這麼說。但這是萬科的基本管理制度，如果我們要證明自己的能力和成功，就必須把自己的一份放下去。到2.0版本的時候還提供杠杆，這是為了鼓勵大家做這件事情。到3.0我們取消了杠杆，因為這時候誰都知道跟投機制是不錯的。但當時不光內部有想法，外部也有想法，有些不懷好意的還說跟投是不是侵害股東利益了，實際上跟投機制對萬科的作用是非常明顯的，而我們所有的跟投總額到目前為止只占跟投專案總資金峰值的3.4%。現在員工對跟投有信心了，所以做劣後安排的時候就更容易推廣了。我們是有基礎的反覆運算更新。
第二，跟投機制最重要的特點，卓越績效和劣後機制是連在一塊的。如果沒有卓越績效，跟投機制做不下去，因為你擔當也沒有得到，投資也沒有得到，所以一定是不成功的。如果有卓越績效，但沒有劣後擔當的話，這個制度是執行不下去的。對於團隊來說，要不斷地提高自己的能力和水準，不斷創造卓越績效，
今年遇到了新問題，萬科的拓展業務有重有輕，怎麼跟投？今年會拿出方案來，萬科對核心業務已經有很完整的方案了，對新的拓展業務也需要有合適的跟投方案，使得員工跟投資者之間有很好的結合。也期待各方面的專家給我們提供建議。
這是行業龍頭應該有的責任，我們留點現金是有幫助的。我注意到年報開篇致股東裡面提到幸福和憂慮的邊界比較模糊，2016年讓萬科感到幸福和憂慮的事情分別是什麼？萬科之前一直在提中小股東是萬科的大股東，是否依然還是這種狀況？
鬱亮：萬科為人處世之道有三個詞：誠實、低調，憂患意識。所以我們始終如履薄冰，從來沒有感覺到幸福的時候，老老實實把地種好是我們管理層的職責。我們既沒什麼特別開心、特別幸福的時候，也沒有特別難以接受的時候。因為把地種好是我們的主要責任。
萬科一直是混合所有制公司，我們也高興地看到地鐵很清楚地說支持萬科的混合所有制，萬科希望成為以國資為基石股東的混合所有制的典型代表，萬科過去是，我們未來也將如此。
問：2016年上半年業績會的時候，管理層曾提到股權事件給整個團隊帶來較大的不穩定性，今年萬科整個團隊的穩定性如何？萬科的企業文化和企業管理模式在今後能否得到很好的延續？
孫嘉：在過去一年多的時間裡面，由於股權事件的影響，包括總部，也包括一線公司在關鍵崗位人員的流失率是有增加的，也有部分同行借這個機會加大對萬科人才的挖角力度。在2016中期業績發佈會上我們也做了解釋，因此在去年下半年公司把穩定隊伍作為三項重點工作的第一項，我們盡了各種努力穩定團隊，恪盡職守，但影響仍然存在。同時，受股權事件影響，我們從外部招募人才時，也遇到非常多的人在猶豫，因為萬科前途的不確定性而猶豫或者拒絕加入萬科。接下來我們會繼續在人才保有上加大努力。萬科的文化和管理模式，這麼多年來證明是行之有效的，對萬科健康發展行之有效的做法和制度我們都會堅持。
問：為什麼董事會換屆會延期，是否因為恒大持股尚無提名權？恒大跟深圳地鐵合作也涉及上蓋物業，這會影響萬科的權益嗎？
朱旭(董事會秘書)：第一個問題，剛剛我們的PPT中已有介紹：
第一， 換屆方案我們正在積極醞釀之中，一旦成熟將立即啟動換屆。第二， 根據公司法第45條，董事任期屆滿未及時改選，或者董事在任期內辭職導致董事會成員低於法定人數的，在改選出的董事就任前，原董事仍應當依照法律、行政法規和公司章程的規定，履行董事職務。第三， 本屆董事會在改選前繼續履職，是董事確保公司正常經營，對全體股東負責任的表現，董事會依法履職所做出的決議有效。
其實我們要看到上市公司董事會延期換屆並不是個案，從2016年到現在已經有150多家上市公司延期換屆，延期換屆並不是精確的時間點，我們的換屆方案正在醞釀之中，一旦成熟會立即啟動。關於恒大提名權的問題，根據公告它已經委託給深圳地鐵行使了。第三個問題，萬科未來跟深圳地鐵的合作要遵循市場化的原則來進行。
問：我剛剛在PPT上看到一個詞萬物生長，我想問一下物業公司未來發展的考慮？
張旭(執行副總裁、首席運營官)：萬物生長是物業未來發展的口號，萬科未來的戰略是城市配套服務商，物業是萬科服務最重要的一個平臺，是萬科生態體系和生態鏈的重要組成部分。萬科物業引進了戰略合作夥伴，主要是加快市場化進程，大家都知道萬科物業過去只接萬科自己開發的專案，但是今天不僅做我們自己開發的，還走出去。萬科物業要提升市場化的競爭力，佈局相關的業務，構建社區服務的生態體系。引進合作夥伴給萬科物業未來的發展帶來了所需要的資源，產生了更多的協同效應。
問：萬科怎麼看待負債率增長？現在境內外融資管道的考慮是怎樣的？
張旭：萬科一直堅持以現金流為基礎的運營管理體制，我們非常關心整體負債狀況，萬科淨負債率在行業內是很低的水準。剛才問到境外負債，萬科境外負債的占比過去一年提高了約10個百分點，我們在境外積累了非常好的品牌、信用，包括評級公司給了我們行業最高的信用評級，所以我們會充分保護和利用好信用評級，在海外業務發展中更好地利用信用評級和品牌，匯率風險也會充分考慮，也會採取一些工具，包括對沖工具，能夠確保我們不產生大的風險，這是我們的策略。
問：這次股權事件徹底解決的標誌是什麼？股權事件中有很多因素，比如管理層持股太低，或者股權太分散的問題，現在是否解決了？之後萬科如何避免再發生股權危機？
鬱亮：你如果不問這個問題，就表明我們的問題解決了。你還在問這個問題說明我們還沒有解決。未來一切有利於公司穩定發展的結構我們都歡迎。
問：最近萬科修訂了跟投機制，為專案跟投設定了更嚴格的細則，提高了門檻，原因是什麼，是否會影響到員工跟投的積極性？剛才董秘提到今年會繼續反覆運算事業合夥人制度，具體方向是什麼？
孫嘉：跟投制度是萬科事業合夥人機制的重要組成部分，跟投制度實行三年多以來，已經在公司的管理績效、開發效率、盈利水準、成本控制等方方面面都發揮了非常重要的作用。同時萬科的事業合夥人機制是動態的，我們會不斷根據情況和效果來反覆運算有關制度。因此跟投制度從推行以來已經反覆運算了兩次，現在是3.0版本，其最重要的特徵就是引入了劣後擔當的概念，達到10%的股東回報之前，參與跟投的人員要優先補足公司的收益，超過10-25%的部分是同權的收益，超過25%以上，跟投人員才有1.2倍，即對超過以上部分多20%的收益水準，超過25%在當前的房地產市場是非常高的投資要求了。我們希望通過這個制度的反覆運算升級讓對這個項目有最大影響和對經營結構有重要作用的人員盡心盡力，努力把項目做好，從而跟股東的利益保持更長期的一致，同時劣後擔當，當出現收益率不好的時候，跟投人通過劣後的方式承擔責任。
鬱亮：我們看到跟投1.0、2.0、3.0版本不斷更新變化，這基於兩個最基本的考慮，一個是員工願不願意這麼做，如果沒有前面1.0、2.0版本的成功，員工肯定不會接受這個事情。萬科推1.0版本的時候最大的壓力來自於公司內部，好不容易拿到的獎金為什麼又放回去了？真的有員工這麼說。但這是萬科的基本管理制度，如果我們要證明自己的能力和成功，就必須把自己的一份放下去。到2.0版本的時候還提供杠杆，這是為了鼓勵大家做這件事情。到3.0我們取消了杠杆，因為這時候誰都知道跟投機制是不錯的。但當時不光內部有想法，外部也有想法，有些不懷好意的還說跟投是不是侵害股東利益了，實際上跟投機制對萬科的作用是非常明顯的，而我們所有的跟投總額到目前為止只占跟投專案總資金峰值的3.4%。現在員工對跟投有信心了，所以做劣後安排的時候就更容易推廣了。我們是有基礎的反覆運算更新。
第二，跟投機制最重要的特點，卓越績效和劣後機制是連在一塊的。如果沒有卓越績效，跟投機制做不下去，因為你擔當也沒有得到，投資也沒有得到，所以一定是不成功的。如果有卓越績效，但沒有劣後擔當的話，這個制度是執行不下去的。對於團隊來說，要不斷地提高自己的能力和水準，不斷創造卓越績效，
今年遇到了新問題，萬科的拓展業務有重有輕，怎麼跟投？今年會拿出方案來，萬科對核心業務已經有很完整的方案了，對新的拓展業務也需要有合適的跟投方案，使得員工跟投資者之間有很好的結合。也期待各方面的專家給我們提供建議。