導語：本期《公司簡史》專欄為大家介紹全球最大的住宅開發企業萬科集團(Vanke)。 王石通過股份制改造， 將萬科從一家進口產品銷售商發展成為中國最早的上市公司之一， 也是中國最具傳奇色彩的企業。 王石的放權管理， 也成為中國企業管理制度創新中的一大亮點。 但是， 萬科分散的股權結構， 也讓公司多次成為“野蠻人”狙擊的目標。
萬科企業股份有限公司(China Vanke Co., Ltd.)是中國最大的專業住宅開發企業。 在王石的帶領下， 萬科完成了股份制改造， 成為中國上市公司中一顆耀眼的明星。 而在鬱亮接班後， 萬科更是進入了高速發展階段， 成為全球最大的住宅開發企業。 但是， 萬科獨特的股權結構也讓其遭受了多次股權之爭。
股份制改造， 王石創立萬科
王石1951年出生於廣西柳州， 父親是老紅軍， 從部隊轉業後在柳州鐵路局工作。 1968年， 17歲的王石初中畢業後參軍， 在新疆做了五年的汽車兵。
1980年， 王石參加了一個招聘考試， 從而進入了廣東省外經委， 負責招商引資工作。 1983年， 他又到深圳經濟特區發展公司工作， 在下屬的貿易部擔任飼料科科長， 主要業務是為現代化養殖農業提供飼料生產原料。 通過這項業務， 完成了公司最初的原始資本積累。
1984年王石組建“深圳現代科教儀器展銷中心”， 任總經理。 展銷中心經營從日本進口的電器、儀器產品等， 成為深圳市最大的進口銷售商， 後來更名為“深圳現代企業有限公司”。
1988年， 深圳現代企業有限公司進行了股份化改組， 更名為“深圳萬科企業股份有限公司”， 王石擔任萬科董事長兼總經理。 原公司1300萬元資產國家占60%股份，
王石很喜歡“現代”這個名字， 但是發現韓國有一家大企業也叫“現代”， 就放棄了。 當時， 公司的英文名稱是Shenzhen Modern Enterprise Company， 可以簡寫為MEC， 念起來很像“麥克”， 但與當時熱播的美國電視連續劇《大西洋底來的人》男主角麥克重名， 於是又考慮叫“麥科”。 有一個員工建議說， 粵語會把字母“M”開頭的英文念做“萬”， 不如叫“萬科”好了。 於是， 公司名字就這樣誕生了。
進入房地產行業 放棄綜合商社模式
1988年， 萬科開始進入房地產行業， 並向全國發展， 陸續在深圳、上海、廈門、青島、天津都有了項目。 同時， 萬科也向連鎖零售、電影製作等領域投資， 初步形成了商貿、工業、房地產和文化傳播的四大經營架構。
1991年， 萬科地產進入上海市場。 同年， 在深圳開創了業主自治與專業服務相結合的物業管理新模式。 萬科還以控股方式投資了生產“怡寶”蒸餾水的龍環飲料有限公司；在深圳羅湖區興辦萬佳百貨商場；投資拍攝了《過年》等影片。 這一年， 公司確立了“綜合商社”的發展模式。
按照“綜合商社”的架構， 當時萬科的業務有為十大行業，分別為：進出口貿易、零售連鎖商業、房地產開發、金融證券投資、文化影視製作、廣告設計發佈、飲料生產與銷售、印刷與製版、機械加工和電氣工程。
1991年，萬科成為深圳證券交易所第二家上市公司，持續增長的業績以及規範透明的公司治理結構，使公司贏得了投資者的廣泛認可。
1992年，萬科物業管理有限公司成立，公司內部文化刊物誕生，《萬科週刊》後來成為萬科傳承企業文化與塑造企業品牌的重要載體。同年8月，公司開發的第一個萬科城市花園專案在上海開工，集居住、商業、教育、娛樂和休閒為一體。在隨後的發展中，“萬科”成為房地產行業第一個中國馳名商標，旗下“四季花城”、“城市花園”、“金色家園”等品牌得到各地消費者的接受和喜愛。
1993年1月，公司高層在上海召開會議，對股份制改造以來的發展進程進行了總結和反思，決定放棄“綜合商社”模式，提出了加速資本積累、迅速形成經營規模的發展方針，並確立以城市大眾住宅開發為公司主導業務。
1994年3月30日下午3時，君安證券宣佈君安代表委託的四家股東(四公司共持有萬科總股份的10.73%)發起《告萬科企業股份有限公司全體股東書》，直指萬科經營和管理中存在的問題。3月31日，王石決定向深交所申請停牌，並獲得批准。王石表示，君安的這次行動並非收購，而是想全面接管萬科。後因君安自身的破綻，其奪取萬科控制權的圖謀未能得逞。4月4日，萬科在深交所複牌。這個事件被稱為“君萬之爭”。
找到了“靠山夠硬”的大股東
萬科的大股東一直都是深圳經濟特區發展(集團)公司。房地產開發是一項資金密集型行業，萬科一直希望打通增資擴股的管道，獲得源源不斷的資金支持，但幾乎每次萬科擴股，第一大股東深特發都表現出來消極態度，讓王石始終覺得有一隻無形的手約束著自己前進的步伐。王石感覺到，必須引進更有實力的大股東，萬科才有更好的發展前途。
2000年8月，深萬科原第一大股東深圳經濟特區發展(集團)公司將其持有的深萬科國有法人股轉讓給中國華潤總公司，占萬科總股本的8.11%。此前，中國華潤總公司的關聯單位已持有深萬科B股，占總股本的2.71%。於是，中國華潤總公司成為深萬科第一大股東，與關聯公司共持股10.82%。引入華潤集團如此實力的大股東，彌補了深萬科“靠山不硬”的不足。隨後，華潤開始研究和考慮增持萬科的股權，希望成為有絕對控制力的股東。2000年12月，萬科發佈公告，擬向華潤定向增發4.5億B股，以提高華潤對萬科的持股比例。但是，定向增發方案竟然在小股東的倡議下被否決了。
此後，萬科還將旗下的百貨業務賣給了大股東。1994年，萬佳百貨完成股份制改造，萬科增持股份至60%，並更名為萬佳百貨股份有限公司。2001年，萬科將其全部持有的萬佳百貨72%股份轉讓給華潤。2002年，華潤集團全面收購萬佳百貨，成立華潤萬佳有限公司。2003年，啟用“華潤萬家”品牌。
王石放權 鬱亮接班
1999年，48歲的王石辭去了他一手創辦的萬科企業的總經理職務，離開管理一線，改任萬科董事會主席。1990年加入萬科的鬱亮(1965年-)從2001年起任公司總經理。
標準的“中國式老闆”被稱為“三不老闆”：對下屬不放權、不放手、不放心。而王石卻認為，現代企業一定是制度化的，制度是個不講權謀的鐵腕硬漢。王石為萬科制定了一整套規章、制度和流程，並培養了萬科人的規則意識和相應的企業文化，保證了他不在時萬科也可以基業長青。
而王石在擔任董事長以後，也切實有效地與管理層疏離，開始“不務正業”，將精力集中到他的最大愛好——登山上來。2003年5月22日，王石登上了8848米的珠穆朗瑪峰，成為企業界的轟動事件。王石體會到，處在惡劣的自然環境中，人可以不斷認識自我。在山上過一段時間再返回城市，一切對你都是新鮮、可愛、可親的。你會重新審視、珍惜被你長期忽略的許多東西，會更熱愛現代文明生活，會對周遭的人更寬容。
如果說王石奠定了萬科的願景、文化和聲譽基礎，郁亮則完美執行一家上市公司CEO的使命。郁亮2001年出任總經理時，萬科公司的聲譽遠遠大於規模，年營業收入只有45億元。六年之後，萬科的銷售收入達到523億元，不僅保持行業老大的地位，也躋身中國最大的100家公司之列。
鬱亮的特點是低調、理性、說話滴水不漏，在王石去美國遊學之後，他才真正成為萬科的形象代言人。騎車、跑步、登山，鬱亮延續了王石健康、硬朗的好男人形象。作為企業的第二代領導人，郁亮仍顯現出了驚人的進取心，將萬科打造成為全世界最大的住宅發展商。鬱亮要求公司不做年度指標，而每月要調整目標。在一個充滿變數的時代，適應變化的能力也成為了從CEO到員工必須具備的生存技能。
進入世界五百強公司行列
為了進一步激發經營管理團隊的主人翁意識、工作熱情和創造力，為公司經營轉型提供管理機制的支援，萬科公司2014啟動了事業合夥人持股計畫。在過去，職業經理人業績好可以共用收益，但失敗了可以拍屁股走人。而事業合夥人則需要共擔責任。合夥人持股計畫的推出，進一步強化了管理團隊與股東之間共進退的關係，確保了事業合夥人與股東利益的一致性。
經過三十餘年的發展，萬科發展成為中國領先的房地產公司。截至2015年底，公司進入中國大陸66個城市。此外，公司自2013年起開始嘗試海外投資，目前已經進入香港、新加坡、三藩市、紐約、倫敦等5個海外城市，參與數10個房地產開發專案。2015年公司實現銷售面積2067.1萬平米，銷售金額2614.7億元同比分別增長14.3%和20.7%，在全國的市場佔有率上升至3.00%。公司物業服務業務以萬科物業發展有限公司為主體展開，截至2015年底，公司物業服務覆蓋中國大陸64個大中城市，服務專案近千個，合同管理面積2.1億平方米。
2016年7月20日，《財富》“世界500強”企業排行榜出爐，萬科企業股份有限公司憑藉2015年度1843.18億元(293.29億美元)的營收首次躋身《財富》“世界500強”，位列榜單第356位。
寶萬之爭 萬科狙擊“野蠻人”
從2015年1月開始，姚振華執掌的“寶能系”開始不斷買入萬科公司流通股票。同年7月，寶能系持股達到了5%，隨後又達到了10%。到8月26日，寶能系持股總數超過15%，成為萬科第一大股東。其後，萬科原第一大股東華潤也開始增持股份，到9月初，持股也超過了15%。其後，寶能系繼續買入萬科股份，到12月初，持股超過了20%。之後，安邦系也公告買入萬科股份達5%。截止2015年12月11日，寶能系共持有萬科約22.45%的股份，為第一大股東。
此後，萬科董事會主席王石發表內部談話稱，不歡迎“寶能系”成第一大股東，因為其“信用不夠”。而寶能系迅速回應稱，公司相信市場力量。萬科12月18日中午公告稱，公司正在籌畫股份發行，資金用於重大資產重組及收購資產，其A股和H股自18日下午起臨時停牌。12月18日晚，萬科總裁郁亮與媒體見面，力挺王石。此後，萬科停牌時間歷時六個月之久。
不料停牌後，萬科的大股東華潤並沒有要進一步支持王石管理層方的舉動。於是，萬科轉向找到了另一家國企深圳地鐵，以解自身的危機。停牌後的四個月，萬科發佈交易預告，擬以發行股份的方式購買深圳地鐵持有的前海國際100%股權。萬科的計畫是通過發行股份，稀釋寶能系的股份。但是同時也稀釋了華潤的股份。在6月17日的董事會上，華潤系的三位董事對重組預案直接投了反對票。
2016年6月26日萬科公告，收到寶能系要求罷免包括王石、鬱亮在內的萬科10名董事、2名監事，寶能系要終結萬科的“王石時代”。寶萬之爭愈演愈烈。萬科股票複牌後，寶能系進一步增持，持股達到了25%。這時，另一路人馬殺入，許家印的“恒大系”也開始不斷增持萬科股票。到2016年11月底，持股達到了14.07%。於是，萬科的大股東包括了寶能系、華潤、恒大系、安邦和萬科資管計畫，持股份別為25.4%、15.24%、14.07%、6.177%和7.12%。
不過，在監管層的干預之下，這場股權之爭最後以非常戲劇化的結果收場。2017年1月12日晚萬科發佈公告，華潤股份和中潤貿易擬以協定轉讓的方式將其合計持有的15.31%股份轉讓給深圳地鐵集團，轉讓完成後，華潤股份和中潤貿易將不再持有公司股份，而寶能系和恒大系也紛紛表態服軟。
經歷了這場股權大漲，王石也是元氣大傷，萬科未來將向何處去，尚難預料。
礪石商業評論專注於全球商業與管理，致力成為中國第一家世界級的商業知識媒體，通過傳播全球最優秀的商業理念與管理實踐，助力全球商業文明與社會進步。
當時萬科的業務有為十大行業，分別為：進出口貿易、零售連鎖商業、房地產開發、金融證券投資、文化影視製作、廣告設計發佈、飲料生產與銷售、印刷與製版、機械加工和電氣工程。1991年，萬科成為深圳證券交易所第二家上市公司，持續增長的業績以及規範透明的公司治理結構，使公司贏得了投資者的廣泛認可。
1992年，萬科物業管理有限公司成立，公司內部文化刊物誕生，《萬科週刊》後來成為萬科傳承企業文化與塑造企業品牌的重要載體。同年8月，公司開發的第一個萬科城市花園專案在上海開工，集居住、商業、教育、娛樂和休閒為一體。在隨後的發展中，“萬科”成為房地產行業第一個中國馳名商標，旗下“四季花城”、“城市花園”、“金色家園”等品牌得到各地消費者的接受和喜愛。
1993年1月，公司高層在上海召開會議，對股份制改造以來的發展進程進行了總結和反思，決定放棄“綜合商社”模式，提出了加速資本積累、迅速形成經營規模的發展方針，並確立以城市大眾住宅開發為公司主導業務。
1994年3月30日下午3時，君安證券宣佈君安代表委託的四家股東(四公司共持有萬科總股份的10.73%)發起《告萬科企業股份有限公司全體股東書》，直指萬科經營和管理中存在的問題。3月31日，王石決定向深交所申請停牌，並獲得批准。王石表示，君安的這次行動並非收購，而是想全面接管萬科。後因君安自身的破綻，其奪取萬科控制權的圖謀未能得逞。4月4日，萬科在深交所複牌。這個事件被稱為“君萬之爭”。
找到了“靠山夠硬”的大股東
萬科的大股東一直都是深圳經濟特區發展(集團)公司。房地產開發是一項資金密集型行業，萬科一直希望打通增資擴股的管道，獲得源源不斷的資金支持，但幾乎每次萬科擴股，第一大股東深特發都表現出來消極態度，讓王石始終覺得有一隻無形的手約束著自己前進的步伐。王石感覺到，必須引進更有實力的大股東，萬科才有更好的發展前途。
2000年8月，深萬科原第一大股東深圳經濟特區發展(集團)公司將其持有的深萬科國有法人股轉讓給中國華潤總公司，占萬科總股本的8.11%。此前，中國華潤總公司的關聯單位已持有深萬科B股，占總股本的2.71%。於是，中國華潤總公司成為深萬科第一大股東，與關聯公司共持股10.82%。引入華潤集團如此實力的大股東，彌補了深萬科“靠山不硬”的不足。隨後，華潤開始研究和考慮增持萬科的股權，希望成為有絕對控制力的股東。2000年12月，萬科發佈公告，擬向華潤定向增發4.5億B股，以提高華潤對萬科的持股比例。但是，定向增發方案竟然在小股東的倡議下被否決了。
此後，萬科還將旗下的百貨業務賣給了大股東。1994年，萬佳百貨完成股份制改造，萬科增持股份至60%，並更名為萬佳百貨股份有限公司。2001年，萬科將其全部持有的萬佳百貨72%股份轉讓給華潤。2002年，華潤集團全面收購萬佳百貨，成立華潤萬佳有限公司。2003年，啟用“華潤萬家”品牌。
王石放權 鬱亮接班
1999年，48歲的王石辭去了他一手創辦的萬科企業的總經理職務，離開管理一線，改任萬科董事會主席。1990年加入萬科的鬱亮(1965年-)從2001年起任公司總經理。
標準的“中國式老闆”被稱為“三不老闆”：對下屬不放權、不放手、不放心。而王石卻認為，現代企業一定是制度化的，制度是個不講權謀的鐵腕硬漢。王石為萬科制定了一整套規章、制度和流程，並培養了萬科人的規則意識和相應的企業文化，保證了他不在時萬科也可以基業長青。
而王石在擔任董事長以後，也切實有效地與管理層疏離，開始“不務正業”，將精力集中到他的最大愛好——登山上來。2003年5月22日，王石登上了8848米的珠穆朗瑪峰，成為企業界的轟動事件。王石體會到，處在惡劣的自然環境中，人可以不斷認識自我。在山上過一段時間再返回城市，一切對你都是新鮮、可愛、可親的。你會重新審視、珍惜被你長期忽略的許多東西，會更熱愛現代文明生活，會對周遭的人更寬容。
如果說王石奠定了萬科的願景、文化和聲譽基礎，郁亮則完美執行一家上市公司CEO的使命。郁亮2001年出任總經理時，萬科公司的聲譽遠遠大於規模，年營業收入只有45億元。六年之後，萬科的銷售收入達到523億元，不僅保持行業老大的地位，也躋身中國最大的100家公司之列。
鬱亮的特點是低調、理性、說話滴水不漏，在王石去美國遊學之後，他才真正成為萬科的形象代言人。騎車、跑步、登山，鬱亮延續了王石健康、硬朗的好男人形象。作為企業的第二代領導人，郁亮仍顯現出了驚人的進取心，將萬科打造成為全世界最大的住宅發展商。鬱亮要求公司不做年度指標，而每月要調整目標。在一個充滿變數的時代，適應變化的能力也成為了從CEO到員工必須具備的生存技能。
進入世界五百強公司行列
為了進一步激發經營管理團隊的主人翁意識、工作熱情和創造力，為公司經營轉型提供管理機制的支援，萬科公司2014啟動了事業合夥人持股計畫。在過去，職業經理人業績好可以共用收益，但失敗了可以拍屁股走人。而事業合夥人則需要共擔責任。合夥人持股計畫的推出，進一步強化了管理團隊與股東之間共進退的關係，確保了事業合夥人與股東利益的一致性。
經過三十餘年的發展，萬科發展成為中國領先的房地產公司。截至2015年底，公司進入中國大陸66個城市。此外，公司自2013年起開始嘗試海外投資，目前已經進入香港、新加坡、三藩市、紐約、倫敦等5個海外城市，參與數10個房地產開發專案。2015年公司實現銷售面積2067.1萬平米，銷售金額2614.7億元同比分別增長14.3%和20.7%，在全國的市場佔有率上升至3.00%。公司物業服務業務以萬科物業發展有限公司為主體展開，截至2015年底，公司物業服務覆蓋中國大陸64個大中城市，服務專案近千個，合同管理面積2.1億平方米。
2016年7月20日，《財富》“世界500強”企業排行榜出爐，萬科企業股份有限公司憑藉2015年度1843.18億元(293.29億美元)的營收首次躋身《財富》“世界500強”，位列榜單第356位。
寶萬之爭 萬科狙擊“野蠻人”
從2015年1月開始，姚振華執掌的“寶能系”開始不斷買入萬科公司流通股票。同年7月，寶能系持股達到了5%，隨後又達到了10%。到8月26日，寶能系持股總數超過15%，成為萬科第一大股東。其後，萬科原第一大股東華潤也開始增持股份，到9月初，持股也超過了15%。其後，寶能系繼續買入萬科股份，到12月初，持股超過了20%。之後，安邦系也公告買入萬科股份達5%。截止2015年12月11日，寶能系共持有萬科約22.45%的股份，為第一大股東。
此後，萬科董事會主席王石發表內部談話稱，不歡迎“寶能系”成第一大股東，因為其“信用不夠”。而寶能系迅速回應稱，公司相信市場力量。萬科12月18日中午公告稱，公司正在籌畫股份發行，資金用於重大資產重組及收購資產，其A股和H股自18日下午起臨時停牌。12月18日晚，萬科總裁郁亮與媒體見面，力挺王石。此後，萬科停牌時間歷時六個月之久。
不料停牌後，萬科的大股東華潤並沒有要進一步支持王石管理層方的舉動。於是，萬科轉向找到了另一家國企深圳地鐵，以解自身的危機。停牌後的四個月，萬科發佈交易預告，擬以發行股份的方式購買深圳地鐵持有的前海國際100%股權。萬科的計畫是通過發行股份，稀釋寶能系的股份。但是同時也稀釋了華潤的股份。在6月17日的董事會上，華潤系的三位董事對重組預案直接投了反對票。
2016年6月26日萬科公告，收到寶能系要求罷免包括王石、鬱亮在內的萬科10名董事、2名監事，寶能系要終結萬科的“王石時代”。寶萬之爭愈演愈烈。萬科股票複牌後，寶能系進一步增持，持股達到了25%。這時，另一路人馬殺入，許家印的“恒大系”也開始不斷增持萬科股票。到2016年11月底，持股達到了14.07%。於是，萬科的大股東包括了寶能系、華潤、恒大系、安邦和萬科資管計畫，持股份別為25.4%、15.24%、14.07%、6.177%和7.12%。
不過，在監管層的干預之下，這場股權之爭最後以非常戲劇化的結果收場。2017年1月12日晚萬科發佈公告，華潤股份和中潤貿易擬以協定轉讓的方式將其合計持有的15.31%股份轉讓給深圳地鐵集團，轉讓完成後，華潤股份和中潤貿易將不再持有公司股份，而寶能系和恒大系也紛紛表態服軟。
經歷了這場股權大漲，王石也是元氣大傷，萬科未來將向何處去，尚難預料。
礪石商業評論專注於全球商業與管理，致力成為中國第一家世界級的商業知識媒體，通過傳播全球最優秀的商業理念與管理實踐，助力全球商業文明與社會進步。