隨著移動互聯的迅猛發展， 除了品牌大洗牌之外， 消費者需求的改變， 生意模式的轉換， 也在逼迫越來越多的經銷商從貿易型向服務型轉型。 之所以很多貿易公司企業家感覺心裡恐慌， 感覺掙錢難了， 是因為過去習慣了在暴利環境下成長， 而在進入平均利潤時期， 回歸到商業本質後的不適應。
那麼， 如何才能適應新經濟下行期的企業管理呢?
一、把基本制度建立起來
規範， 最先要做的是什麼?最先要做的， 就是把企業必要的制度建立起來。 一是約束員工行為的基本制度;二是約束各項工作的專業制度;三是約束崗位操作的崗位規範。
有了制度， 如果不落實， 還不如沒有制度， 那麼， 制度如何才能落實下去呢?有三點：一是定期或不定期地進行檢查;二是對制度主管部門進行制度落實情況的考核;三是按照制度的處罰條款， 堅決地與獎懲掛鉤。
二、理順必要的流程
流程越短越好， 短流程可以提高效率。 在這個問題上， 不少企業， 要麼過於簡單， 要麼過於複雜， 兩種情況都不可取。 對於“簡單”和“複雜”， 存在的主要問題， 是要麼專業審核不到位， 要麼簽字人不對結果負責任， 最後都集中到“一把手”那兒。
對於流程的設計問題， 可以從管理中需要把握的兩個原則入手：你是重點關注結果， 還是重點關注過程。 對重點關注結果的事項， 可以少一些過程的控制和監督。 對重點關注過程的事項， 可以少一些對結果的審計和核查， 這樣都可以有效降低管理上的人力投入， 以降低管理成本。
三、把定崗定編做好
定崗定編屬於企業的組織建設， 也就是組織架構如何設計， 簡單來講，
四、把考核建立起來
考核無處不在， 無時不有。 譬如說日常管理中的對員工行為的考核， 對遲到、早退、曠工等問題， 任何企業都會有這樣的制度安排。 如何理解考核?又如何建立考核?
一是把對員工行為的考核建立起來， 這是最基本的;二是把績效考核建立起來， 這是對企業整體運行狀況的評價;三是把專業考核建立起來， 這是企業自身提升專業管理水準的需要。
五、要學會開會
會議有兩種：一種是決策會， 研究事情怎麼幹;一種是通報會， 給大家指明方向。 我重點談談決策會的問題， 因為很多中小企業的決策會都流於形式。 很多中小企業不會開會， 表現在以下幾個方面：一是會前不確定議題， 二是會上一言堂， 三是會議無決議， 四是會後不落實。
六、把內部溝通建立起來
除了會議之外， 老闆與中高層的單獨溝通， 是當前企內部溝通的大問題。 有些老闆， 與中高層溝通的欠缺， 主要表現就是：沒有事情的時候， 從來不和下屬去交流;有事情的時候， 談的永遠都是工作;有問題的情況下， 談的都是嚴厲的批評。
做民企的中高層， 最怕的， 就是什麼事情都要自己去“悟”， 去“揣測”上級的意圖， 不能從正規管道、正常方式得到應該得到的資訊。 老闆與下屬的單獨溝通， 可以半年一次， 也可以一年一次。 溝通的內容， 有幾點：一是績效評價， 二是存在問題， 三是提出要求， 四是指明方向。 有位老闆曾講：溝通是生產力。 講的挺好， 但願能夠落實下去， 並先把自己與下屬的溝通做好。
七、建立績效導向的薪酬制度
有些民企講，事業留人，感情留人，待遇留人。在當前環境下，前兩條都是自欺欺人的，關鍵在於待遇留人。鑒於中小企業捉襟見肘的財務狀況，就要結合企業實際做好薪酬的設計。設計的原則，就是建立全員績效導向的薪酬制度。
全員績效導向薪酬制度的制定，有幾個原則：一是無論是生產系統，還是職能部門，還是勤務系統，薪酬都必須與整體生產經營狀況掛鉤;二是實行生產系統的全面計件工資制度;三是建立單獨技術人才薪酬規定;四是與月度的績效考核結果緊密掛鉤。
八、幹部的任用問題
毛主席說過：正確的路線確定以後，幹部就是決定性因素。看看過去這些年來，我們熟悉的那些成功企業，譬如華為，他們成功的關鍵，就在於幹部使用的制度是先進的。
民企存在兩個主要問題：一是跟隨老闆打天下的“老臣”的去留問題;二是幹部的考核評價及任用問題。解決這兩個問題，關鍵是要把幹部使用的機制建立起來，用制度進行規範。如何規範呢?有兩點：一是建立幹部年度考評制度，強力推行末位淘汰;二是推行幹部任期制度，以三年為期限，任期屆滿就地免職，重新競爭上崗。
並先把自己與下屬的溝通做好。七、建立績效導向的薪酬制度
有些民企講，事業留人，感情留人，待遇留人。在當前環境下，前兩條都是自欺欺人的，關鍵在於待遇留人。鑒於中小企業捉襟見肘的財務狀況，就要結合企業實際做好薪酬的設計。設計的原則，就是建立全員績效導向的薪酬制度。
全員績效導向薪酬制度的制定，有幾個原則：一是無論是生產系統，還是職能部門，還是勤務系統，薪酬都必須與整體生產經營狀況掛鉤;二是實行生產系統的全面計件工資制度;三是建立單獨技術人才薪酬規定;四是與月度的績效考核結果緊密掛鉤。
八、幹部的任用問題
毛主席說過：正確的路線確定以後，幹部就是決定性因素。看看過去這些年來，我們熟悉的那些成功企業，譬如華為，他們成功的關鍵，就在於幹部使用的制度是先進的。
民企存在兩個主要問題：一是跟隨老闆打天下的“老臣”的去留問題;二是幹部的考核評價及任用問題。解決這兩個問題，關鍵是要把幹部使用的機制建立起來，用制度進行規範。如何規範呢?有兩點：一是建立幹部年度考評制度，強力推行末位淘汰;二是推行幹部任期制度，以三年為期限，任期屆滿就地免職，重新競爭上崗。