喜歡逛街的朋友可能經常會碰到這種情況：在南京西路優衣庫看中一件新品， 可是回到家門口， 在江橋萬達優衣庫卻怎麼也找不到。
這不是優衣庫做的不標準， 而是他們的管理策略：在上新方面， 優衣庫根據顧客不同， 把店鋪分成A、B、C等不同的幾類， 其中A類店先上新， 且占一半以上的量， 而同期C類店則是以當季貨品為主。 據悉， 優衣庫區分A、B、C類店鋪的評估管理有七大維度， 在他們內部高管培訓， 是課時最長的項目之一。
反觀我們國內連鎖門店的評估管理：憑一份財務報表算帳， 每次換季上新， 先按銷售規模把門店排個順序，
每個門店都像每一個“人”， 身處的環境不同， 顧客構成也不同。 按照相同的模式去管理， 去經營所有門店， 顯然沒有辦法把每一個門店的資源價值發揮到極致。
如果優衣庫也是按照一刀切的管理模式， 將貨品以相對均衡的方式發至每家店。 生意肯定也能做， 但想做到今天的規模（單店銷售額平均在4000萬以上）， 顯然不可能。
要知道， 不同的地區顧客需求、喜好、購買能力等相差很大。 一些地區的門店可能只能賣到幾百萬， 如果平均想賣到四千萬， 另外一家被平均的店至少要賣到七千萬， 這樣顯然難度很大， 可是， 如果能根據顧客不同， 把兩家店做到“互補“，
比如， 對於一些門店， 顧客喜歡追逐潮流， 對價格不敏感， 那麼就在上貨時新品全出， 中高價為主， 時尚款為主， 這樣才能充分發揮這類門店的資源價值。 對於另外一些門店， 顧客追求實用， 看中性價比， 就要以基本款為主， 中低價位為主， 延遲上新， 這樣就能把這類店鋪的資源發揮起來。
曾經， 連鎖經營的老闆大多都會認為， 新開門店能不能做好， 取決於能不能把之前的管理標準和管理模式不折不扣地克隆下來。
蘇甯副總裁孟祥勝曾說：“在連鎖經營模式下， 蘇寧強調公司部門化， 蘇寧集團是一個大公司， 全國各地的幾百家公司只是大公司的一個部門。 由5%的總部核心崗位制定標準， 由全國各地的18萬員工統一運作，
可是， 這種門店管理一刀切的克隆模式， 經常會造成消費者不滿， 讓蘇寧飽嘗惡果：由於只有5%的人負責思考公司的經營標準， 其他員工早已習慣了執行事務性、程式性的工作內容。 他們不需要動腦子， 自然也不會思考或關注銷售利潤、客戶體驗或配套服務等， 他們所關注的只是自己的規定職責， 如同鐵路的一段鐵軌， 至於列車的始發、終點站或者列車是否能准點到達， 都與己無關。
伴隨利潤下滑， 消費者用腳投票， 蘇寧被迫改革。
蘇甯易購、蘇寧V購， 根據消費者的不同， 蘇寧把一個統一的大企業拆分成一個又一個小微企業。 對於不同的需求， 蘇寧讓每個門店直接面對消費者， 以最快的速度去解決，
拋棄一刀切的思維模式， 老闆們得抓住消費者需求。
所謂“當局者迷， 旁觀者清”， 建立在已成為過去時的財務報表上的內部主觀決策， 很可能成為未來門店機遇的羈絆。 瞭解千變萬化的消費者需求， 我們常說， 君子善假于物也， 說的就是老闆們得敢於跨出內部框架， 去向外部借力。
管理門店， 消費者就是斬斷羈絆的利劍。 瞭解消費者需求， 老闆們能及時把握的， 是社會大眾對“門店”“員工”甚至整個“行業”的看法， 通過消費者需求進行門店管理， 能夠實現的不僅是精准的預判和高效的決策， 更是門店在消費者中聲譽的提升， 品牌價值的提升。
改變一刀切的思維， 門店管理抓住消費者需求，