策略一：強化經銷商盈利能力
如今， 農藥品牌的競爭歸根結底是管道和終端行銷能力的競爭。 因此， B公司應該把重心側重到終端管道的服務上， 強化對經銷商盈利能力的培養。 具體可以實施以下方案：第一， 成立強化區域的行銷的幫扶機制。 所謂幫扶機制就是公司聘請外部顧問， 一個區域一個區域地做細， 先找示範區域， 來提升經銷商終端的行銷能力。 第二就是提升終端經銷商對客戶的服務能力， 換句話來說就是公司把產品賣給經銷商， 經銷商怎麼把產品賣給消費者， 同時還有導購員素質培訓、活動推廣培訓、團購聯盟培訓、產品知識培訓等。
策略二：加快管道整合
1） 線上線下整合
B公司主要以線下門店作為銷售管道， 在過去二十年經歷了飛速發展。 但是近幾年受互聯網發展影響， 消費者的消費習慣發生了重大變化， 純粹的線下門店行銷已經開始遇到瓶頸。 因此， 該公司應將新的增長點瞄準線上。
2） 品牌整合
目前B公司有兩個子品牌， 通過管道整合， 成立品牌事業部， 在大區層面讓每個品牌各有一位元區域經理來與經銷商進行管理， 按照區域劃分界限。 這樣便於廠家與經銷商之間、經銷商與經銷商之間溝通， 經銷商的經營由被動變為主動。 B公司可以派出人員幫助各品牌經銷商厘清各自服務的差異化和專業化， 將各家經銷商的特長進行整合， 在滿足消費者差異化需求的同時， 營造一個健康的區域市場。
策略三：加強對經銷商的管理
1） 選擇經銷商標杆
B公司需要挑選出一批優質經銷商作為標杆來重點培養， 從行銷團隊組建， 到分銷網路建設， 到售後服務等方面進行全方位培訓和輔導。
2） 培訓經銷商
對於已經建立深度合作關係的經銷商， B公司每年應對它們進行系統培訓， 例如農藥經銷商如何運用行銷組合策略、如何留人和用人， 使其基本素質適應公司的發展要求， 讓雙方合作更加高效、默契， 通過頻繁的培訓、溝通， 也會使雙方的經營理念更趨向一致。 由於B公司現在的經銷商模式多為夫妻店， 女人負責店內銷售， 男人負責宣傳與售後， 開分店更是全家總動員， 幹勁十足。 但是當經銷商銷量到了一定階段後， 就需要增加人員，
要讓傳統市場中成長起來的經銷商， 慢慢習慣於當一個“行商”， 而不是一個“坐商”。 當下， 農藥企業的經銷商普遍以“坐等上門”為銷售經營模式， 客人來買， 商家就賣。 對商家而言， 純粹通過這種單一模式勢必會限制其進一步發展。 商家必須要拓展銷售管道， 而在其過程中， 如何良好運作自身店面以開發市場， 成為商家獲取更大利潤的關鍵。 農藥企業應該把經銷商做為自己的“夥伴”、自己的“員工”，
幫助夥伴成長主要還是觀念的轉變， 這是第一步， 也是最困難的一步。 讓經銷商參與到行銷體系裡面來， 讓坐商向行商、從粗放經營到精耕細作、短期意識向戰略意識轉變， 讓經銷商成為行銷體系中的一員。 告訴經銷商， 公司未來的發展方向是什麼?未來要達到什麼目標?以便加深經銷商對公司的認可， 激勵著經銷商和公司為了共同的理想和目標而奮鬥。
另外， B公司在為經銷商提供培訓的時候， 應該加強自身形象建設， 積極履行所應該承擔的社會責任， 為經銷商樹立榜樣。
3） 扶持經銷商
B公司要把握好經銷商跨階段遇到的問題：幫助經銷商做好3~5年的發展規劃；在不同的時期用不同的思維邏輯來準確把握品牌定位， 掌握產品更新換代的時機；指導經銷商建立系統資訊化、規範化現代企業管理制度，建立良好的財務報表，每月、季度與經銷商分析銷售資料和財務資料，多方面培養經銷商的業務人員，和經銷商一同建立適合的人員考核體系。
B公司的現狀決定了其無法對每一個經銷商實行一對一的精細化管理和服務。所以B公司想要管理好經銷商，就必須對經銷商進行分類，區分不同經銷商的運營差異。公司可以通過二八定律原則，梳理出一批標杆性的核心經銷商，與這些經銷商建立戰略合作夥伴關係。對於這批經銷商，公司需要天天拉著他們來做榜樣，推薦他們成功的邏輯，以此來起到榜樣的作用，進而把這種榜樣性釋放到整個經銷商群體當中去。這種方式可以為銷售不好的經銷商提供銷售方法、還可以贏得更多經銷商的信賴和推薦，進一步提升了經銷商的忠誠度。
通過上文我們已經瞭解到，B公司目前的管道建設過於扁平，導致市場覆蓋率低。其公司的區域行銷人員應該協助經銷商開發各自區域的空白市場，説明經銷商建設分銷商網路，通過充分嫁接和整合管道資源，建立管道一體化的行銷價值鏈，有效覆蓋市場，提高管道的執行力，進而提升企業的競爭力。這種扶持模式的核心動力來自於廠家、經銷商以及分銷商之間的“三位一體”，不僅理念高度一致，而且共同組建的行銷價值鏈可以為三方帶來共贏和可持續發展。
另外，單個經銷商在市場投入的預算都是有限的，有限的費用也影響了經銷商運作活動的品質，可能只差一度水就開了，但往往就因為這一度之差，產生的效果卻有天淵之別。B公司可以説明經銷商跟區域內的其它經銷商聯合出擊，聯合做活動。這樣無論在活動規模還是影響力上，都絕非其中任何一家經銷商所能獨立操辦的，活動效果也會令大家都滿意。
總之，隨著我國農藥行業競爭的加劇，如何管理好整個行銷管道已成為農藥企業的核心競爭能力之一。希望業內企業能汲取B公司的經驗教訓，在今後的管道管理上精耕細作，為企業的進一步騰飛打下堅實的根基。農藥企業管道管理的三大策略□大連交通大學工商管理學院趙豔豐案例剖析之策略篇：通過上周分析我們可以看到，B公司的管道管理存在明顯的不足，問題十分突出。B公司如果想要將企業不斷做大、做強，就務必要改善公司的管道管理體系。
責編：Han
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掌握產品更新換代的時機；指導經銷商建立系統資訊化、規範化現代企業管理制度，建立良好的財務報表，每月、季度與經銷商分析銷售資料和財務資料，多方面培養經銷商的業務人員，和經銷商一同建立適合的人員考核體系。B公司的現狀決定了其無法對每一個經銷商實行一對一的精細化管理和服務。所以B公司想要管理好經銷商，就必須對經銷商進行分類，區分不同經銷商的運營差異。公司可以通過二八定律原則，梳理出一批標杆性的核心經銷商，與這些經銷商建立戰略合作夥伴關係。對於這批經銷商，公司需要天天拉著他們來做榜樣，推薦他們成功的邏輯，以此來起到榜樣的作用，進而把這種榜樣性釋放到整個經銷商群體當中去。這種方式可以為銷售不好的經銷商提供銷售方法、還可以贏得更多經銷商的信賴和推薦，進一步提升了經銷商的忠誠度。
通過上文我們已經瞭解到，B公司目前的管道建設過於扁平，導致市場覆蓋率低。其公司的區域行銷人員應該協助經銷商開發各自區域的空白市場，説明經銷商建設分銷商網路，通過充分嫁接和整合管道資源，建立管道一體化的行銷價值鏈，有效覆蓋市場，提高管道的執行力，進而提升企業的競爭力。這種扶持模式的核心動力來自於廠家、經銷商以及分銷商之間的“三位一體”，不僅理念高度一致，而且共同組建的行銷價值鏈可以為三方帶來共贏和可持續發展。
另外，單個經銷商在市場投入的預算都是有限的，有限的費用也影響了經銷商運作活動的品質，可能只差一度水就開了，但往往就因為這一度之差，產生的效果卻有天淵之別。B公司可以説明經銷商跟區域內的其它經銷商聯合出擊，聯合做活動。這樣無論在活動規模還是影響力上，都絕非其中任何一家經銷商所能獨立操辦的，活動效果也會令大家都滿意。
總之，隨著我國農藥行業競爭的加劇，如何管理好整個行銷管道已成為農藥企業的核心競爭能力之一。希望業內企業能汲取B公司的經驗教訓，在今後的管道管理上精耕細作，為企業的進一步騰飛打下堅實的根基。農藥企業管道管理的三大策略□大連交通大學工商管理學院趙豔豐案例剖析之策略篇：通過上周分析我們可以看到，B公司的管道管理存在明顯的不足，問題十分突出。B公司如果想要將企業不斷做大、做強，就務必要改善公司的管道管理體系。
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