每週5講是尋找中國創客推出的精品分享小課堂， 每週分享5篇聚焦創業公司關注領域的乾貨文章。
高翔說， 很多創業者覺得，
前4講回顧：分析101個創業失敗案例， 我們總結了20大失敗原因；
一次失敗的創業經歷， 教會我五件事；
一個百億級市場的創業項目是如何失敗的；
在項目賣出之際， 我總結了自己犯的8個錯誤。
今天第5講， 我們來聊聊高翔對於陷入困境的理解。 本文授權轉載自混沌大學（dfscx2014）。 以下， enjoy～
大家好， 我是高翔， 來自高榕資本。 我2002年大學畢業加入IDG資本， 2013年開始自己創業做高榕資本， 很有幸參與了整個中國互聯網從最開始到現在的十幾年。
今天和大家分享兩個內容：
第一部分， 我會和大家分享一些在我投過的項目中， 創業團隊犯過的一些錯誤， 以及可能化解的思路或者方法， 幫助大家在創業過程中少走一些彎路。
第二部分， 從投資人角度談談創業者做融資時可能碰到的若干問題， 比如如何和投資人打交道這些大家可能會比較關心的事情。
9月4日， 高榕資本創始合夥人高翔登上研習社講臺。
寒冬從來不是創業失敗的原因
對於很多創業公司來講
經濟寒冬往往也是未來的機會所在
最近媒體每次提到寒冬都是非常負面的報導， 老是把寒冬跟創業失敗聯繫在一起。 我覺得這樣的輿論對創業者有誤導， 讓很多創業者覺得， 如果沒有寒冬我就不會失敗。
寒冬從來不是創業失敗的根本原因。 創業寒冬通常每三到五年一次， 一般隨著資本熱潮的消退而到來。 比如2008年視頻網站寒冬， 對應的是2005年到2007年， 資本對視頻網站的追捧；2011年到2012年的電商寒冬， 對應的是2009年到2011年的電商熱潮。
寒冬過後會是什麼情況？視頻寒冬過去之後的兩三年， 在2011年前後， 土豆、優酷、樂視分別上市， 行業內出現很多並購。 電商寒冬之後兩年， 在2014年上半年， 聚美、京東上市。 所以寒冬過後必然會有一個收穫期。
事實上， 對於很多創業公司來講， 經濟寒冬往往也是未來的機會所在。 因為和你一起面臨寒冬困難的還有很多行業巨頭， 只有當行業巨頭遇到困難的時候， 市場才會轉而選擇效率更高的創新公司。 比如2008年金融危機之後， 帶來了電商的繁榮。
所以， 資本寒冬從來都不是創業失敗的原因。 那麼什麼才是創業失敗的根本原因？團隊自身的缺陷才是創業失敗的根本原因。
對於很多創業公司來講， 經濟寒冬往往也是未來的機會所在。
團隊永遠是創業失敗最根本的原因
創業團隊常犯的五個錯誤
以及對應的化解思路有哪些？
為了做這次演講， 我把自己投過的曾經陷入困難期的公司列了一遍， 仔細思考了它們陷入困難的原因， 選了五個我認為比較重要的現象和大家分享。
（1）放棄自己最擅長的事情，轉向“更大”或者“更正確”的事情
2007年的時候我投過一個類似Facebook的社交網站，這家公司非常擅長社交類小遊戲，不到半年時間就把南方學校基本佔領了。
大概三四個月以後，他們來找我，給我詳細講了Facebook的發展過程：你看，Facebook經歷過一次高速增長以後，後面大概有半年的增長瓶頸期。再一次增長是什麼時候呢？他們推出Facebook開放平臺的時候。所以我們要成為Facebook這樣的網站，也必須做開放平臺。
我想想也對，就幹吧。於是公司的主力就放到了開放平臺開發這個專案組上。但事實是半年以後，開放平臺並沒有研發出來。開放平臺是件非常難做的事情，遠遠超出了當時這個團隊的能力，雖然他們為了做開放平臺，做了很多努力，但是畢竟是小公司，能獲取的資源很少。並且在同一時間，人人網卻用非常簡單的方法，基本上把所有的管道都佔領了。
上面這個案例，簡單來講就是五個字“力所不能及”。創業者一定要經常問自己這個問題，我們最強的能力是什麼？我們有沒有在行業裡把它做到最強？
當你最強的能力還能夠讓公司再快速發展的時候，千萬不要隨便改變你的節奏和策略。只有當你的能力已經發揮到極致了，讓你覺得成長吃力的時候，才應該去尋找新的方向。
（2）只有大的目標，沒有具體的分解
我之前投過一家公司，這家公司有一年給我發了一個有10頁長的年度計畫，講明年要推出一個重要的新產品，裡面全是團隊、產品、市場、推廣相關的通用描述，通篇沒有數字，只在最後一頁寫了一個大的目標：新產品計畫在二季度推出，全年計畫做500萬用戶，日活50萬，成為中國最大的什麼什麼。
第二年顯然也是沒有做到的，但是用非常簡單的語言總結了一下原因，由於市場、團隊、資金等各方面的原因，導致這個年度計畫沒有完成。然後今年我們要做這樣的改進，準備年底做到1000萬用戶，還是只有一個大的目標，沒有分解......第三年，他們已不需要再做年度計畫了。
這個案例是個非常極端的案例，因為這個情況其實在很多創業團隊都會出現，只是程度不同而已。
為什麼要把一個大的目標做分解？
一是重新思考的過程，自己過一遍流程，才會發現很多問題。
二是做好分工，讓每個人都清楚自己要做的事情，做目標分解的團隊執行力和不做目標分解的團隊執行力，是千差萬別的。
三是事後總結的依據，只有分解了的目標才具備總結的價值。
（3）只關注用戶不關注財務
在座的每一個創業者都可以想一下，你們公司的現金餘額是多少，你每個月花多少錢，你的用戶增長和成本是什麼關係。
我見每個創業者都會問他這個問題，從我的實際調查結果來看，60%以上的創業者都回答不了這個問題，當然完全不知道答案的是少數，大部分人的回答是說，你等一下，我問一下我的財務。
創業公司在任何時候都應該有至少9個月的現金儲備，而且你在這個時間點上，你一定要去想，如果扣掉六個月，我只有三個月錢的時候我該怎麼辦。
另外我建議所有創業公司都要定期去做“寒冬生存測試”：當你減少市場投入的時候，你還有沒有活躍用戶的增加？當你完全不做市場投入的時候，你還有沒有活躍用戶？
這個測試可以幫助你檢驗自己是不是活在燒錢模式下，一旦你的公司處在燒錢模式，寒冬到來時你會非常危險，因為很難再有新的資金進來。
（4）速度太慢
第四種現象叫做速度太慢。導致速度太慢的原因有很多，比如執行力不夠。在速度太慢的環境下，有兩種情況是要避免的：一種叫完美主義，永遠處在測試版。第二種叫過渡依賴外部資源，導致時間不可控。
有一個小方法可以説明大家測試自己的進度：找一個投資人的朋友，每個月給他發一個消息，講講自己的最新進展，看看他什麼反應。如果他不回答，或者回復兩個笑臉，基本上說明你的進度有點慢，因為投資人時間很寶貴，感覺你沒什麼進展，基本上不會多聊。如果他跟你很多互動，說明你的進展還是不錯的。
（5）閉門造車，拒絕交流
對於每一個創業者來說，高品質的交流是非常有必要的，尤其在公司戰略轉型的時候。
之前遇到過一個面臨轉型的公司，我們前面花了大概一兩個月的時間討論到底應該怎麼辦，但是遲遲沒有結論，當時公司賬上就剩下三四個月的錢了，面臨很大的一個困難。
最後我們就把當時我們投過的其他公司CEO召集起來，和他一起頭腦風暴，那次交流確實非常有效果，把我們很多之前糾結很久，想不通的問題都想通了，所以他們轉型非常成功，從虧損的公司到第二年的三千萬營收。
而且今天的創業越來越難單打獨鬥，十年前你創業是單打獨鬥還OK的，因為在那個年代，輸贏完全是以產品的好壞來決定，因為是用戶說了算。
但是今天其實市場上已經有越來越多的資源平臺，阿裡系也好，騰訊系也好，當別人用這個資源平臺，而你是一個人，你的競爭難度就一定會加大。
創業寒冬過後必然會有一個收穫期。
（1）放棄自己最擅長的事情，轉向“更大”或者“更正確”的事情
2007年的時候我投過一個類似Facebook的社交網站，這家公司非常擅長社交類小遊戲，不到半年時間就把南方學校基本佔領了。
大概三四個月以後，他們來找我，給我詳細講了Facebook的發展過程：你看，Facebook經歷過一次高速增長以後，後面大概有半年的增長瓶頸期。再一次增長是什麼時候呢？他們推出Facebook開放平臺的時候。所以我們要成為Facebook這樣的網站，也必須做開放平臺。
我想想也對，就幹吧。於是公司的主力就放到了開放平臺開發這個專案組上。但事實是半年以後，開放平臺並沒有研發出來。開放平臺是件非常難做的事情，遠遠超出了當時這個團隊的能力，雖然他們為了做開放平臺，做了很多努力，但是畢竟是小公司，能獲取的資源很少。並且在同一時間，人人網卻用非常簡單的方法，基本上把所有的管道都佔領了。
上面這個案例，簡單來講就是五個字“力所不能及”。創業者一定要經常問自己這個問題，我們最強的能力是什麼？我們有沒有在行業裡把它做到最強？
當你最強的能力還能夠讓公司再快速發展的時候，千萬不要隨便改變你的節奏和策略。只有當你的能力已經發揮到極致了，讓你覺得成長吃力的時候，才應該去尋找新的方向。
（2）只有大的目標，沒有具體的分解
我之前投過一家公司，這家公司有一年給我發了一個有10頁長的年度計畫，講明年要推出一個重要的新產品，裡面全是團隊、產品、市場、推廣相關的通用描述，通篇沒有數字，只在最後一頁寫了一個大的目標：新產品計畫在二季度推出，全年計畫做500萬用戶，日活50萬，成為中國最大的什麼什麼。
第二年顯然也是沒有做到的，但是用非常簡單的語言總結了一下原因，由於市場、團隊、資金等各方面的原因，導致這個年度計畫沒有完成。然後今年我們要做這樣的改進，準備年底做到1000萬用戶，還是只有一個大的目標，沒有分解......第三年，他們已不需要再做年度計畫了。
這個案例是個非常極端的案例，因為這個情況其實在很多創業團隊都會出現，只是程度不同而已。
為什麼要把一個大的目標做分解？
一是重新思考的過程，自己過一遍流程，才會發現很多問題。
二是做好分工，讓每個人都清楚自己要做的事情，做目標分解的團隊執行力和不做目標分解的團隊執行力，是千差萬別的。
三是事後總結的依據，只有分解了的目標才具備總結的價值。
（3）只關注用戶不關注財務
在座的每一個創業者都可以想一下，你們公司的現金餘額是多少，你每個月花多少錢，你的用戶增長和成本是什麼關係。
我見每個創業者都會問他這個問題，從我的實際調查結果來看，60%以上的創業者都回答不了這個問題，當然完全不知道答案的是少數，大部分人的回答是說，你等一下，我問一下我的財務。
創業公司在任何時候都應該有至少9個月的現金儲備，而且你在這個時間點上，你一定要去想，如果扣掉六個月，我只有三個月錢的時候我該怎麼辦。
另外我建議所有創業公司都要定期去做“寒冬生存測試”：當你減少市場投入的時候，你還有沒有活躍用戶的增加？當你完全不做市場投入的時候，你還有沒有活躍用戶？
這個測試可以幫助你檢驗自己是不是活在燒錢模式下，一旦你的公司處在燒錢模式，寒冬到來時你會非常危險，因為很難再有新的資金進來。
（4）速度太慢
第四種現象叫做速度太慢。導致速度太慢的原因有很多，比如執行力不夠。在速度太慢的環境下，有兩種情況是要避免的：一種叫完美主義，永遠處在測試版。第二種叫過渡依賴外部資源，導致時間不可控。
有一個小方法可以説明大家測試自己的進度：找一個投資人的朋友，每個月給他發一個消息，講講自己的最新進展，看看他什麼反應。如果他不回答，或者回復兩個笑臉，基本上說明你的進度有點慢，因為投資人時間很寶貴，感覺你沒什麼進展，基本上不會多聊。如果他跟你很多互動，說明你的進展還是不錯的。
（5）閉門造車，拒絕交流
對於每一個創業者來說，高品質的交流是非常有必要的，尤其在公司戰略轉型的時候。
之前遇到過一個面臨轉型的公司，我們前面花了大概一兩個月的時間討論到底應該怎麼辦，但是遲遲沒有結論，當時公司賬上就剩下三四個月的錢了，面臨很大的一個困難。
最後我們就把當時我們投過的其他公司CEO召集起來，和他一起頭腦風暴，那次交流確實非常有效果，把我們很多之前糾結很久，想不通的問題都想通了，所以他們轉型非常成功，從虧損的公司到第二年的三千萬營收。
而且今天的創業越來越難單打獨鬥，十年前你創業是單打獨鬥還OK的，因為在那個年代，輸贏完全是以產品的好壞來決定，因為是用戶說了算。
但是今天其實市場上已經有越來越多的資源平臺，阿裡系也好，騰訊系也好，當別人用這個資源平臺，而你是一個人，你的競爭難度就一定會加大。
創業寒冬過後必然會有一個收穫期。