在上海， 小楊生煎幾乎是一個無人不知無人不曉的餐飲品牌。 走過二十餘年風雨歷程， 小楊生煎從1994年吳江路上眾多小吃攤中的一家， 發展至今， 已經成為在江浙滬擁有170家門店的連鎖餐飲品牌。
而在現下這個餐飲品牌紛紛轉型、市場競爭愈發激烈的大環境中， 小楊生煎的生存之道是什麼？品牌在未來又有怎樣的發展規劃？對此， 從事餐飲行業二十餘載的現任小楊生煎董事總經理楚連勝先生， 向我們講述了小楊生煎的革新之路， 以及在當今市場中， 小楊生煎要如何繼續穩步向前。
小楊生煎董事總經理 楚連勝
取西式連鎖餐飲之精華 打造本土體系
在加入小楊生煎之前， 楚連勝曾先後供職于麥當勞、肯德基、必勝客、棒約翰等知名西式連鎖餐飲品牌， 近20年的從業經驗， 使得楚連勝對行業有了敏感的洞察和清晰的判斷。 在他想要從西式連鎖餐飲品牌轉回中國本土餐飲的時候，
楚連勝六年前加入的時候， 小楊生煎僅有19家門店， 在與楊利朋夫婦的商議探討之下， 他們確定了企業發展方向：把品牌做大。 楚總回憶說， 對於將要面臨的全新的管理運營模式， 楊總夫婦表現得極為堅定與果敢：“我入職後的第一步， 就是要按照老闆對品牌發展的規劃和願景， 以連鎖餐飲的組織架構一步一步建立團隊。 ”
於是， 小楊生煎就開始了內部大整改， 而楚連勝對自己團隊要招收的成員有著非常嚴格的要求。 “我要招的管理層， 必須是從體系裡出來的，
市場翻天覆地 佔據品牌勢能依然是好時代
在過去的二、三十年中， 中國餐飲的變化和發展， 可謂始終未停止過。 從肯德基、麥當勞進入中國市場後， 兩家獨大佔領商業街頭尾， 相互對標為競爭對手， 到目前餐飲品牌層出不窮， 幾乎佔據商業街一半以上鋪面， 親身經歷了這一切變化的楚連勝也是感慨頗深。 “我95年加入肯德基的時候， 全中國只有54家店， 而這在當時已經是一件非常值得驕傲的事情。 當時互為競爭對手的肯德基和麥當勞， 永遠都是搶佔城市的A類商圈， 因為他們有那樣的意識和能力。
雖然肯德基初入中國時一天30余萬營業額的輝煌時期再也不會有；雖然相比於中國餐飲這塊大蛋糕每年10%-13%的增長率， 成倍增長的餐飲品牌已經讓這個市場比例嚴重失衡， 楚連勝也依舊認為， 今天的時代， 還是一個好時代。 “我覺得今天的時代對任何行業來說， 從宏觀上來講都是一個好時代。 但是具體到每一個行業， 確實都是過度競爭的。 所以要存活下來， 必須有非常強大和優秀的品牌基因和生命力。 ”
如何在這樣充滿競爭的市場裡站穩腳跟？楚總的回答是：在經濟發展最高點的市場裡， 佔據品牌勢能。 “作為區域性品牌， 如果不能在北上廣深這幾個區域裡佔據品牌勢能， 就不可能發展成為全國性的品牌。在這幾個區域裡立足，才可以往下走，這是有必然性的。”
餐飲有其自身之“道”
萬物有其生存之道，遵其規律才能走得更長遠。在楚總看來，餐飲也有其自身之道，而其道之根本，就是產品。“餐飲的第一要素就是產品和口味，產品有沒有特色，口味是否被消費者和市場所接受，這是最根本的東西。”對於現下很多曇花一現的餐飲品牌，楚總認為，究其原因就是因為沒有遵循餐飲之道。“初創品牌時很多噱頭帶來的一時閃亮和炫目，會讓很多創始人覺得這就是成功的路數。但實則是偏離的，也就導致了最後的沒落。”
“一個成功的品牌，70%的權重，取決於選擇了什麼樣的種子。而種子，就是品牌的基因；20%取決於是否有一片能讓這顆種子成長的好土壤，而土壤，就是好的市場和好的時代；剩下的10%才是管理團隊、體系、及系統的運作。”楚連勝把餐飲品牌與市場，比作“種子”與“土壤”，成功的管理和團隊則是在大勢裹挾下前進的作為，對於一個餐飲品牌的成功，這幾者缺一不可。
楚連勝認為從門店數量上來衡量，在一個連鎖餐飲品牌的發展歷程中，有30、100、300這三道坎。而這每一個數量上的轉變，都意味著品牌戰略及格局的革新。“30家店是一個餐飲品牌的生死坎，因為在這個節點上，品牌管理的思路和哲學都會發生變化。老闆不夠精力每一件事都親力親為，如果模式不變，資訊的傳遞、管理效率和團隊心態就都會下降。從30到100家，是小型企業轉型到中型企業的過程，就需要團隊協作及配合。如果一個餐飲品牌能做到300家門店，我認為除非天災人禍，這個品牌基本是消失不了的。”目前小楊生煎已經成功跨過了第二道坎，並計畫在兩年內門店數量突破300家。
跨區域出國門 用口味影響世界
作為一個在同品類裡沒有同等量級競爭對手的品牌，小楊生煎的優勢已經顯而易見。而在繼續拓展的路上，小楊生煎也沒有停止不斷創新的步伐。“我們會在餐廳形象上做不同的嘗試，我們會不斷創新我們的產品”楚總說：“我們每年至少在生煎上都會有新品推出。作為一個品牌，一方面要保持服務和整體水準，同時也要在品牌形象、產品、市場行銷、品牌宣傳上，不斷刺激市場和消費者，讓他們知道，我們是一個不斷推陳出新的、有活力的品牌。”
談及小楊生煎的發展規劃，楚總表示，是否可以一路健康地走下去，接下來的兩年至關重要。後期門店的拓展，無論是街邊店還是購物中心店，小楊生煎會按照自己的衡量標準，從商圈、展示度、人流量、聚客能力、交通的便利性等多維度權衡選擇。
跨區域是小楊生煎勢必會走的一步。“走全國市場這件事情，是我們一定會做的。我們目前計畫往深圳、廣州、北京做擴展。”此外，小楊生煎還有一個更大的願景——走出國門，成為國際連鎖餐飲品牌。“中國傳統飲食文化本就豐富悠久，而中國國力也在不斷強大。今後的30年，全球風靡中國飲食文化是個必然的趨勢。在這樣大潮的裹挾下，小楊生煎是一定要走向國際化的。”
編者按：小楊生煎全直營 不加盟
打開網頁搜索“小楊生煎”，鋪天蓋地的加盟招商信息讓人眼花繚亂。但是你們知道小楊生煎並未開放加盟這件事兒嗎？此次採訪中，楚總也表示，加盟這條路，小楊生煎會走地很謹慎，目前也沒有開放加盟的計畫。所以，所有加盟都是假的！
另外，遠在海外的小夥伴們呐，目前你們所能看到的小楊生煎，也都是假的。
就不可能發展成為全國性的品牌。在這幾個區域裡立足，才可以往下走，這是有必然性的。”餐飲有其自身之“道”
萬物有其生存之道，遵其規律才能走得更長遠。在楚總看來，餐飲也有其自身之道，而其道之根本，就是產品。“餐飲的第一要素就是產品和口味，產品有沒有特色，口味是否被消費者和市場所接受，這是最根本的東西。”對於現下很多曇花一現的餐飲品牌，楚總認為，究其原因就是因為沒有遵循餐飲之道。“初創品牌時很多噱頭帶來的一時閃亮和炫目，會讓很多創始人覺得這就是成功的路數。但實則是偏離的，也就導致了最後的沒落。”
“一個成功的品牌，70%的權重，取決於選擇了什麼樣的種子。而種子，就是品牌的基因；20%取決於是否有一片能讓這顆種子成長的好土壤，而土壤，就是好的市場和好的時代；剩下的10%才是管理團隊、體系、及系統的運作。”楚連勝把餐飲品牌與市場，比作“種子”與“土壤”，成功的管理和團隊則是在大勢裹挾下前進的作為，對於一個餐飲品牌的成功，這幾者缺一不可。
楚連勝認為從門店數量上來衡量，在一個連鎖餐飲品牌的發展歷程中，有30、100、300這三道坎。而這每一個數量上的轉變，都意味著品牌戰略及格局的革新。“30家店是一個餐飲品牌的生死坎，因為在這個節點上，品牌管理的思路和哲學都會發生變化。老闆不夠精力每一件事都親力親為，如果模式不變，資訊的傳遞、管理效率和團隊心態就都會下降。從30到100家，是小型企業轉型到中型企業的過程，就需要團隊協作及配合。如果一個餐飲品牌能做到300家門店，我認為除非天災人禍，這個品牌基本是消失不了的。”目前小楊生煎已經成功跨過了第二道坎，並計畫在兩年內門店數量突破300家。
跨區域出國門 用口味影響世界
作為一個在同品類裡沒有同等量級競爭對手的品牌，小楊生煎的優勢已經顯而易見。而在繼續拓展的路上，小楊生煎也沒有停止不斷創新的步伐。“我們會在餐廳形象上做不同的嘗試，我們會不斷創新我們的產品”楚總說：“我們每年至少在生煎上都會有新品推出。作為一個品牌，一方面要保持服務和整體水準，同時也要在品牌形象、產品、市場行銷、品牌宣傳上，不斷刺激市場和消費者，讓他們知道，我們是一個不斷推陳出新的、有活力的品牌。”
談及小楊生煎的發展規劃，楚總表示，是否可以一路健康地走下去，接下來的兩年至關重要。後期門店的拓展，無論是街邊店還是購物中心店，小楊生煎會按照自己的衡量標準，從商圈、展示度、人流量、聚客能力、交通的便利性等多維度權衡選擇。
跨區域是小楊生煎勢必會走的一步。“走全國市場這件事情，是我們一定會做的。我們目前計畫往深圳、廣州、北京做擴展。”此外，小楊生煎還有一個更大的願景——走出國門，成為國際連鎖餐飲品牌。“中國傳統飲食文化本就豐富悠久，而中國國力也在不斷強大。今後的30年，全球風靡中國飲食文化是個必然的趨勢。在這樣大潮的裹挾下，小楊生煎是一定要走向國際化的。”
編者按：小楊生煎全直營 不加盟
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另外，遠在海外的小夥伴們呐，目前你們所能看到的小楊生煎，也都是假的。