譯林出版社堅定出版宗旨、堅守出版信念、堅持出版創新， 逐步形成涵蓋外國文學、華語原創文學、人文社科、基礎教育、文化遺產及博物館等領域的立體出版格局， 力爭在“十三五”末建成“出版品牌更響、內容創新能力更強、優質資源聚合能力更突出、文化影響力和市場號召力更深廣”的國有出版品牌強企。 2016年實現營業收入5.78億元、利潤1.04億元， 總體經營規模連續第七年在全國文藝類圖書出版社中位居第一。
2017年出版高層論壇北京開卷資訊技術有限公司邀請到了譯林出版社社長兼總編輯顧愛彬圍繞“經營管理·創新突破”的主題，
大家好， 謝謝開卷公司能讓我有這個機會跟大家來交流， 我今天講的題目是《出版品牌， 是由一本一本好書累起來的》。
我們最近一直在討論出版的屬性是什麼， 從我們出版人講， 我個人覺得我們出版最本質的屬性就是為讀者提供一本一本好書， 下面我根據譯林出版社這麼多年來的一些做法和經驗， 跟大家從四個方面彙報一下。
第一、譯林的概況簡要
1、1979年， 一本立足於譯介外國文學的文學期刊應運而生， 以“打開窗戶、瞭解世界”為辦刊宗旨， 推出《尼羅河上的慘案》《音樂之聲》《教父》等諸多西方流行小說， 引起極大的社會反響。
2、1988年， 《譯林》編輯部提出的建社申請獲得批准。
3、1989年， 譯林社正式成立運營。
（一）圖書獲獎資料
1、共計7種圖書榮獲中國出版政府獎2、共計4種圖書榮獲中華優秀物獎
3、共計5種圖書入選“三個一百”原創圖書出版工程
4、“十一五”至今譯林社重點專案建設情況介紹
5、近年來， 四種圖書榮獲“大眾喜愛的50種圖書”，
（二）企業經營資料介紹
應該說我們每年都在增長， 每年都在二位數的增長， 2016年營業收入為5.78億元， 利潤超過1個億， 所以這個應該說在做好書的同時， 我們還取得了比較好的經濟效益。 據總局發佈的《新聞出版產業分析報告》， 譯林社總體經濟規模已連續七年位居全國文藝類圖書出版社首位。
（三）三個“責任與擔當”
1、堅守政治責任和政治擔當
時時刻刻不偏離大局， 不偏離方向， 確保導向正確。
2、堅守文化責任和文化擔當
堅持出好書、出精品力作， 用具備豐富思想價值、文化價值、學術價值的優質圖書去參與市場競爭， 真正實現圖書社會效益和經濟效益的有機統一。
3、堅守社會責任和社會擔當
對讀者負責， 持續不斷地為讀者提供富有文化內涵的精神食糧；
對國有資產負責， 確保國有資產的持續保值增值；
對企業負責， 努力推動企業持續健康發展；
對員工負責， 讓員工和企業共同成長、共同分享發展成果。
（四）“十三五”戰略目標
譯林社始終堅持“三個第一”：即內容第一、品質第一、做好書第一”。
譯林社始終堅持：一流的譯者、一流的作者和一流的專家是出版的第一資源。
過去、現在乃至將來， 都秉承“以誠相待”的原則， 尊重譯者、作者和專家， 做好全心全意的服務工作。
譯林的目標：在“十三五”末建成“出版品牌更響、內容創新能力更強、優質資源聚合能力更突出、文化影響力和市場號召力更深廣”的國有出版品牌強企。
第二、譯林出版實踐與經驗
（一）始終是在繼承優良傳統的前提下創新發展。 “創新”不是口號， 而是切切實實的行動， 我們絕不折騰， 不以“創新”為名瞎折騰。
譯林出版社到後年即將迎來建社30周年（1989年到2019年）。 近30年歷程當中， 我個人覺得譯林出版社最可以跟大家分享的一個經驗就是不瞎折騰。 譯林出版從1989年建社至今， 不會因為因領導層的變動， 後任否定前任， 隨意更換思路、另起爐灶。 我想， 如果譯林每換一任社長， 就換一個思路， 換一種做法， 那就不可能有今天的譯林。
尤其在產品開發方面， 譯林出版社堅持在做好既有優勢產品的基礎上， 逐步往前拓展， 把譯林出版事業做得越來越扎實、越來越大。 譯林出版社最早搞雜誌起家， 著力于外國通俗文學出版，從上世紀九十年代初，譯林出版社開始做外國文學，做經典文學。在當時國內還有一些出版社也做得非常好，市場影響力也很大。但就是因為領導人的變換，他們就變換了思路做法，文學這個板塊當時做得好，但是慢慢放棄了，現在就徹底沒有了。但譯林從九十年代初期開始做，始終在這一領域深耕細作，做出了成績，贏得了口碑。
上世紀九十年代中期，國內的外國文學經典作品出版，應該說競爭非常激烈，民營書商進來，當然其他國有的出版企業也進來，競爭非常激烈，當時譯林面臨的競爭形勢十分嚴峻，面對壓力我們沒有選擇退縮或放棄，我們一直在判斷讀者的需求、市場的需求，不斷根據市場的變化、讀者的需求，對圖書文本內容不斷完善，更新譯本或者換譯者，另外根據讀者的需求，對整個產品集群的封面設計、裝幀設計、印製等等方面，都進行認真研究並完善。
根據開卷公佈的資料，在世界名著這一細分市場，譯林社目前牢牢佔據了國內市場佔有率第一的位置，占全國總份額的近40%，2016年全國銷售排在前三十的名著產品，其中 27種是譯林出版社的。之前有一年應該達到過28種。取得這樣的成績，必須歸功於我們的堅持，我們的不折騰，面對壓力始終不放棄，不斷根據市場的變化和讀者的需求變化，來做我們的產品，把產品做得更好。
（二）戰略、方向及目標始終明確。立足於“堅定、堅守、堅持”六字原則，一以貫之地將出版好書作為譯林社的永恆追求，堅持用好書壘品牌、用品牌謀市場。
譯林出版社能到今天還有一個6個字3個詞的經驗：堅定、堅守、堅持。我們始終堅持主業不動搖，尤其前幾年開始，國內出版在熱炒出版數位化轉型時，有不少人預測我們紙質出版在未來5年當中會消亡，我始終對此存有異議。這麼多年過來了，事實證明，國內的紙質出版還是越來越好，當然並不代表所有的出版社都能做得好，但整體情況還是相對良好的。借此我想表達的是，出版人必須要對行業發展的變化，對於市場發展的變化，包括對目標讀者的需求的變化，有正確的認知，如果掌握不好的話，對於企業本身來說會帶來一個災難。譯林出版社這麼多年來，在這個觀念上始終沒有動搖過，對行業走勢的判斷，我們基本上還是正確的。
這裡我要強調下譯林社的“四個持之以恆”：一個是持之以恆地推進品牌建設，譯林對出版品牌的建設與維護，始終十分重視；一個是持之以恆地推進品質管制，對品質的重視，不僅僅是滿足上級主管部門的行政要求，也是基於對讀者的重視；一個是持之以恆地推進管道建設，在中國做出版，最難的就是抓好管道，所以這兩年我們在管道建設方面，花的功夫越來越多；最後一個是持之以恆地推進內容創新，在此就不做延伸闡述了，後面也會具體提到。
（三）全心全意緊抓出版主業，不動搖、不二心，將譯林出版做出特色、做出品牌
譯林社始終堅信“內容為王”，切實履行文化企業所應承擔的職責和使命，聚焦於出版主業，堅持著紙質出版的本分，努力將之做大做強，做精做優，做出特色做出品牌。不管外部環境如何變化，譯林社始終堅信出版品牌是由一本本好書壘起來的。
譯林社緊抓出版主業，最終的目標是形成特點、樹立品牌。具體表現出來的，就是看准了一個出版方向、一個產品板塊就會花大力氣、下苦功夫，堅持不懈地做出品牌；在專業化、精品化的基礎上，不斷加強規模化和集約化經營力度。譯林社是出版企業，我們從來沒有二心，儘管現在講數位化，講多元等等，但譯林還是堅持立足於出版、著眼於出版，堅持把內容做好做優，前面也講過，譯林是在堅持優勢領域的同時不斷穩步拓展，我們深耕於紙質出版，通過加強對市場的調研與研判，形成明確的出版戰略及發展方向，不斷往前拓展我們的產品板塊和產品線。
（四）做書講格調和品格，堅決不做三俗內容的圖書。
譯林出版社堅決不做三俗內容的書，低俗的、媚俗的、庸俗的這種書都不做。因為譯林社是國有出版企業，在格調和品格上必須要高標準、嚴要求，這是譯林出版社這麼多年一直堅守的。有一段話我覺得是可以跟大家來分享的：
一是堅持不懈地抓好出版導向。絕不因為一句話、一段文字、一篇文章、一本書毀了我們的出版事業。
二是堅持不懈地把好關、把嚴關。從來不盲目跟風，從來不無原則遷就市場。堅決抵制“三俗”，絕不出版內容低俗、品質低劣的圖書。
三是堅持不懈地秉承自己的出版理想，按照既定的戰略目標推進出版的傳承與創新，堅守著自己的格調和品格。
（五）始終秉持用心為讀者做書的理念，立求為讀者提供優質的閱讀體驗或服務
強化為讀者服務的意識，傾聽讀者的心聲。
要求編輯團隊、行銷團隊樹立踏實的工作作風，積極主動地深入市場一線走訪調研，考慮讀者實際需求，從選題到行銷全方位地用心為讀者做書，使產品對得起讀者的期待，為讀者提供更為優質的閱讀體驗或服務。
在內容品質、裝幀設計、印製材料等方方面面都切實做到精益求精，力求從內而外地賦予圖書更多的表現力。
（六）大膽改革體制機制，塑造現代出版企業，增強企業內生驅動力
1、啟用大量年輕骨幹
譯林的目標：努力建成一支政治素質硬、視野開闊、業務水準強、具有現代出版思維、適應新的傳播業態的人才隊伍。
譯林的舉措：在2006年，我剛當社長的時候，譯林就進行了一次改革，因為當時譯林出版社中層幹部都是50歲以上的人，所以對年輕人來說，他們都比較灰心，因為我在譯林出版社工作時間比較長，我瞭解譯林出版社在哪些地方有不足，哪些地方要改進。所以2006年的時候，我們就進行了大改革，原有的中層全部臥倒，所有中層崗位實行競爭上崗，當時我面臨的壓力很大，匿名信、告狀那段時間確實很多。現在回過頭來看，這十來年譯林的快速發展，得益於那次改革，正是那個時候走上中層管理崗位的那批青年骨幹支撐了譯林社這十年的蓬勃發展。
2、持續推進薪酬改革：以崗定薪，崗變薪變；動態考核，獎懲分明
鳳凰集團2009年開始搞薪酬改革，譯林是首批試點單位。當時我們進行了薪酬體制改革，目前譯林的薪酬結構中，基礎性的固定工資占比只有15%，85%都是動態的，都屬於績效工資。這個也是我們自己獨創的。因為之前都是都是固定性的基本工資，再加上年終考核。我們根據企業的發展情況，結合經營過程當中逐漸發現的一些問題，進行了持續性的創新變革。我們先做了一個季度績效分配，每個季度員工除了每個月拿工資，到了每個季度末都要進行業績考核，領取季度獎金。我們出於這樣的考量，因為年終考核是對全年業績的考評，但因為一年一評，缺乏對部門及員工的過程考核，那你工作過程中做得好和不好，就成了一個大問題。所以我們當時提出來季度考核。
後來運轉了一段時間，覺得三個月當中你沒法即時監控員工的績效行為，所以我們又在每個月增加了動態考核，當然所有這些不是由社長、社委會全盤操作的，社層面只考核到部門，部門員工的績效都是由部門負責人具體落實。我們從年度考核逐步細分到月度、季度加年度的立體式考核，主要目的是想調動員工積極性，讓每個員工都發揮最大的工作效能，不養閒人、不做大鍋飯。
還有一個要跟大家說明的，譯林出版社這麼多年來，從來沒有對編輯個人進行過純利潤指標的考核。我們這麼做的原因在於，如果直接對員工進行純經濟指標考核，容易引發出版導向問題，導致員工為了完成個人業績，在選題策劃、編輯出版上急於求成、急功近利，企業的整體出版戰略就無從談起，無法凝心聚力，整體的出版品牌也無法塑造。所以譯林出版社始終堅持對部門進行集體考核，部門獎金打包到部門，由部門再進行二次分配。以此來實現團隊作戰，制定整體的出版戰略，打造精品圖書，塑造整體的出版品牌形象。還有一點要說明，部門所有的考核指標乃至部門內部的二次分配方案，都必須圍繞譯林整體的目標戰略方向展開，這是我們一直主抓的一個原則。所以這麼多年來，譯林出版社從來沒有在圖書產品、在文本內容方面出過任何問題。
3、積極放權：充分發揮部門自主性與員工創造力
說實話我不是太瞭解其他出版社的具體做法，但至少在我們鳳凰集團內的9家出版社中，譯林出版社的這個放權做得最徹底，社委會相對權力最小；編輯部門相對權力最大。我們放到什麼程度，我們把產品選擇權、用人權，分配權全部下放到部門，社裡都不來干涉這個東西。當然，前面我也講到，儘管我們放權了，但是譯林所有部門的圖書編輯出版工作都必須緊緊圍繞社裡確定的戰略方針、戰略方向。
經過這麼多年的放權，譯林社目前的運轉情況比較良好，我們覺得這樣做對譯林是個好事情，儘管我們社委會，包括我社長個人沒有權了，但是這個對企業的發展是有好處的。當然，適度的把控還是需要的，我們強調把控不能失控，你該抓的時候還要抓，品質等方面還是要抓。
（1）調動部門負責人的積極心
近十年來，譯林社大刀闊斧地實行放權，具體來講就是把選題策劃和編輯生產的管理權、決定權盡可能地歸於部門。明確規定部門負責人的責、權、利和工作目標，給予部門負責人更多的自主性。
在這種理念的引導下，譯林社近十年的內容生產較過往呈現出更多亮點和特色。選題策劃工作有明顯突破，選題品質有明顯提高，市場反響熱烈的精品圖書數量日漸增多，企業社會影響力不斷提升，這主要歸結于部門負責人作為管理者的角色更為明晰，在部門經營生產中的話語權更為突出，積極性和主動性得到有效提升：
能更主動地帶領部門員工深入市場一線，進行調查研究，把握市場脈搏，選題力求貼近實際、貼近群眾、貼近生活；
加大圖書策劃與選題挖掘的力度，從目標定位、設計裝禎、市場銷售等各個環節認真做整體策劃；
從嚴把握選題品質、製作成本、銷售預測等重要環節，確保社會效益和經濟效益的雙贏。
很多選題和專案，譬如譯林科幻系列（《火星救援》《你一生的故事》等）、成長文學系列（《奇風歲月》《芒果街上的小屋》《媽媽的銀行帳戶》等）等新興產品集群，就是這樣由部門自主開發、孕育而生的，都取得了不俗的市場成績和口碑。
（2）激發編輯的創新活力，塑造適應行業發展要求的綜合素質
讓員工獲得有更大的自主權，培養員工獨立思考、操作項目的能力。通過讓全體員工尤其是編輯深入一線，直觀感知市場競爭壓力，針對性地完善個人知識結構，提升個人綜合素養，以更專業、敬業、創新的態度履行崗位職責，肯幹活、能出活、出好活。
（七）心有多大，舞臺就有多大
一個出版企業心有多大，出版舞臺就有多大。如果心很小，那你的舞臺就很小。尤其我們這種國有出版企業，必須追求專業化，但太專業化也可能會限制你的發展。下面我把譯林社的一些想法跟大家分享下。當然這個是譯林的做法，不一定適用於其他的一些出版企業。
譯林最早就是做外國文學的，其他東西都不做。隨著市場形勢的發展，譯林就覺得，如果只做一個系列、一個產品板塊，你是一條腿，一條腿走路是沒法走的，一個企業必須要立體的兩條腿走路，要立體地往前發展。尤其這十多年來，譯林社應該說出版板塊的拓展力度還是比較大的。我們現在有這樣幾個編輯部門：
一個是基礎教育分社。譯林社主要做基礎英語教育，我們目前和英國牛津出版社合作出版小學、初中、高中的全學段英語教材。譯林在本世紀初，以當時國家推行課程改革為契機，抓住了這個機遇，做出了口碑、贏得了市場。
第二個是期刊分社，他們部門還承擔了當然還有另外兩個雜誌的出版工作。此外，我們還有文學出版中心，現在主要做外國文學；人文社科出版中心，這幾年發展也很快；文博出版中心，主要是做文化遺產類、博物館類。應該說，在業內還是做得非常不錯的。還有一個新成立的新知出版中心。
原創文學出版中心是今年年初成立的，既是對中宣部和總局鼓勵出版社多出原創精品的積極回應，也是譯林社自身發展的需要，我們的目標是在“十三五”末將其打造成為譯林的又一個品牌。
此外，譯林社去年還在上海成立了上海出版中心，因為上海的資源比較多。今年可能會在北京還成立一個出版中心。目前譯林社已基本實現“多駕馬車”的齊頭並進，形成涵蓋外國文學、華語原創文學、人文社科、英語教育、文化遺產及博物館等領域的立體出版格局。
（八）隨著行業發展，市場與讀者的需求變化，持續革新做書理念
做書這個事情，現在情況不一樣了，所以做書不能完全照搬傳統做法。譯林出版社這麼多年來，一直強調的是常銷書跟暢銷書必須要聯動。常銷書尤其重要，一個出版社必須要有不斷重印的書，才能有後發的優勢。否則的話，都是去搞暢銷書，一個是不大可能，也會很累。
譯林出版社的做書理念：
1、常銷書暢銷書兩手抓、兩手硬
譯林始終堅持把做常銷書作為工作的重中之重，這是譯林社持續發展的根本。我們又積極做暢銷書，並努力把暢銷書變成常銷書、變成長尾書。
2、老書新做，轉換思路、盤活資源（具體圖書介紹略）
隨著市場變化、讀者變化，老書也有可能隨著煥發新的生機；
轉化思路、老書新做。譯林很多圖書都是經歷過市場磨礪後才煥發出光彩
3、老書新做，轉換思路、盤活資源（具體圖書介紹略）
準確定位、精心打磨，用心打造真正滿足細分讀者需求的精品力作，確保圖書能夠準確及時地到達目標讀者手中。
4、注重媒介融合，創新圖書行銷
5、強化管道建設，積蓄發展後勁
管道我在前面已經說過，說實話，譯林社這兩年對管道特別重視。因為如果不做管道，產品就可能進不到想要進的目標管道，無法快速有效地呈現給目標讀者。所以，這幾年譯林出版社在發貨、鋪貨方面花了很多力氣，又專門投入錢去建專架。現在已經在全國各書店建了一百多個專架，應該說效果非常明顯。當然，下面還會繼續推進這項工作。下個月譯林社還會就譯林管道建設專門開一個會。我覺得管道建設維護對出版社來說，是一個最大的挑戰。
第三、領導班子的職責
第一，領導班子，我個人覺得尤其是社長，首先自己要明確，你這個企業要做什麼，做什麼書，做什麼產品、什麼板塊，發展方向是什麼。如果自己想不清楚，出版社也不可能想清楚，因為沒人會替你想清楚。當然，你想清楚以後，就要堅持。否則的話，朝三暮四，今天想這個，明天想那個，對企業的傷害不是一點點。
第二，做出版的都要親歷親為。如果我們自己做領導的都沒有親歷親為，不喜歡看書，不喜歡逛書店，我想這個出版社也做不好。所以，這個是我們譯林班子一直在堅持的。
第三，儘管你是文化人，也必須要懂經營，要用出版企業家的觀念來經營出版社。僅以單純做書的態度來做出版社，我覺得這個企業就很難弄了，因為你要養活那麼多員工。
第四，制度加自律，對社長、對領導班子來說，不僅是要用制度來約束，同時自己要主動限權，要自律。
第五，一心一意謀發展。做為國有企業的領導班子，我覺得這一點是必須要做到的。你必須要愛你的出版社，愛你的企業。要對得起組織，對得起企業，還要對得起自己。
第六，分工合作、精誠團結。領導班子分工不分家，這是最關鍵的。班子所有成員必須心往一處想、勁往一處使，團結一致、共同努力。
第七，拓寬視野，充分瞭解國內外行業發展變化。領導班子要想帶領企業健康發展，必須要視野開拓，必須要瞭解國內國外的市場變化，行業的變化。如果僅僅閉門造車，勢必損害企業的發展態勢。
最後，要研究市場。要經常進行市場調研，對市場變化、行業變化有充足瞭解，確保企業發展不偏離方向。因為我們的行業、我們的市場在不斷變化。所以，你必須要眼觀六路、耳聽八方，瞭解市場的方方面面。否則的話，我們企業走的方向就會發生變化。如果朝著不好的方向發展、錯誤的方向發展，企業就很麻煩了。
第四、結語
前面跟大家彙報了譯林的一些做法跟經驗，可能有很多不到的地方。因為我講這些東西是適合譯林實際情況的，但不一定是普適性的經驗。當然根據行業的變化、企業發展的變化，譯林社目前的一些做法及措施也會不斷進行改進完善。
譯林社認為，對於單個出版社而言，圖書市場的發展空間還有無限可能。根據市場變化、讀者需求變化，從選題策劃、內容加工、裝幀設計到材料選擇、印製、宣傳行銷、發貨鋪貨等各個環節，把一本一本書做好，這是出版社當下最迫切的轉型升級，而且是最根本的轉型升級。同時，要善於憑藉新技術、新媒體，讓一本一本好書傳播得更廣、更遠。
最後，我要跟大家說的，跟前面呼應，一本本好書就是構築“出版大廈”的一磚一瓦。
著力于外國通俗文學出版，從上世紀九十年代初，譯林出版社開始做外國文學，做經典文學。在當時國內還有一些出版社也做得非常好，市場影響力也很大。但就是因為領導人的變換，他們就變換了思路做法，文學這個板塊當時做得好，但是慢慢放棄了，現在就徹底沒有了。但譯林從九十年代初期開始做，始終在這一領域深耕細作，做出了成績，贏得了口碑。上世紀九十年代中期，國內的外國文學經典作品出版，應該說競爭非常激烈，民營書商進來，當然其他國有的出版企業也進來，競爭非常激烈，當時譯林面臨的競爭形勢十分嚴峻，面對壓力我們沒有選擇退縮或放棄，我們一直在判斷讀者的需求、市場的需求，不斷根據市場的變化、讀者的需求，對圖書文本內容不斷完善，更新譯本或者換譯者，另外根據讀者的需求，對整個產品集群的封面設計、裝幀設計、印製等等方面，都進行認真研究並完善。
根據開卷公佈的資料，在世界名著這一細分市場，譯林社目前牢牢佔據了國內市場佔有率第一的位置，占全國總份額的近40%，2016年全國銷售排在前三十的名著產品，其中 27種是譯林出版社的。之前有一年應該達到過28種。取得這樣的成績，必須歸功於我們的堅持，我們的不折騰，面對壓力始終不放棄，不斷根據市場的變化和讀者的需求變化，來做我們的產品，把產品做得更好。
（二）戰略、方向及目標始終明確。立足於“堅定、堅守、堅持”六字原則，一以貫之地將出版好書作為譯林社的永恆追求，堅持用好書壘品牌、用品牌謀市場。
譯林出版社能到今天還有一個6個字3個詞的經驗：堅定、堅守、堅持。我們始終堅持主業不動搖，尤其前幾年開始，國內出版在熱炒出版數位化轉型時，有不少人預測我們紙質出版在未來5年當中會消亡，我始終對此存有異議。這麼多年過來了，事實證明，國內的紙質出版還是越來越好，當然並不代表所有的出版社都能做得好，但整體情況還是相對良好的。借此我想表達的是，出版人必須要對行業發展的變化，對於市場發展的變化，包括對目標讀者的需求的變化，有正確的認知，如果掌握不好的話，對於企業本身來說會帶來一個災難。譯林出版社這麼多年來，在這個觀念上始終沒有動搖過，對行業走勢的判斷，我們基本上還是正確的。
這裡我要強調下譯林社的“四個持之以恆”：一個是持之以恆地推進品牌建設，譯林對出版品牌的建設與維護，始終十分重視；一個是持之以恆地推進品質管制，對品質的重視，不僅僅是滿足上級主管部門的行政要求，也是基於對讀者的重視；一個是持之以恆地推進管道建設，在中國做出版，最難的就是抓好管道，所以這兩年我們在管道建設方面，花的功夫越來越多；最後一個是持之以恆地推進內容創新，在此就不做延伸闡述了，後面也會具體提到。
（三）全心全意緊抓出版主業，不動搖、不二心，將譯林出版做出特色、做出品牌
譯林社始終堅信“內容為王”，切實履行文化企業所應承擔的職責和使命，聚焦於出版主業，堅持著紙質出版的本分，努力將之做大做強，做精做優，做出特色做出品牌。不管外部環境如何變化，譯林社始終堅信出版品牌是由一本本好書壘起來的。
譯林社緊抓出版主業，最終的目標是形成特點、樹立品牌。具體表現出來的，就是看准了一個出版方向、一個產品板塊就會花大力氣、下苦功夫，堅持不懈地做出品牌；在專業化、精品化的基礎上，不斷加強規模化和集約化經營力度。譯林社是出版企業，我們從來沒有二心，儘管現在講數位化，講多元等等，但譯林還是堅持立足於出版、著眼於出版，堅持把內容做好做優，前面也講過，譯林是在堅持優勢領域的同時不斷穩步拓展，我們深耕於紙質出版，通過加強對市場的調研與研判，形成明確的出版戰略及發展方向，不斷往前拓展我們的產品板塊和產品線。
（四）做書講格調和品格，堅決不做三俗內容的圖書。
譯林出版社堅決不做三俗內容的書，低俗的、媚俗的、庸俗的這種書都不做。因為譯林社是國有出版企業，在格調和品格上必須要高標準、嚴要求，這是譯林出版社這麼多年一直堅守的。有一段話我覺得是可以跟大家來分享的：
一是堅持不懈地抓好出版導向。絕不因為一句話、一段文字、一篇文章、一本書毀了我們的出版事業。
二是堅持不懈地把好關、把嚴關。從來不盲目跟風，從來不無原則遷就市場。堅決抵制“三俗”，絕不出版內容低俗、品質低劣的圖書。
三是堅持不懈地秉承自己的出版理想，按照既定的戰略目標推進出版的傳承與創新，堅守著自己的格調和品格。
（五）始終秉持用心為讀者做書的理念，立求為讀者提供優質的閱讀體驗或服務
強化為讀者服務的意識，傾聽讀者的心聲。
要求編輯團隊、行銷團隊樹立踏實的工作作風，積極主動地深入市場一線走訪調研，考慮讀者實際需求，從選題到行銷全方位地用心為讀者做書，使產品對得起讀者的期待，為讀者提供更為優質的閱讀體驗或服務。
在內容品質、裝幀設計、印製材料等方方面面都切實做到精益求精，力求從內而外地賦予圖書更多的表現力。
（六）大膽改革體制機制，塑造現代出版企業，增強企業內生驅動力
1、啟用大量年輕骨幹
譯林的目標：努力建成一支政治素質硬、視野開闊、業務水準強、具有現代出版思維、適應新的傳播業態的人才隊伍。
譯林的舉措：在2006年，我剛當社長的時候，譯林就進行了一次改革，因為當時譯林出版社中層幹部都是50歲以上的人，所以對年輕人來說，他們都比較灰心，因為我在譯林出版社工作時間比較長，我瞭解譯林出版社在哪些地方有不足，哪些地方要改進。所以2006年的時候，我們就進行了大改革，原有的中層全部臥倒，所有中層崗位實行競爭上崗，當時我面臨的壓力很大，匿名信、告狀那段時間確實很多。現在回過頭來看，這十來年譯林的快速發展，得益於那次改革，正是那個時候走上中層管理崗位的那批青年骨幹支撐了譯林社這十年的蓬勃發展。
2、持續推進薪酬改革：以崗定薪，崗變薪變；動態考核，獎懲分明
鳳凰集團2009年開始搞薪酬改革，譯林是首批試點單位。當時我們進行了薪酬體制改革，目前譯林的薪酬結構中，基礎性的固定工資占比只有15%，85%都是動態的，都屬於績效工資。這個也是我們自己獨創的。因為之前都是都是固定性的基本工資，再加上年終考核。我們根據企業的發展情況，結合經營過程當中逐漸發現的一些問題，進行了持續性的創新變革。我們先做了一個季度績效分配，每個季度員工除了每個月拿工資，到了每個季度末都要進行業績考核，領取季度獎金。我們出於這樣的考量，因為年終考核是對全年業績的考評，但因為一年一評，缺乏對部門及員工的過程考核，那你工作過程中做得好和不好，就成了一個大問題。所以我們當時提出來季度考核。
後來運轉了一段時間，覺得三個月當中你沒法即時監控員工的績效行為，所以我們又在每個月增加了動態考核，當然所有這些不是由社長、社委會全盤操作的，社層面只考核到部門，部門員工的績效都是由部門負責人具體落實。我們從年度考核逐步細分到月度、季度加年度的立體式考核，主要目的是想調動員工積極性，讓每個員工都發揮最大的工作效能，不養閒人、不做大鍋飯。
還有一個要跟大家說明的，譯林出版社這麼多年來，從來沒有對編輯個人進行過純利潤指標的考核。我們這麼做的原因在於，如果直接對員工進行純經濟指標考核，容易引發出版導向問題，導致員工為了完成個人業績，在選題策劃、編輯出版上急於求成、急功近利，企業的整體出版戰略就無從談起，無法凝心聚力，整體的出版品牌也無法塑造。所以譯林出版社始終堅持對部門進行集體考核，部門獎金打包到部門，由部門再進行二次分配。以此來實現團隊作戰，制定整體的出版戰略，打造精品圖書，塑造整體的出版品牌形象。還有一點要說明，部門所有的考核指標乃至部門內部的二次分配方案，都必須圍繞譯林整體的目標戰略方向展開，這是我們一直主抓的一個原則。所以這麼多年來，譯林出版社從來沒有在圖書產品、在文本內容方面出過任何問題。
3、積極放權：充分發揮部門自主性與員工創造力
說實話我不是太瞭解其他出版社的具體做法，但至少在我們鳳凰集團內的9家出版社中，譯林出版社的這個放權做得最徹底，社委會相對權力最小；編輯部門相對權力最大。我們放到什麼程度，我們把產品選擇權、用人權，分配權全部下放到部門，社裡都不來干涉這個東西。當然，前面我也講到，儘管我們放權了，但是譯林所有部門的圖書編輯出版工作都必須緊緊圍繞社裡確定的戰略方針、戰略方向。
經過這麼多年的放權，譯林社目前的運轉情況比較良好，我們覺得這樣做對譯林是個好事情，儘管我們社委會，包括我社長個人沒有權了，但是這個對企業的發展是有好處的。當然，適度的把控還是需要的，我們強調把控不能失控，你該抓的時候還要抓，品質等方面還是要抓。
（1）調動部門負責人的積極心
近十年來，譯林社大刀闊斧地實行放權，具體來講就是把選題策劃和編輯生產的管理權、決定權盡可能地歸於部門。明確規定部門負責人的責、權、利和工作目標，給予部門負責人更多的自主性。
在這種理念的引導下，譯林社近十年的內容生產較過往呈現出更多亮點和特色。選題策劃工作有明顯突破，選題品質有明顯提高，市場反響熱烈的精品圖書數量日漸增多，企業社會影響力不斷提升，這主要歸結于部門負責人作為管理者的角色更為明晰，在部門經營生產中的話語權更為突出，積極性和主動性得到有效提升：
能更主動地帶領部門員工深入市場一線，進行調查研究，把握市場脈搏，選題力求貼近實際、貼近群眾、貼近生活；
加大圖書策劃與選題挖掘的力度，從目標定位、設計裝禎、市場銷售等各個環節認真做整體策劃；
從嚴把握選題品質、製作成本、銷售預測等重要環節，確保社會效益和經濟效益的雙贏。
很多選題和專案，譬如譯林科幻系列（《火星救援》《你一生的故事》等）、成長文學系列（《奇風歲月》《芒果街上的小屋》《媽媽的銀行帳戶》等）等新興產品集群，就是這樣由部門自主開發、孕育而生的，都取得了不俗的市場成績和口碑。
（2）激發編輯的創新活力，塑造適應行業發展要求的綜合素質
讓員工獲得有更大的自主權，培養員工獨立思考、操作項目的能力。通過讓全體員工尤其是編輯深入一線，直觀感知市場競爭壓力，針對性地完善個人知識結構，提升個人綜合素養，以更專業、敬業、創新的態度履行崗位職責，肯幹活、能出活、出好活。
（七）心有多大，舞臺就有多大
一個出版企業心有多大，出版舞臺就有多大。如果心很小，那你的舞臺就很小。尤其我們這種國有出版企業，必須追求專業化，但太專業化也可能會限制你的發展。下面我把譯林社的一些想法跟大家分享下。當然這個是譯林的做法，不一定適用於其他的一些出版企業。
譯林最早就是做外國文學的，其他東西都不做。隨著市場形勢的發展，譯林就覺得，如果只做一個系列、一個產品板塊，你是一條腿，一條腿走路是沒法走的，一個企業必須要立體的兩條腿走路，要立體地往前發展。尤其這十多年來，譯林社應該說出版板塊的拓展力度還是比較大的。我們現在有這樣幾個編輯部門：
一個是基礎教育分社。譯林社主要做基礎英語教育，我們目前和英國牛津出版社合作出版小學、初中、高中的全學段英語教材。譯林在本世紀初，以當時國家推行課程改革為契機，抓住了這個機遇，做出了口碑、贏得了市場。
第二個是期刊分社，他們部門還承擔了當然還有另外兩個雜誌的出版工作。此外，我們還有文學出版中心，現在主要做外國文學；人文社科出版中心，這幾年發展也很快；文博出版中心，主要是做文化遺產類、博物館類。應該說，在業內還是做得非常不錯的。還有一個新成立的新知出版中心。
原創文學出版中心是今年年初成立的，既是對中宣部和總局鼓勵出版社多出原創精品的積極回應，也是譯林社自身發展的需要，我們的目標是在“十三五”末將其打造成為譯林的又一個品牌。
此外，譯林社去年還在上海成立了上海出版中心，因為上海的資源比較多。今年可能會在北京還成立一個出版中心。目前譯林社已基本實現“多駕馬車”的齊頭並進，形成涵蓋外國文學、華語原創文學、人文社科、英語教育、文化遺產及博物館等領域的立體出版格局。
（八）隨著行業發展，市場與讀者的需求變化，持續革新做書理念
做書這個事情，現在情況不一樣了，所以做書不能完全照搬傳統做法。譯林出版社這麼多年來，一直強調的是常銷書跟暢銷書必須要聯動。常銷書尤其重要，一個出版社必須要有不斷重印的書，才能有後發的優勢。否則的話，都是去搞暢銷書，一個是不大可能，也會很累。
譯林出版社的做書理念：
1、常銷書暢銷書兩手抓、兩手硬
譯林始終堅持把做常銷書作為工作的重中之重，這是譯林社持續發展的根本。我們又積極做暢銷書，並努力把暢銷書變成常銷書、變成長尾書。
2、老書新做，轉換思路、盤活資源（具體圖書介紹略）
隨著市場變化、讀者變化，老書也有可能隨著煥發新的生機；
轉化思路、老書新做。譯林很多圖書都是經歷過市場磨礪後才煥發出光彩
3、老書新做，轉換思路、盤活資源（具體圖書介紹略）
準確定位、精心打磨，用心打造真正滿足細分讀者需求的精品力作，確保圖書能夠準確及時地到達目標讀者手中。
4、注重媒介融合，創新圖書行銷
5、強化管道建設，積蓄發展後勁
管道我在前面已經說過，說實話，譯林社這兩年對管道特別重視。因為如果不做管道，產品就可能進不到想要進的目標管道，無法快速有效地呈現給目標讀者。所以，這幾年譯林出版社在發貨、鋪貨方面花了很多力氣，又專門投入錢去建專架。現在已經在全國各書店建了一百多個專架，應該說效果非常明顯。當然，下面還會繼續推進這項工作。下個月譯林社還會就譯林管道建設專門開一個會。我覺得管道建設維護對出版社來說，是一個最大的挑戰。
第三、領導班子的職責
第一，領導班子，我個人覺得尤其是社長，首先自己要明確，你這個企業要做什麼，做什麼書，做什麼產品、什麼板塊，發展方向是什麼。如果自己想不清楚，出版社也不可能想清楚，因為沒人會替你想清楚。當然，你想清楚以後，就要堅持。否則的話，朝三暮四，今天想這個，明天想那個，對企業的傷害不是一點點。
第二，做出版的都要親歷親為。如果我們自己做領導的都沒有親歷親為，不喜歡看書，不喜歡逛書店，我想這個出版社也做不好。所以，這個是我們譯林班子一直在堅持的。
第三，儘管你是文化人，也必須要懂經營，要用出版企業家的觀念來經營出版社。僅以單純做書的態度來做出版社，我覺得這個企業就很難弄了，因為你要養活那麼多員工。
第四，制度加自律，對社長、對領導班子來說，不僅是要用制度來約束，同時自己要主動限權，要自律。
第五，一心一意謀發展。做為國有企業的領導班子，我覺得這一點是必須要做到的。你必須要愛你的出版社，愛你的企業。要對得起組織，對得起企業，還要對得起自己。
第六，分工合作、精誠團結。領導班子分工不分家，這是最關鍵的。班子所有成員必須心往一處想、勁往一處使，團結一致、共同努力。
第七，拓寬視野，充分瞭解國內外行業發展變化。領導班子要想帶領企業健康發展，必須要視野開拓，必須要瞭解國內國外的市場變化，行業的變化。如果僅僅閉門造車，勢必損害企業的發展態勢。
最後，要研究市場。要經常進行市場調研，對市場變化、行業變化有充足瞭解，確保企業發展不偏離方向。因為我們的行業、我們的市場在不斷變化。所以，你必須要眼觀六路、耳聽八方，瞭解市場的方方面面。否則的話，我們企業走的方向就會發生變化。如果朝著不好的方向發展、錯誤的方向發展，企業就很麻煩了。
第四、結語
前面跟大家彙報了譯林的一些做法跟經驗，可能有很多不到的地方。因為我講這些東西是適合譯林實際情況的，但不一定是普適性的經驗。當然根據行業的變化、企業發展的變化，譯林社目前的一些做法及措施也會不斷進行改進完善。
譯林社認為，對於單個出版社而言，圖書市場的發展空間還有無限可能。根據市場變化、讀者需求變化，從選題策劃、內容加工、裝幀設計到材料選擇、印製、宣傳行銷、發貨鋪貨等各個環節，把一本一本書做好，這是出版社當下最迫切的轉型升級，而且是最根本的轉型升級。同時，要善於憑藉新技術、新媒體，讓一本一本好書傳播得更廣、更遠。
最後，我要跟大家說的，跟前面呼應，一本本好書就是構築“出版大廈”的一磚一瓦。