所謂“人”， 千差萬別， 但若以動物喻， 無外乎“馬、牛、豬、狗”四類， 貴在用其所長， 避其所短。 因此， 有古語雲：“惜馬用牛趕豬打狗。 ”
那麼， 在具體實踐中， 企業究竟應該怎樣用人？看看10位大佬們的做法。
—［01］—能下蛋的母雞才值錢
海底撈考核管理者， 一個總的指標， 是看你能否使80%直接下屬的能力在一定時間內得到提升。
比如， 一個社區經理管的5個分店都是二級店。 如果在一定時間裡， 你能讓其中4個分店達到一級店， 就說明你80%直接手下的能力有了提升， 因為4個二級店店長在你手下成了一級店店長。
能下蛋的母雞才值錢。
這說明什麼？說明你是公雞， 你只能自己幹， 不會用人和培養人；人家跟著你， 沒有大出息。 2010年， 張勇一口氣免了3個這樣兢兢業業的“公雞”店長， 其中一個店長聽到消息後當場昏倒。 在海底撈當幹部， 僅僅忠誠正直、積極肯幹、任勞任怨還不夠， 還必須能培養人!
—［02］—選最好的員工是個災難
［1］我永遠不選最好的員工， 只選最合適的員工。 選最好的員工是個災難。 我喜歡這樣的人：他會說， 1、I am a man， 我有缺點， 但我想努力；2、我有夢想。 我討厭人說This is a job……智商高的人情商一般都低。
［2］不要去找完美的人。 馬雲在接受記者採訪時不止一次說， 好的企業領導者一定是個“好老師”。 “好的年輕人是被發現， 然後被訓練的。 你不可能找到一個完美的人。 你找到的是一個有毛病的人， 因為有毛病， 所以才需要你幫他。 ”
［3］如果你希望公司穩健發展， 儘量少從外面“挖”高層人員。 多花時間招聘優秀年輕人， 訓練他們。 好東西是需要時間的。
［4］唐僧是個好領導， 對自己的目標非常執著；孫悟空雖然很自以為是， 但是很勤奮， 能力強；豬八戒雖然懶一點， 但是卻擁有積極樂觀的態度；沙僧， 從來都不談理想， 腳踏實地的上班。 這四個人合在一起形成了中國最完美的團隊。
—［03］—不公平薪酬制是最公平的薪酬制度
在2015年12月出版的《重新定義團隊：穀歌如何工作》一書中，
很多公司留不住最優秀和潛力最大的員工， 因為他們對公平有一種錯誤認識。 穀歌認為， 薪酬公平並不是說所有在同級別崗位上的人都要拿同樣的薪水， 或是上下差不到20%。 薪酬與貢獻相匹配才能算得上公平， 個人的薪酬之間應該有巨大的差異。
在穀歌， 兩個做著同樣工作的人產生的影響和所得獎勵可以有百倍之差。 比如曾經有名穀歌員工獲得了1萬美元的股權分配， 而另外一名在同樣領域工作的員工卻獲得了100萬美元的股權分配。
這並非常態， 但是幾乎每個級別的薪酬差異都很容易達到300%至500%。 在穀歌， 很多情形下“低級別”崗位員工的收入比相對“高級別”崗位的平均水準員工收入還高很多。
—［04］—少用能人
人和人是不一樣的， 凡人中間有能人。 萬科王石的原則是少用能人。 這種人作為發明家是好樣的， 作為創業家也會是好樣的， 但作為企業管理者卻不合適。 因為能人喜歡打破常規， 不喜歡遵守規章制度。 往往能人在企業發揮作用時， 對企業的傷害也是很大的。
—［05］—創業公司五類人不能用
創業不易， 辨人更難。 反思過往， 有五類員工不能用， 如不能迅速處理， 就會影響團隊的凝聚力， 有害無利：張嘴說謊的， 自我膨脹的， 心胸狹窄的， 吃裡扒外的，
周鴻禕還認為， 創業公司用人有三大誤區：
①老人容不下新人， 公司不能吸引更有能力的新人加盟， 公司做不大。
②老人躺在功勞薄上吃老本， 總是往後看， 不能向前看。
③公司用官位來安撫老人， 論資排輩， 使一些人佔據了不能勝任的崗位。
—［06］—最聰明的人才， 成本最低
［1］雷軍組建創業團隊時， 前半年花了至少80%的時間找人， 最後建立了小米的7人核心團隊。 公司成立之後， 他每天都要花費一半以上的時間用來招募人才， 公司的前100名員工入職都得親自見面並溝通。 同時在他看來， 最聰明的人才， 成本是最低的。
［2］不設置任何KPI考核機制。 雷軍認為， 優秀的人才擁有主動創造與勞動的原動力。 真正來到小米的人， 都是真正幹活的人。 他想做成一件事情，所以特別有熱情。
—［07］—人的大節很重要
華為選拔人才注重人的大節，就是要敢於奮鬥、不怕吃苦，不要小富則安。
一、要看到幹部的長遠性，不要總抓住缺點，要給予改正的機會。
二、幹部要嚴格控制自己的欲望，要看長遠利益。
為一瓶酒一包煙，把你換掉，不值得；但不換掉你，後面還會仿效，也不合適。你現在就把問題改掉就行。
—［08］—是人才就拿出來溜溜
［1］“折騰是檢驗人才的唯一標準”。
柳傳志認為，培養人才是一個動態的過程，是實踐——認識——再實踐——再認識的過程。在培養人才方面，他的方式就是要狠狠地“折騰人才”，尤其是企業的管理人才。
比如在培養楊元慶和郭為時，柳傳志硬是前前後後“折騰”了他們十幾年，一年一個新崗位，走了許多地方，換了許多崗位，才成就了他們的“全才”。
［2］“紮鞋墊”與“做西服”
在柳傳志看來，培養一個戰略型的人才與培養一個優秀的裁縫師有著相同的道理。在開始的時候，對於一個裁縫學徒來說，不應該給他一塊上等的布料讓他去做西服，而是應該讓他從鞋墊開始做起。鞋墊做好了，再做短褲，然後再做一般的褲子、襯衣，最後才做西服。
對人才要一步步培養，這需要一個循序漸進的過程，不能一口就吃成個胖子。這就是被柳傳志稱為“紮鞋墊”與“做西服”的人才培養理論。
—［09］—用沒有退路的人
郭台銘喜歡用沒有退路的人。他用人的一大原則，就是看他有沒有賣命的決心。而沒有退路的人，通常都願意全力以赴。給已經吃飽的人一碗飯吃，不但用處不大，而且他也不會感激你。但是給餓肚子的人一碗飯吃，他不但會全力以赴，而且還會感謝你。
—［10］—用人要疑，疑人也要用
張瑞敏說：“什麼是人才？做得了事，吃得了虧，負得了責！用人就要‘用人要疑，疑人也要用’。
用人要疑，主要是指約束和監督機制，用了的人不等於不需要監督，疑問在先，就能把可能產生的風險降到最低。疑人要用，就是在其人格、能力不確定的情況下，觀察、選拔和使用他，以免埋沒人才和浪費人才。敢用疑人，會用疑人，才能保證企業的人才用之不竭。”
馬雲說員工辭職除了錢就是心委屈
關於員工辭職，馬雲說最真實的只有兩個原因：1、錢，沒給到位；2、心，委屈了。
馬雲說的心委屈了，到底是哪裡委屈？除了錢，員工到底哪裡不爽才辭職？
1、員工的努力和貢獻沒有得到認同和酬勞
我們很容易低估簡單的口頭鼓勵所能發揮的作用，尤其是對那些能夠自我激勵的頂級員工。每個人都喜歡獎賞，管理者需要和他的員工確認他們需要什麼，對某些來說也許是升職加薪，而對另外的人可能就是公開場合的認同和贊許了。如果你能夠做到這點，他們會更加賣力的工作。
2、管理者不兌現承諾
做出承諾將管理者放在了兌現承諾和引起離職的分界線上。如果經理立下了過高的承諾，在員工眼裡相當於樹立了可信賴和被尊敬的形象（這恰恰是優秀管理者的兩個重要的品質）。但如果撕毀了之前的承諾，經理的形象就可能變成失信於人的形象。畢竟，如果連老闆都不遵守承諾，為什麼其他人還要遵守呢？
3、大材小用
好老闆會通過分配看起來不可能完成的任務給員工挑戰自己的機會，因為不凡的目標和不斷增長的業績壓力推動員工跳出自己的舒適區域，尋求更高的成就。好的管理者會竭盡所能地説明他們完成目標。而當員工認為現在的工作過於簡單和無聊，他們會尋找更有挑戰性的工作。
4、不給員工追求職業夢想的機會
出色的員工富有激情。為他們提供追逐夢想的機會可以大大提高他們的工作效率和職業滿足感的。但是許多管理者只希望員工負責非常細分的工作，他們擔心如果負責太多工會讓工作效率降低。
事實上這並無據可尋。有研究顯示有機會追求職業夢想，被賦予更多自由度的人比按部就班工作的人效率高五倍。
5、管理者不發展員工的職業技能
當管理者被問及對員工的疏忽，他們常為自己開脫，說是信任他們、給予他們充分的自主權等等。這其實並沒有意義。優秀的經理即使員工是超級天才也會試圖去管理他們，而他們會持續的接收員工的意見資訊並給予回饋。
管理只有開頭，沒有結尾。當優秀的管理者找到了表現特異的員工，他們有充分的權力決定要不要去開拓提高員工多項技能的新領域。最優秀的員工渴望得到回饋，管理者有義務將其變為現實。否則他們會感到無聊或者不思進取。
6、沒有得到尊重
超一半以上的員工離職是因為他們和老闆的關係緊張。聰明的經理懂得達到對下屬工作上的管理和人性化管理的平衡。
這就需要老闆認可員工的成就，安慰專案處於攻堅階段的員工，激發員工鬥志。根本不在乎員工感受的老闆很容易使員工流失。恨不得員工每天工作十六小時，並且不在乎他們的感受只看工作產出，只可能導致員工的不滿和離開。一個不給予員工關注的老闆是非常令員工感到不快的。
7、提拔錯誤的人
努力工作的員工也願意和志同道合的同事共事。如果經理沒有招來合適的人，這容易對員工造成反面的激勵作用。
提拔錯誤的人甚至更糟糕。如果高層管理者把工作交接給一個隻知道諂上欺下的中層管理者，那對敬業的員工來說真是天大的侮辱。這也難怪他們會辭職了。（文章摘自：人生指南）
他想做成一件事情，所以特別有熱情。—［07］—人的大節很重要
華為選拔人才注重人的大節，就是要敢於奮鬥、不怕吃苦，不要小富則安。
一、要看到幹部的長遠性，不要總抓住缺點，要給予改正的機會。
二、幹部要嚴格控制自己的欲望，要看長遠利益。
為一瓶酒一包煙，把你換掉，不值得；但不換掉你，後面還會仿效，也不合適。你現在就把問題改掉就行。
—［08］—是人才就拿出來溜溜
［1］“折騰是檢驗人才的唯一標準”。
柳傳志認為，培養人才是一個動態的過程，是實踐——認識——再實踐——再認識的過程。在培養人才方面，他的方式就是要狠狠地“折騰人才”，尤其是企業的管理人才。
比如在培養楊元慶和郭為時，柳傳志硬是前前後後“折騰”了他們十幾年，一年一個新崗位，走了許多地方，換了許多崗位，才成就了他們的“全才”。
［2］“紮鞋墊”與“做西服”
在柳傳志看來，培養一個戰略型的人才與培養一個優秀的裁縫師有著相同的道理。在開始的時候，對於一個裁縫學徒來說，不應該給他一塊上等的布料讓他去做西服，而是應該讓他從鞋墊開始做起。鞋墊做好了，再做短褲，然後再做一般的褲子、襯衣，最後才做西服。
對人才要一步步培養，這需要一個循序漸進的過程，不能一口就吃成個胖子。這就是被柳傳志稱為“紮鞋墊”與“做西服”的人才培養理論。
—［09］—用沒有退路的人
郭台銘喜歡用沒有退路的人。他用人的一大原則，就是看他有沒有賣命的決心。而沒有退路的人，通常都願意全力以赴。給已經吃飽的人一碗飯吃，不但用處不大，而且他也不會感激你。但是給餓肚子的人一碗飯吃，他不但會全力以赴，而且還會感謝你。
—［10］—用人要疑，疑人也要用
張瑞敏說：“什麼是人才？做得了事，吃得了虧，負得了責！用人就要‘用人要疑，疑人也要用’。
用人要疑，主要是指約束和監督機制，用了的人不等於不需要監督，疑問在先，就能把可能產生的風險降到最低。疑人要用，就是在其人格、能力不確定的情況下，觀察、選拔和使用他，以免埋沒人才和浪費人才。敢用疑人，會用疑人，才能保證企業的人才用之不竭。”
馬雲說員工辭職除了錢就是心委屈
關於員工辭職，馬雲說最真實的只有兩個原因：1、錢，沒給到位；2、心，委屈了。
馬雲說的心委屈了，到底是哪裡委屈？除了錢，員工到底哪裡不爽才辭職？
1、員工的努力和貢獻沒有得到認同和酬勞
我們很容易低估簡單的口頭鼓勵所能發揮的作用，尤其是對那些能夠自我激勵的頂級員工。每個人都喜歡獎賞，管理者需要和他的員工確認他們需要什麼，對某些來說也許是升職加薪，而對另外的人可能就是公開場合的認同和贊許了。如果你能夠做到這點，他們會更加賣力的工作。
2、管理者不兌現承諾
做出承諾將管理者放在了兌現承諾和引起離職的分界線上。如果經理立下了過高的承諾，在員工眼裡相當於樹立了可信賴和被尊敬的形象（這恰恰是優秀管理者的兩個重要的品質）。但如果撕毀了之前的承諾，經理的形象就可能變成失信於人的形象。畢竟，如果連老闆都不遵守承諾，為什麼其他人還要遵守呢？
3、大材小用
好老闆會通過分配看起來不可能完成的任務給員工挑戰自己的機會，因為不凡的目標和不斷增長的業績壓力推動員工跳出自己的舒適區域，尋求更高的成就。好的管理者會竭盡所能地説明他們完成目標。而當員工認為現在的工作過於簡單和無聊，他們會尋找更有挑戰性的工作。
4、不給員工追求職業夢想的機會
出色的員工富有激情。為他們提供追逐夢想的機會可以大大提高他們的工作效率和職業滿足感的。但是許多管理者只希望員工負責非常細分的工作，他們擔心如果負責太多工會讓工作效率降低。
事實上這並無據可尋。有研究顯示有機會追求職業夢想，被賦予更多自由度的人比按部就班工作的人效率高五倍。
5、管理者不發展員工的職業技能
當管理者被問及對員工的疏忽，他們常為自己開脫，說是信任他們、給予他們充分的自主權等等。這其實並沒有意義。優秀的經理即使員工是超級天才也會試圖去管理他們，而他們會持續的接收員工的意見資訊並給予回饋。
管理只有開頭，沒有結尾。當優秀的管理者找到了表現特異的員工，他們有充分的權力決定要不要去開拓提高員工多項技能的新領域。最優秀的員工渴望得到回饋，管理者有義務將其變為現實。否則他們會感到無聊或者不思進取。
6、沒有得到尊重
超一半以上的員工離職是因為他們和老闆的關係緊張。聰明的經理懂得達到對下屬工作上的管理和人性化管理的平衡。
這就需要老闆認可員工的成就，安慰專案處於攻堅階段的員工，激發員工鬥志。根本不在乎員工感受的老闆很容易使員工流失。恨不得員工每天工作十六小時，並且不在乎他們的感受只看工作產出，只可能導致員工的不滿和離開。一個不給予員工關注的老闆是非常令員工感到不快的。
7、提拔錯誤的人
努力工作的員工也願意和志同道合的同事共事。如果經理沒有招來合適的人，這容易對員工造成反面的激勵作用。
提拔錯誤的人甚至更糟糕。如果高層管理者把工作交接給一個隻知道諂上欺下的中層管理者，那對敬業的員工來說真是天大的侮辱。這也難怪他們會辭職了。（文章摘自：人生指南）