導讀：
獨生子女家族企業不會上演諸如“兄弟反目、手足相殘”的爭鬥劇碼， 但“幸運”的反面就是“不幸”， 把家業託付給一個孩子， 這個唯一的繼承人是否成器， 能否擔當起基業長青的大任， 也是個大問題， 風險亦不言自明。
傅光明收購聖農食品之“一箭雙雕”
滬深兩市的股票， 若說與肯德基、麥當勞關聯最深的， 莫過於雞肉供應商——聖農發展。
此番收購， 家族公司內部股權結構的變化及可能引發的影響， 是傳承領域關注的一個重要議題。
本次收購的標的“聖農食品”， 此前由聖農發展創始人、董事長傅光明的獨生女兒傅芬芳在負責經營， 她是聖農食品董事長， 同時也是上市公司聖農發展的董事。
一旦聖農食品被收購“裝入”上市公司， 大股東聖農實業所持上市公司比例將增加至45.6%， 而位居第二的華爾街私募巨頭KKR旗下的KKP Poultry占股比例， 則將從18%降低至16.2%。
圖為傅光明家族成員在聖農發展的最新股權關係
家族企業的一個顯著特徵， 就是股權高度集中在家族或企業主個人手中。 由於企業上市後股權多元化、社會化， 股權也會逐漸分散和稀釋， 而合理的股權結構， 既是企業治理需要的生長土壤， 也是讓子女接班前必需考慮的基礎性前提。
從某種意義上說， 聖農發展作價20億收購旗下公司聖農食品， 也是為今後的交接班做準備。 如此看來， 傅光明收購聖農食品可達“一箭雙雕”之利：
（1）把非上市資產變可流動資產， 隨時可變現；
（2）為接班傳承事先做佈局。
山溝裡的“雞大王” 逆襲記
聖農創始人傅光明， 1953年出生在福建光澤， 家門前半裡地就是綿延的武夷山山脈。
傅光明光是兄弟姐妹就有9個， 勉勉強強上完小學， 就告別課堂走出社會。 他給豆腐坊做過小幫工， 還過裁縫、木匠、瓦匠。
1973年傅光明穿上軍裝進入了部隊， 服役5年後， 復員的他被安排到光澤縣武裝部工作。
有一天看報紙， 他看見一則報導， 說美國人在50多天內， 用1.5公斤飼料養出一隻500克重的肉雞。
1983年春節剛過， 他就打報告辭職“下海”， 一口氣買了300個雞蛋， 把村裡廢舊的養豬場改造成雞棚。 結果一個月過去了， 只孵出1只小雞。
村裡老人給他指點：“你買的蛋黃都散了， 哪還能孵出小雞?”
後來， 又聽說上海有種白羽肉雞生長快， 很不甘心的他借到2萬元後， 一溜煙跑去了上海。
從光澤那個叫“十裡鋪”地方建立個體養雞場開始創業， 經過30多年的發展， 其創建的聖農集團， 已是我國規模最大的一體化自養自宰肉雞生產企業， 傅光明也成了國內養雞行業的領軍人物。
與肯德基、麥當勞等知名企業掛上勾， 也是一個巧合。 當年， 肯德基在福州東街口開了福建省的第一家分店， 談了10多家供應商都不理想，
令他意想不到的是， 小山溝裡竟還會有全自動生產、包裝流水線， 而且， 所有技術標準檢測全部合格。
於是， 肯德基福建分公司當場與傅光明簽訂了10年的供貨合同；此後， 麥當勞舉著“美國第一品牌”的大旗來了， 德克士也來了， 還有商業銀行、風投也紛紛找上門來......
聖農敲鐘上市
2009年10月，聖農實業成功在中小板成功上市，2016年6月，用雞糞和穀殼發電的旗下企業聖新能源也掛牌新三板。至此，聖農集團一年營收超過202億，傅光明身價也直逼128億。
把富二代培養成創二代
本次被並購標的聖農食品董事長傅芬芳，是傅光明的獨生女兒，1980年出生，是一位80後“富二代”。不過，她也算是一個“創二代”，因為她幾乎是伴隨著父親的“雞大王”夢一起成長的。
傅芬芳出生的第三年，傅光明創辦了個體養雞場，為了讓女兒接班，他很早就制訂了培養計畫。
一、耳染目濡浸入家族事業。
女兒還在讀小學時，每逢假期，傅光明就把她帶在身邊，旁聽公司內部會議以及與外面客戶的談判。上了高中，傅光明就經常帶著女兒出席一些商業場合。
這種潛移默化的培養，讓傅芬芳不僅看到了父親沉穩、幹練的商業作風，也感受到父親多年來對事業的專注與奉獻，從而對自己的家族事業有一份更深層次的理解。
二、與家族事業相關的教育規劃。
與此同時，傅光明也對女兒在教育上進行規劃。報考大學時，他建議女兒上與自己家族事業有關知識的專業，以便日後更好的接班。
三、實戰試練培養能力。
傅芬芳還在福建農林大學經管學院讀大學時，傅光明就開始讓她提早“練兵”，給她1000萬預算資金，交給她一個“特殊專案”，讓她全權負責聖農假日酒店的籌建。
從2003年開始專案設計，到2005年酒店如期建成，包括土地審批、施工管理、資金分配、以及酒店未來的運營管理這一整套過程，連專案審批的各個環節，都是傅芬芳親自跑下來的。
酒店建成後的成功運作，讓傅光明對寶貝女兒的“實戰”業績感到滿意，也敢於將更多家族企業的“重擔”交給女兒；而對她本人而言，通過這種實戰訓練，知道了“怎樣辦公司”。
如今，聖農的二代接班人傅芬芳，已擔任聖農集團董事長，同時還擔任上市公司聖農發展的大股東，還是公司核心板塊的聖農實業董事長，此外，她還兼任旗下十幾家公司的董事長、總經理、董事等職。
2017年，在傅芬芳的直接管理及參與下，公司肉雞產能達5億羽，在全球白羽肉雞企業中排名躍升第八、亞洲排名第二、中國排名第一。
聖農的上市工作，就是在傅芬芳大力籌措下進行的，另外，諸如向國際私募股權巨頭KKR發行2億股A股股票、公司為羽肉雞工程項目定向增發募集資金14.9億元、7年間發行短融債48.5億元等等，其幕後的“操盤手”就是傅芬芳。
獨生子女家族企業之“榮幸”與“不幸”
隨著改革開放成長起來的中國企業家們第一代年事漸長，5-10年內將迎來一波傳承大熱潮，第二代將步入公眾視野，擔當起家族企業中決策者的身份。
其中，由於計劃生育這一基本國策，使得二代接班群體中不少是獨生子女家族企業的代際傳承人。
這些獨生子女家族企業的代際傳承人是“幸運”的，因為“只生一個好”，不會出現諸如“兄弟反目、手足相殘”的爭鬥劇碼，上一代也少了在不同子女間舉棋不定及利益分配上的難題。
當然，“幸運”的反面就是“不幸”，把家業託付給一個孩子，這個唯一的繼承人是否成器，能否擔當起基業長青的大任，也是個大問題，風險也不言自明。
由於“唯一一個”對家族企業缺乏足夠的興趣，不少家族企業已開始進行“去家族化”了。其不外有兩種情形：
一是讓二代在家族產業中擔任“象徵性”職務，公司戰略及具體業務則主要交給職業經理人。不過，職業經理人多關注短期行為，不少家族也考慮參考美的家族何享健與方洪波的“合夥人模式”。
另一種情形，就是直接變現。比如某廈門知名藥企，已把企業控股股權直接出售給世界500強，從家族角度而言是好的，有了一大筆流動性的資產，可對企業及品牌而言卻是損失的。
此外，也有父輩，看二代實在沒有興趣，就讓其“另起爐灶”，自己在背後提供支援。這種“另闢蹊徑”的傳承，就家族企業而言，產業間幾乎沒有什麼關聯，也失去傳承的意義。
當然，面對此種情形，要打造“百年老店”，創始人只能嘗試一種接班路徑，那就是努力培養可接班的職業經理人，同時還必須讓自己的獨生孩子勇當起“負責任的所有者”。
家族企業傳承有兩個關鍵節點：一是管理權的轉移；二是控股權（所有權）的讓渡，做完第一步的標誌，就是讓二代成為董事長。這方面傅芬芳幾乎做到了，父親傅光明及母親傅長玉僅是擔任上市公司及部分企業的董事長。
與許多獨生子女二代多處於25-35歲年齡段一樣，傅芬芳還沒有完全成為企業的實際控制人，因為創業一代仍持有股權。不過，當前的商業環境很複雜，聖農傅氏家族精心制訂繼任規劃，栽培以二代為核心團隊的傳承路徑，還是有很多借鑒之處。
聖農敲鐘上市
2009年10月，聖農實業成功在中小板成功上市，2016年6月，用雞糞和穀殼發電的旗下企業聖新能源也掛牌新三板。至此，聖農集團一年營收超過202億，傅光明身價也直逼128億。
把富二代培養成創二代
本次被並購標的聖農食品董事長傅芬芳，是傅光明的獨生女兒，1980年出生，是一位80後“富二代”。不過，她也算是一個“創二代”，因為她幾乎是伴隨著父親的“雞大王”夢一起成長的。
傅芬芳出生的第三年，傅光明創辦了個體養雞場，為了讓女兒接班，他很早就制訂了培養計畫。
一、耳染目濡浸入家族事業。
女兒還在讀小學時，每逢假期，傅光明就把她帶在身邊，旁聽公司內部會議以及與外面客戶的談判。上了高中，傅光明就經常帶著女兒出席一些商業場合。
這種潛移默化的培養，讓傅芬芳不僅看到了父親沉穩、幹練的商業作風，也感受到父親多年來對事業的專注與奉獻，從而對自己的家族事業有一份更深層次的理解。
二、與家族事業相關的教育規劃。
與此同時，傅光明也對女兒在教育上進行規劃。報考大學時，他建議女兒上與自己家族事業有關知識的專業，以便日後更好的接班。
三、實戰試練培養能力。
傅芬芳還在福建農林大學經管學院讀大學時，傅光明就開始讓她提早“練兵”，給她1000萬預算資金，交給她一個“特殊專案”，讓她全權負責聖農假日酒店的籌建。
從2003年開始專案設計，到2005年酒店如期建成，包括土地審批、施工管理、資金分配、以及酒店未來的運營管理這一整套過程，連專案審批的各個環節，都是傅芬芳親自跑下來的。
酒店建成後的成功運作，讓傅光明對寶貝女兒的“實戰”業績感到滿意，也敢於將更多家族企業的“重擔”交給女兒；而對她本人而言，通過這種實戰訓練，知道了“怎樣辦公司”。
如今，聖農的二代接班人傅芬芳，已擔任聖農集團董事長，同時還擔任上市公司聖農發展的大股東，還是公司核心板塊的聖農實業董事長，此外，她還兼任旗下十幾家公司的董事長、總經理、董事等職。
2017年，在傅芬芳的直接管理及參與下，公司肉雞產能達5億羽，在全球白羽肉雞企業中排名躍升第八、亞洲排名第二、中國排名第一。
聖農的上市工作，就是在傅芬芳大力籌措下進行的，另外，諸如向國際私募股權巨頭KKR發行2億股A股股票、公司為羽肉雞工程項目定向增發募集資金14.9億元、7年間發行短融債48.5億元等等，其幕後的“操盤手”就是傅芬芳。
獨生子女家族企業之“榮幸”與“不幸”
隨著改革開放成長起來的中國企業家們第一代年事漸長，5-10年內將迎來一波傳承大熱潮，第二代將步入公眾視野，擔當起家族企業中決策者的身份。
其中，由於計劃生育這一基本國策，使得二代接班群體中不少是獨生子女家族企業的代際傳承人。
這些獨生子女家族企業的代際傳承人是“幸運”的，因為“只生一個好”，不會出現諸如“兄弟反目、手足相殘”的爭鬥劇碼，上一代也少了在不同子女間舉棋不定及利益分配上的難題。
當然，“幸運”的反面就是“不幸”，把家業託付給一個孩子，這個唯一的繼承人是否成器，能否擔當起基業長青的大任，也是個大問題，風險也不言自明。
由於“唯一一個”對家族企業缺乏足夠的興趣，不少家族企業已開始進行“去家族化”了。其不外有兩種情形：
一是讓二代在家族產業中擔任“象徵性”職務，公司戰略及具體業務則主要交給職業經理人。不過，職業經理人多關注短期行為，不少家族也考慮參考美的家族何享健與方洪波的“合夥人模式”。
另一種情形，就是直接變現。比如某廈門知名藥企，已把企業控股股權直接出售給世界500強，從家族角度而言是好的，有了一大筆流動性的資產，可對企業及品牌而言卻是損失的。
此外，也有父輩，看二代實在沒有興趣，就讓其“另起爐灶”，自己在背後提供支援。這種“另闢蹊徑”的傳承，就家族企業而言，產業間幾乎沒有什麼關聯，也失去傳承的意義。
當然，面對此種情形，要打造“百年老店”，創始人只能嘗試一種接班路徑，那就是努力培養可接班的職業經理人，同時還必須讓自己的獨生孩子勇當起“負責任的所有者”。
家族企業傳承有兩個關鍵節點：一是管理權的轉移；二是控股權（所有權）的讓渡，做完第一步的標誌，就是讓二代成為董事長。這方面傅芬芳幾乎做到了，父親傅光明及母親傅長玉僅是擔任上市公司及部分企業的董事長。
與許多獨生子女二代多處於25-35歲年齡段一樣，傅芬芳還沒有完全成為企業的實際控制人，因為創業一代仍持有股權。不過，當前的商業環境很複雜，聖農傅氏家族精心制訂繼任規劃，栽培以二代為核心團隊的傳承路徑，還是有很多借鑒之處。