海底撈的多品牌， 要走一條不一樣的路；
西貝不上市， 或成為餐飲業的“老乾爹”；
外婆家要舒服地活108歲， 比阿裡巴巴多6歲……
3月29日， 由中國連鎖經營協會主辦的2017中國連鎖餐飲鵬城峰會，
大佬同台， 還透露了哪些信號？
▲ 從左至右， 依次為：餐飲老闆內參CEO秦朝，
Q1
如何看待百年老字型大小？
秦朝：管理大師德魯克說， 人會死， 企業也會死。 意思是說， 企業家應該追求在當下的市場環境中創造價值獲利。 各位大佬的選擇是什麼：立志做百年老店？還是做一個當下偉大的賺錢的企業？又如何看待很多老字型大小的倒下？
賈國龍：都想， 又要把企業做大， 同時也要賺錢， 缺一不可。
我覺得中國現在沒有真正的百年老字型大小， 傳承到現在只是一個名字。 名字下面有精神、文化、理念、追求、以及對品質的堅持， 這才是百年老字型大小。
我希望西貝是個圓夢園， 開飯館僅僅是一個工具， 實質是幫人圓夢。 如果能把這個事成為企業的信仰、文化， 去堅持， 傳承百年我還是有信心的。 （相關閱讀：賈國龍首談西貝“裁判制”：如何讓1萬名員工持續高效？）
吳國平：過去沒有， 但未來可能會有百年老店。 我覺得做成百年老店要有一個夢， 心靜一點才能做久一點。 做長跟做大是兩個概念。
我們的願景是活6個18歲， 108歲， 比阿裡巴巴多6歲（笑）。 2016年外婆家第一個18歲過去了， 今年開始第二個18歲。 所以我們還小， 慢慢來。 （相關閱讀：吳國平首談外婆家“18年之癢”：如何跨過中國餐飲的分水線？）
施永宏：百年是一個目標、夢想。 但百年的基礎是什麼呢？每一年都要活下去， 都要掙錢。
老字型大小不在了我認為有三個原因。 第一個是賈總說的， 有的魂不在了， 形還在；第二個是老字型大小上一代的消費者正在變老， 新一代的消費者正在成長， 這些老字型大小從體系、組織、管理上可能缺乏創新力；第三個是， 很多老字型大小受原有體制上的一些東西所影響。
不管是老字型大小還是新企業， 或是發展中企業， 一個創新型的組織才是企業持續發展的動力。
Q2
品牌打造有什麼獨門秘訣？
秦朝：很多流行品類會有生命週期， 但是有品牌的流行品類就能活得很久。 不過餐飲業真正有品牌意識或者品牌打造能力的老闆很少， 大多都是希望賺快錢。 請各位大佬談談品牌與品類的關係？如何理解品牌打造？各位的品牌塑造又有什麼獨特秘訣？
吳國平：我的理解， 品牌就是人家對你的認可， 對你文化的認可。 品牌一定是靠時間的， 沒有三五年時間成不了品牌。
原先著急， 現在我的心態是做企業要做得快樂、開心， 而不是要做多大。 做健康就行了。
賈國龍：餐飲業真的是一個特別有魅力的行業。 餐飲品牌就像內蒙古草原上的花， 百花齊放，每一種都能開出它的魅力。
好多行業是贏家通吃，只有老大老二，其他小品牌沒法生存。但在餐飲業，大家都能和睦相處，能成為好朋友，能同桌吃飯，很不容易。就像打水，你打那桶不是我的，我打的也不是你的，我們做增量就可以了。
這是我喜歡這個行業的原因。
吳國平：我和賈總在湖畔大學，他們（指班上其他行業同學）非常羡慕我們。大家可以坐在一起，你做你的我做我的。
別人都被互聯網嚇死了，我嚇了兩年，後來發現，跟我們有什麼關係？我幫你挑好菜，做成美味，端上來給你吃，這件事什麼時候都是有價值的吧？所以我們就是活化石。
那些說來拯救我們餐飲業的，當時把我嚇得晚上都睡不著，可現在我還活著，那些人都不在了。
施永宏：互聯網來勢洶洶，到處補貼，當時好擔心，開火鍋店不要錢就麻煩了（笑）。現在看來，並不可怕。
有一些品類是完全可以做成品牌的，做品牌只要用心，其他也沒有什麼絕招。餐飲是慢，互聯網是快，做品牌就是要慢，慢慢積累。
Q3
做單品牌還是多品牌？
秦朝：很多老闆用多品牌運營來分散風險，也有老闆覺得不專注到頭來哪個也做不好。在座幾位大佬或多或少都在多品牌運營。這麼做是不是有分散風險的考慮？還是有產品創新或供應鏈整合的需求？
施永宏：我們的多品牌，會從另外一個角度，圍繞產業鏈進行多維度打造。比如爭取做出供應鏈中的品牌、調味品中的品牌、人力資源方面的品牌等。我們走的方向是不一樣的，緊緊圍繞餐飲的業務在周邊打造一些品牌，這是我們未來的目標和方向。
賈國龍：多品牌、少品牌、單品牌都是企業的選擇。這有點像生孩子，曾經多子多福，後來計劃生育只生一個好，最近又鼓勵生二胎。生孩子是家長的興趣，做品牌是老闆的選擇。我現在選擇少做，其實也不少了，馬上要做一個速食，有四個品牌了。選擇哪條路都行，自己覺得合適就好。
吳國平：我們跟王品很像（指多品牌）。做品牌每個人的愛好不一樣，我不是一個好的董事長，其實我就是一個好的產品經理，這是我的愛好。施總他是“養孩子”比較好，我是“生孩子”比較好。每個人不一樣，做好自己就行了。
Q4
要不要上市？
秦朝：這幾年資本高度關注餐飲業，對餐飲品牌賦能和加持的同時，也有品牌被資本折騰得七零八落。各位有沒有引入風險投資？如何看待風險資本？有沒有計畫什麼時候上市？
施永宏：投資分幾種，有些是財務類的投資，有些是戰略類的投資，有些是資源類的投資。看你引入這個風險投資是為什麼，這個目的性很重要。資本無所謂好與壞，當你需要它的時候，當然是可以。只不過你在融資的時候要注意，資本都是逐利的。
這是有風險的，但現在是講究戰略和資源整合的時代，不是單打獨鬥的時代，資本不是洪水猛獸，看企業的需求是什麼。
吳國平：我的一個朋友，現在一個月投資一個品牌，都是非常優秀的年輕一代，我覺得非常棒。過去資本是在互聯網業封跑道，現在是在餐飲業封跑道。資本化是一個趨勢，早晚的問題。
賈國龍：我還真不上市。我們曾經接受過資本，但是又回購了，回購的股份分配給內部員工，今年發展一千個合夥人。活我們幹，錢我們賺，最後我們自己分錢。目前想走這個模式。
基於西貝的現狀，我還是想按自己的一套玩法來，堅持把顧客排第一，員工排第二，股東排第三。不是把股東利益放在第一位的，我自己覺得外部資本不適合投像我這樣的公司。
Q5
如何用一句話總結品牌打造的精髓？
秦朝：關於餐飲品牌力打造，最後請各位大佬用一句精煉的話，來跟行業同仁分享下獨家秘訣。
賈國龍：實意誠心地做人，實意誠心地做事。
施永宏：深度理解人性，用心關注細節。這才是做餐飲的精髓。
15184429738 雷老師
百花齊放，每一種都能開出它的魅力。好多行業是贏家通吃，只有老大老二，其他小品牌沒法生存。但在餐飲業，大家都能和睦相處，能成為好朋友，能同桌吃飯，很不容易。就像打水，你打那桶不是我的，我打的也不是你的，我們做增量就可以了。
這是我喜歡這個行業的原因。
吳國平：我和賈總在湖畔大學，他們（指班上其他行業同學）非常羡慕我們。大家可以坐在一起，你做你的我做我的。
別人都被互聯網嚇死了，我嚇了兩年，後來發現，跟我們有什麼關係？我幫你挑好菜，做成美味，端上來給你吃，這件事什麼時候都是有價值的吧？所以我們就是活化石。
那些說來拯救我們餐飲業的，當時把我嚇得晚上都睡不著，可現在我還活著，那些人都不在了。
施永宏：互聯網來勢洶洶，到處補貼，當時好擔心，開火鍋店不要錢就麻煩了（笑）。現在看來，並不可怕。
有一些品類是完全可以做成品牌的，做品牌只要用心，其他也沒有什麼絕招。餐飲是慢，互聯網是快，做品牌就是要慢，慢慢積累。
Q3
做單品牌還是多品牌？
秦朝：很多老闆用多品牌運營來分散風險，也有老闆覺得不專注到頭來哪個也做不好。在座幾位大佬或多或少都在多品牌運營。這麼做是不是有分散風險的考慮？還是有產品創新或供應鏈整合的需求？
施永宏：我們的多品牌，會從另外一個角度，圍繞產業鏈進行多維度打造。比如爭取做出供應鏈中的品牌、調味品中的品牌、人力資源方面的品牌等。我們走的方向是不一樣的，緊緊圍繞餐飲的業務在周邊打造一些品牌，這是我們未來的目標和方向。
賈國龍：多品牌、少品牌、單品牌都是企業的選擇。這有點像生孩子，曾經多子多福，後來計劃生育只生一個好，最近又鼓勵生二胎。生孩子是家長的興趣，做品牌是老闆的選擇。我現在選擇少做，其實也不少了，馬上要做一個速食，有四個品牌了。選擇哪條路都行，自己覺得合適就好。
吳國平：我們跟王品很像（指多品牌）。做品牌每個人的愛好不一樣，我不是一個好的董事長，其實我就是一個好的產品經理，這是我的愛好。施總他是“養孩子”比較好，我是“生孩子”比較好。每個人不一樣，做好自己就行了。
Q4
要不要上市？
秦朝：這幾年資本高度關注餐飲業，對餐飲品牌賦能和加持的同時，也有品牌被資本折騰得七零八落。各位有沒有引入風險投資？如何看待風險資本？有沒有計畫什麼時候上市？
施永宏：投資分幾種，有些是財務類的投資，有些是戰略類的投資，有些是資源類的投資。看你引入這個風險投資是為什麼，這個目的性很重要。資本無所謂好與壞，當你需要它的時候，當然是可以。只不過你在融資的時候要注意，資本都是逐利的。
這是有風險的，但現在是講究戰略和資源整合的時代，不是單打獨鬥的時代，資本不是洪水猛獸，看企業的需求是什麼。
吳國平：我的一個朋友，現在一個月投資一個品牌，都是非常優秀的年輕一代，我覺得非常棒。過去資本是在互聯網業封跑道，現在是在餐飲業封跑道。資本化是一個趨勢，早晚的問題。
賈國龍：我還真不上市。我們曾經接受過資本，但是又回購了，回購的股份分配給內部員工，今年發展一千個合夥人。活我們幹，錢我們賺，最後我們自己分錢。目前想走這個模式。
基於西貝的現狀，我還是想按自己的一套玩法來，堅持把顧客排第一，員工排第二，股東排第三。不是把股東利益放在第一位的，我自己覺得外部資本不適合投像我這樣的公司。
Q5
如何用一句話總結品牌打造的精髓？
秦朝：關於餐飲品牌力打造，最後請各位大佬用一句精煉的話，來跟行業同仁分享下獨家秘訣。
賈國龍：實意誠心地做人，實意誠心地做事。
施永宏：深度理解人性，用心關注細節。這才是做餐飲的精髓。
15184429738 雷老師