作者：秦朔 ／ 微信公眾號：qspyq2015
這是秦朔朋友圈的第1542篇原創首發文章
資本市場是財富的放大器， 其魔力常常讓當事人也目瞪口呆。
“這太嚇人了， 怎麼可能呢？我怎麼會是第50名？”53歲的姚良松到現在還說不可思議。
“當然， 這對我們的管理層是好事， 因為前幾年我們實行過一次股權激勵， 我拿出5%的股權分給大家， 每股4塊多錢， 而現在是100多塊。 ”
我在廣州和姚良松相識， 有20多年了。 那時他不僅喜歡讀書， 讀報刊雜誌， 還每年花好幾千塊錢訂閱一些“特供資訊”“政策解讀”， 從中把握政策走向。 這次在廣州交流， 他說還在訂閱。
只有讓企業真正地強起來， 企業才有基業長青的機會， 才有成就百年老店的基礎。
民企成長的動力是怎麼形成並持續存在的？上市後有哪些變化？我們就從這裡聊起。
為什麼對財富如此渴求？
秦朔：你把歐派上半場的動力定義為“財富驅動”， 你為什麼對財富如此渴求？
姚良松：很多民企的動力其實都是追求財富。 對我來說， “為財富而奮鬥”之所以如此強烈， 和我的出身與早期的遭遇是分不開的。 我生在梅州平遠縣農村，
八十年代初我在北京航空學院讀書，
這段日子讓我明白了一個道理， 創業失敗不只是歸零， 還可能到達負的狀態。 所以在後來的企業經營中我們一直採取保守姿態，
秦朔：要是賈躍亭早點認識你， 樂視可能就沒有今天的問題了。
姚良松：我的保守跟我是客家人也有關係， 客家人做事就像壘金字塔， 下面寬， 基礎扎實， 沒有潮汕人壘得快， 但如果金字塔塌了， 是從上到下一塊塊塌， 損失也少。 平遠縣靠近江西， 我們小時候經常到江西砍柴， 平遠更接近內地， 更保守。 保守就是特別穩健， 怕用杠杆， 怕冒險， 注意控制成本。 舉個例子， 我有個親戚， 我們給他裝了抽水馬桶， 結果他不是每次小便都沖水， 積累兩三次才沖， 為了省水錢。 這例子很極端， 但反映了我們那裡的文化。
靠吃苦， 做成一個大企業是不夠的
秦朔：這樣聽下來，客家人好像很難做成大生意，但為什麼歐派一直向前呢？我記得很早你們就請蔣雯麗拍了“有家有愛有歐派”的廣告在央視播，最近我出差發現很多機場安檢用的託盤都是歐派廣告，你們的姿態很進取啊。
姚良松：客家人保守，但是有韌性，講信用。欠債還錢天經地義，為了還上開飯館欠的錢，我從晉江到西安，在好幾家企業當過銷售員，後來到廣州替一家浙江企業推銷醫療器械，一年賺了6萬塊，把欠錢全部還了。所以我經常說，世界上沒有虧本的生意，只有虧本的商人。雖然商業現實殘酷無情，但你只要不退場，一點點熬，就有翻盤的可能。
1992年我成立了自己的第一家公司，生產風濕關節炎治療儀，但這個行業太小，很難做大。靠吃苦，解決溫飽是沒有問題的，但要想做成一個大企業是不夠的，還要有悟性和判斷力。
1994夏天，我和家人去廣州番禺看麗江花園的樣板房，是香港公司裝修的，我妹說，“這廚房的櫃子真漂亮，我們家要有一套就好了！”這句話啟動了我的大腦。我想到有一年春節回平遠老家，發現父親用山上砍下的杉木打了兩張沙發，這種奢華的東西以前只在電影裡國家領導人接見外賓時見過，沒想到八十年代末它成了幾乎家家戶戶的必擁之物。既然沙發可以飛入尋常百姓家，廚房裡的櫃子為什麼不行呢？一問，櫥櫃源自歐洲，後來傳到香港，香港裝修公司再帶進內地房地產的樣板房。
我妹當時只是一個深圳打工妹，她都想要櫥櫃，可見這個市場的潛力。所以我馬上進行市場調查，然後招了幾個技術人員和工人，買了20多萬元的簡單設備，在一間民房經過幾個月的仿製，做了5套櫥櫃。1994年8月，在廣州康樂大廈50平方米的寫字樓裡，用“首屆廣州現代櫥櫃展”的名義鳴鑼開鼓，5天時間竟然收到了50多萬元的訂單！這就是歐派的起源。
下半場為了榮譽
秦朔：下半場的動力發生了怎樣的改變？
姚良松：物質財富不是主要動力了，下半場應該是為了榮譽。物質的價值是相對的，歷史上鋁曾經比黃金還貴，法國皇帝宴請賓客，客人用銀碗，皇帝一個人用鋁碗，但今天鋁不值什麼錢。過去想要財富，現在覺得財富就是個數字。給子女很多錢，他會壓力很大，怕弄丟。孩子接班的概率也很小，如果智力優秀，再加上喜愛才可以，而我的女孩想當鄉村教師，想畫畫。所以我們會成立一個用人選人委員會，在全社會找合適的人概率就大了，在全球找人概率更大了。
上半場下半場有些地方是有聯繫的，我們現在400多億市值，上市後的慶祝晚會，我說要繼續戰戰兢兢，如履薄冰，心態要更穩一點。喝酒喝多了可能牛一點，說要搞千億市值，但清醒下來，我說這有兩個前提，一是沒有大的風險，比如法律風險，也不能投資太猛、出現資金鏈斷裂；二是以不改變自己的生活品質，以不損害身體健康為前提。我現在每天運動一小時以上，爬山或踢球，一天工作六七個小時，加應酬也就是八個小時，“己所不欲，勿施於人”，我鼓勵管理層週末假日好好陪家人，我們要在生活正常的前提下做好企業。
但是，是不是沒有新的動力了呢？不是的。新的動力很強。過去我喜歡下圍棋，上市後明顯少了，因為上市最大的特點是“放大”，你的優點缺點、進步退步，都被放大。上市後，競爭公開化了，所有資料都要公佈，逼的你絞盡腦汁競技博弈。怎麼贏？每個季度都要接受考驗。榮譽和壓力也都公開化了。比如我們的對手上半年披露有40%多的增長，而我們雖然衣櫃增長得更快，但櫥櫃處於穩定增長期，而櫥櫃是我們的大頭，這樣整個增長是30%多，那我的壓力、股民給我的壓力就上來了。
秦朔：這不是意味著上市後才真正開始了強者之間的對話？
姚良松：可以這麼說。現在的動力和樂趣就在於，如果你能洞察到規律性的東西，有更好的戰略和執行能力，你的優勢就能很快在市值上顯示出來，而且市場會放大這種優勢。把企業做強，市場就會給你應有的激勵。
三果與三因
上市讓我們重新梳理並加強自己的核心競爭力。總結起來，我們的核心能力有三點：一是大規模非標定制的能力，我們一年有60萬用戶，基本上沒有一個使用者的需要是一樣的。表面看，個性化需求和工業化生產是一對矛盾，但在非標產品達到足夠的規模後，也可以對大部分產品實行標準化生產。規模大了以後，就可以把那些特別好賣的常規櫃體和配件分解出來，通過標準化設計，批量生產，庫存待用。歐派多年耕耘，已經基本實現了產品個性化和生產標準化的統一，從而降低了生產成本；第二是品牌影響力；第三，是我們遍佈全國的近5000家專營商場和代理商體系。
歐派長期以來對代理商都比較愛護，給他們的利益是比較大的。我們的代理商政策彙編有上中下三本，其中有廠商和代理商的政策部分，也有很多內容是告訴代理商怎麼經營，每年終端如何升級，就像豐田的4S手冊一樣。我把歐派比作一棵大樹，而代理商就是樹根，只要讓樹根長得夠深夠粗夠密，歐派枝繁葉茂、花果累累就是自然的事。在這一 “樹根理論” 指導下，歐派總部不斷給自己加壓，提出要像《英雄兒女》的王成一樣：“向我開炮！”壓迫自己，壓出利益空間來讓“樹根”成長。由於我們“一切為了樹根”，説明代理商做大，他們也就能激情澎湃，各顯神通。
秦朔：在充分競爭的市場上，最終還是要靠能力。
姚良松：是這樣。但如果把三大競爭力作為“果”，那麼“因”也有三個：人才、文化和機制。
歐派上世紀90年代末就有幾十個重點大學的畢業生，我們管非標生產的是我的同學，參與過導彈製造的。而當時珠三角很多傢俱廠，一個重點大學畢業的都沒有，老闆都是中學文化。
說到文化，歐派的企業文化就是公平、光明。文化公平表現為待遇公平，發展機會公平。我們提拔人才，下面不需要送禮，反而經常是上面各個事業部的總經理請下面的大區經理吃飯，希望他們的銷售更上一層樓。所謂光明，就是一切都在陽光下，我的一個親戚因為有問題就被開除了。我們提出，追求陽光利益，絕不搞烏七八糟的私利，出現問題，不管數額多少，不管什麼職位，不管什麼關係，不管什麼貢獻，一律開掉。
追逐公平，嚮往光明，是人生而有之的天性，但這種天性需要進行制度的引導，用利益機制和諧連接。機制是文化的制度表現，歐派的激勵機制大大小小有300萬字，包括了在每個部門中怎麼評估你的價值？遊戲規則是什麼？你做出貢獻怎麼給你獎勵？獎勵包括獎金、股權激勵、精神獎勵三種。最近我們正在進行第二次股權激勵，限制性股票激勵，對895人擬授予586萬股，授予價格相當於股價的一半，行權條件是2017/18年收入複合增速20%，歸母淨利潤複合增速30%，具體到每個人的分配有非常複雜的論功行賞的計算方式，如果主管一級的貢獻大，得到的激勵可能比一些老總還要高。
秦朔：歐派的各種制度、規範動輒幾大本，幾十乃至幾百萬字，是否真的有用？
姚良松：非常有用。早期是我一點點制定，後來我定原則，各個部門制定。我最大的樂趣就是琢磨體系和方法，通過方法去改革，成效很明顯就看得見。有了成效，市值就會給予你正面的嘉獎，這好比是公開賽，你的所有表現大家都看得見。
下一步
秦朔：下一步有哪些具體的規劃？
姚良松：每天都在為下一步佈局，每天都在研究企業如何能找到更好的做強做大的辦法，上市的壓力下會讓你更有激情，更有智慧。人是會死的，死了以後什麼都不知道了，但人還是想留個好名聲。企業也一樣。
歐派希望成為引領整體家居行業消費升級的龍頭企業。 從縱向看，在做好現有中高端市場的同時，我們已經開創了“歐鉑麗”這一中低端市場品牌，還計畫和義大利合作打造高端品牌。
從橫向看，歐派希望創造“個性化空間定制+一站式自主選材+管家式全程服務”的一站、一體化服務，“通過資訊化工具，100多種風格、材質，只要消費者選擇，不到半天就能給你畫出客廳、廚房、臥室、洗手間的效果圖。我幫你實現，全部搞好。”歐派在全國有幾大生產基地，每個基地最少40萬平方米，最多100萬平方米，木門、衣櫃、櫥櫃、衛浴四大類產品全部自己定制生產，其餘像地板、瓷磚、窗簾、吊燈等則整合合作夥伴的產品。由於推行“大家居”戰略，像梅州這樣的市場，以前每年營業額是1000多萬元，搞“大家居”後的第一年實現了2000多萬的營業額，2016年4000多萬，今年7000多萬，明年要上一個億。市場空間很大。
秦朔：我覺得進入大家居、家裝市場的力量很多，建材背景的、電商背景的、設計軟體背景的、做衣櫃的、衛浴的、木門的、地板的，做裝修公司的，都在往這個市場擠。歐派的優勢在哪裡？
姚良松：我們在櫥櫃方面遙遙領先，木門、衣櫃、櫥櫃、衛浴都定制，在定制方面做的比較全面、比較早、基本功比較扎實。在資訊化方面，我們和IBM等世界級公司合作，採用最新的技術，將會把內部的設計平臺打造成對所有設計師、家裝公司開放的平臺，同時吸納消費者的自主設計。資訊化將是我們的第四大核心競爭力。
未來的大家居市場，在低端的標準化產品領域，我覺得可能是電商背景的公司占優，八九百塊錢一平方米，互聯網電商公司有流量，能很快吸引到客戶，低價也會吸引相當一部分客戶。他們的問題是缺乏製造經驗，服務能力也很有限。而在中高端市場，還是歐派這樣的一直在做非標產品定制的公司有優勢，非標準化產品的定制非常複雜，我們現在的櫥櫃一次安裝成功率也只是60%多，業內平均是30%多，這種能力的積累不是一年兩年的事。
在大家居行業中，姚良松可能是在思考方面花費時間最多的企業家。他思考的重點，一個是行業的走勢，一個是怎麼通過機制的優化，吸引和激發人才的活力以及經銷商等合作夥伴的積極性。他是機制的信徒，在機制上用心最多。歐派在機制上的不斷創新，也在直接間接引導著這個行業的持續創新，讓這個行業不斷走向消費市場大舞臺的中央。
在一個互聯網+的年代，家居巨頭們顯然也感受到了來自互聯網思維的運營衝擊，對於姚良松等行業領軍人物來講，能否守正出奇？能否在互聯網+個性化定制的風口中乘風而上？能否讓“有家有愛”這種樸實的價值觀能溫暖更多的人？他面對的不僅是歐派的機會和挑戰，23年的堅韌成長，他面對的還有整個行業的目光和擔待。
姚良松說，在上半場，為了財富，幾乎天天都在奔跑，像是餓極了的孩子趕著回家吃飯。而現在，要打造更強大的競爭力，感覺是登山，首先不能爬錯方向，要選對路，其次是要比拼內功和持久性。現在光是簡單擴延產品門類是遠遠不夠的，如果擴張太快，在自己不擅長的地方也迅速擴張，反而會犯錯誤。內功強大，別人累的上不去了的時候，你還會有很大力量。
內功即內在能力，即文化和機制，也即綜合素質。而資本市場這台“稱重機”，從長遠看，從不辜負內功強大的登山者的努力。
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姚良松：客家人保守，但是有韌性，講信用。欠債還錢天經地義，為了還上開飯館欠的錢，我從晉江到西安，在好幾家企業當過銷售員，後來到廣州替一家浙江企業推銷醫療器械，一年賺了6萬塊，把欠錢全部還了。所以我經常說，世界上沒有虧本的生意，只有虧本的商人。雖然商業現實殘酷無情，但你只要不退場，一點點熬，就有翻盤的可能。
1992年我成立了自己的第一家公司，生產風濕關節炎治療儀，但這個行業太小，很難做大。靠吃苦，解決溫飽是沒有問題的，但要想做成一個大企業是不夠的，還要有悟性和判斷力。
1994夏天，我和家人去廣州番禺看麗江花園的樣板房，是香港公司裝修的，我妹說，“這廚房的櫃子真漂亮，我們家要有一套就好了！”這句話啟動了我的大腦。我想到有一年春節回平遠老家，發現父親用山上砍下的杉木打了兩張沙發，這種奢華的東西以前只在電影裡國家領導人接見外賓時見過，沒想到八十年代末它成了幾乎家家戶戶的必擁之物。既然沙發可以飛入尋常百姓家，廚房裡的櫃子為什麼不行呢？一問，櫥櫃源自歐洲，後來傳到香港，香港裝修公司再帶進內地房地產的樣板房。
我妹當時只是一個深圳打工妹，她都想要櫥櫃，可見這個市場的潛力。所以我馬上進行市場調查，然後招了幾個技術人員和工人，買了20多萬元的簡單設備，在一間民房經過幾個月的仿製，做了5套櫥櫃。1994年8月，在廣州康樂大廈50平方米的寫字樓裡，用“首屆廣州現代櫥櫃展”的名義鳴鑼開鼓，5天時間竟然收到了50多萬元的訂單！這就是歐派的起源。
下半場為了榮譽
秦朔：下半場的動力發生了怎樣的改變？
姚良松：物質財富不是主要動力了，下半場應該是為了榮譽。物質的價值是相對的，歷史上鋁曾經比黃金還貴，法國皇帝宴請賓客，客人用銀碗，皇帝一個人用鋁碗，但今天鋁不值什麼錢。過去想要財富，現在覺得財富就是個數字。給子女很多錢，他會壓力很大，怕弄丟。孩子接班的概率也很小，如果智力優秀，再加上喜愛才可以，而我的女孩想當鄉村教師，想畫畫。所以我們會成立一個用人選人委員會，在全社會找合適的人概率就大了，在全球找人概率更大了。
上半場下半場有些地方是有聯繫的，我們現在400多億市值，上市後的慶祝晚會，我說要繼續戰戰兢兢，如履薄冰，心態要更穩一點。喝酒喝多了可能牛一點，說要搞千億市值，但清醒下來，我說這有兩個前提，一是沒有大的風險，比如法律風險，也不能投資太猛、出現資金鏈斷裂；二是以不改變自己的生活品質，以不損害身體健康為前提。我現在每天運動一小時以上，爬山或踢球，一天工作六七個小時，加應酬也就是八個小時，“己所不欲，勿施於人”，我鼓勵管理層週末假日好好陪家人，我們要在生活正常的前提下做好企業。
但是，是不是沒有新的動力了呢？不是的。新的動力很強。過去我喜歡下圍棋，上市後明顯少了，因為上市最大的特點是“放大”，你的優點缺點、進步退步，都被放大。上市後，競爭公開化了，所有資料都要公佈，逼的你絞盡腦汁競技博弈。怎麼贏？每個季度都要接受考驗。榮譽和壓力也都公開化了。比如我們的對手上半年披露有40%多的增長，而我們雖然衣櫃增長得更快，但櫥櫃處於穩定增長期，而櫥櫃是我們的大頭，這樣整個增長是30%多，那我的壓力、股民給我的壓力就上來了。
秦朔：這不是意味著上市後才真正開始了強者之間的對話？
姚良松：可以這麼說。現在的動力和樂趣就在於，如果你能洞察到規律性的東西，有更好的戰略和執行能力，你的優勢就能很快在市值上顯示出來，而且市場會放大這種優勢。把企業做強，市場就會給你應有的激勵。
三果與三因
上市讓我們重新梳理並加強自己的核心競爭力。總結起來，我們的核心能力有三點：一是大規模非標定制的能力，我們一年有60萬用戶，基本上沒有一個使用者的需要是一樣的。表面看，個性化需求和工業化生產是一對矛盾，但在非標產品達到足夠的規模後，也可以對大部分產品實行標準化生產。規模大了以後，就可以把那些特別好賣的常規櫃體和配件分解出來，通過標準化設計，批量生產，庫存待用。歐派多年耕耘，已經基本實現了產品個性化和生產標準化的統一，從而降低了生產成本；第二是品牌影響力；第三，是我們遍佈全國的近5000家專營商場和代理商體系。
歐派長期以來對代理商都比較愛護，給他們的利益是比較大的。我們的代理商政策彙編有上中下三本，其中有廠商和代理商的政策部分，也有很多內容是告訴代理商怎麼經營，每年終端如何升級，就像豐田的4S手冊一樣。我把歐派比作一棵大樹，而代理商就是樹根，只要讓樹根長得夠深夠粗夠密，歐派枝繁葉茂、花果累累就是自然的事。在這一 “樹根理論” 指導下，歐派總部不斷給自己加壓，提出要像《英雄兒女》的王成一樣：“向我開炮！”壓迫自己，壓出利益空間來讓“樹根”成長。由於我們“一切為了樹根”，説明代理商做大，他們也就能激情澎湃，各顯神通。
秦朔：在充分競爭的市場上，最終還是要靠能力。
姚良松：是這樣。但如果把三大競爭力作為“果”，那麼“因”也有三個：人才、文化和機制。
歐派上世紀90年代末就有幾十個重點大學的畢業生，我們管非標生產的是我的同學，參與過導彈製造的。而當時珠三角很多傢俱廠，一個重點大學畢業的都沒有，老闆都是中學文化。
說到文化，歐派的企業文化就是公平、光明。文化公平表現為待遇公平，發展機會公平。我們提拔人才，下面不需要送禮，反而經常是上面各個事業部的總經理請下面的大區經理吃飯，希望他們的銷售更上一層樓。所謂光明，就是一切都在陽光下，我的一個親戚因為有問題就被開除了。我們提出，追求陽光利益，絕不搞烏七八糟的私利，出現問題，不管數額多少，不管什麼職位，不管什麼關係，不管什麼貢獻，一律開掉。
追逐公平，嚮往光明，是人生而有之的天性，但這種天性需要進行制度的引導，用利益機制和諧連接。機制是文化的制度表現，歐派的激勵機制大大小小有300萬字，包括了在每個部門中怎麼評估你的價值？遊戲規則是什麼？你做出貢獻怎麼給你獎勵？獎勵包括獎金、股權激勵、精神獎勵三種。最近我們正在進行第二次股權激勵，限制性股票激勵，對895人擬授予586萬股，授予價格相當於股價的一半，行權條件是2017/18年收入複合增速20%，歸母淨利潤複合增速30%，具體到每個人的分配有非常複雜的論功行賞的計算方式，如果主管一級的貢獻大，得到的激勵可能比一些老總還要高。
秦朔：歐派的各種制度、規範動輒幾大本，幾十乃至幾百萬字，是否真的有用？
姚良松：非常有用。早期是我一點點制定，後來我定原則，各個部門制定。我最大的樂趣就是琢磨體系和方法，通過方法去改革，成效很明顯就看得見。有了成效，市值就會給予你正面的嘉獎，這好比是公開賽，你的所有表現大家都看得見。
下一步
秦朔：下一步有哪些具體的規劃？
姚良松：每天都在為下一步佈局，每天都在研究企業如何能找到更好的做強做大的辦法，上市的壓力下會讓你更有激情，更有智慧。人是會死的，死了以後什麼都不知道了，但人還是想留個好名聲。企業也一樣。
歐派希望成為引領整體家居行業消費升級的龍頭企業。 從縱向看，在做好現有中高端市場的同時，我們已經開創了“歐鉑麗”這一中低端市場品牌，還計畫和義大利合作打造高端品牌。
從橫向看，歐派希望創造“個性化空間定制+一站式自主選材+管家式全程服務”的一站、一體化服務，“通過資訊化工具，100多種風格、材質，只要消費者選擇，不到半天就能給你畫出客廳、廚房、臥室、洗手間的效果圖。我幫你實現，全部搞好。”歐派在全國有幾大生產基地，每個基地最少40萬平方米，最多100萬平方米，木門、衣櫃、櫥櫃、衛浴四大類產品全部自己定制生產，其餘像地板、瓷磚、窗簾、吊燈等則整合合作夥伴的產品。由於推行“大家居”戰略，像梅州這樣的市場，以前每年營業額是1000多萬元，搞“大家居”後的第一年實現了2000多萬的營業額，2016年4000多萬，今年7000多萬，明年要上一個億。市場空間很大。
秦朔：我覺得進入大家居、家裝市場的力量很多，建材背景的、電商背景的、設計軟體背景的、做衣櫃的、衛浴的、木門的、地板的，做裝修公司的，都在往這個市場擠。歐派的優勢在哪裡？
姚良松：我們在櫥櫃方面遙遙領先，木門、衣櫃、櫥櫃、衛浴都定制，在定制方面做的比較全面、比較早、基本功比較扎實。在資訊化方面，我們和IBM等世界級公司合作，採用最新的技術，將會把內部的設計平臺打造成對所有設計師、家裝公司開放的平臺，同時吸納消費者的自主設計。資訊化將是我們的第四大核心競爭力。
未來的大家居市場，在低端的標準化產品領域，我覺得可能是電商背景的公司占優，八九百塊錢一平方米，互聯網電商公司有流量，能很快吸引到客戶，低價也會吸引相當一部分客戶。他們的問題是缺乏製造經驗，服務能力也很有限。而在中高端市場，還是歐派這樣的一直在做非標產品定制的公司有優勢，非標準化產品的定制非常複雜，我們現在的櫥櫃一次安裝成功率也只是60%多，業內平均是30%多，這種能力的積累不是一年兩年的事。
在大家居行業中，姚良松可能是在思考方面花費時間最多的企業家。他思考的重點，一個是行業的走勢，一個是怎麼通過機制的優化，吸引和激發人才的活力以及經銷商等合作夥伴的積極性。他是機制的信徒，在機制上用心最多。歐派在機制上的不斷創新，也在直接間接引導著這個行業的持續創新，讓這個行業不斷走向消費市場大舞臺的中央。
在一個互聯網+的年代，家居巨頭們顯然也感受到了來自互聯網思維的運營衝擊，對於姚良松等行業領軍人物來講，能否守正出奇？能否在互聯網+個性化定制的風口中乘風而上？能否讓“有家有愛”這種樸實的價值觀能溫暖更多的人？他面對的不僅是歐派的機會和挑戰，23年的堅韌成長，他面對的還有整個行業的目光和擔待。
姚良松說，在上半場，為了財富，幾乎天天都在奔跑，像是餓極了的孩子趕著回家吃飯。而現在，要打造更強大的競爭力，感覺是登山，首先不能爬錯方向，要選對路，其次是要比拼內功和持久性。現在光是簡單擴延產品門類是遠遠不夠的，如果擴張太快，在自己不擅長的地方也迅速擴張，反而會犯錯誤。內功強大，別人累的上不去了的時候，你還會有很大力量。
內功即內在能力，即文化和機制，也即綜合素質。而資本市場這台“稱重機”，從長遠看，從不辜負內功強大的登山者的努力。
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