過去的一年， 無論是超市、商場， 還是快時尚和奢侈品， 全球大多數實體店都經歷了一場浩劫。
沃爾瑪全球關閉269家店， 瑪莎百貨關閉中國所有門店，
過去一年來， 在嘩啦啦的關店聲， 迪卡儂卻以每2天開一家店的速度， 在全球新增了164家門店， 並交出了一份靚麗的全球財報。 去年一年， 法國體育用品零售巨頭迪卡儂集團全球營收超100億歐元,同比增長12%。 其中， 海外市場占到集團業務的67%， 在商場數量方面， 中國是除法國本土以外的最大市場， 擁有214家商場（含臺灣地區9家）
2年多來， 李寧等國產運動品牌節節敗退， 陷入關店潮和業績下滑泥沼， 原本在中國市場默默無聞的迪卡儂， 卻愈戰愈勇。
按照迪卡儂原先規劃， 預計到2020年， 公司將在中國佈局500家門店。 這就意味著， 此後三年間， 每不到5天， 我們將看見一家迪卡儂店開業。
1976年， 迪卡儂在法國里爾附近的小村莊恩洛斯成立。 成立伊始， 迪卡儂就明確了市場定位：在同一個商場內， 為所有的運動者——從初學者到專業人員， 提供價格最低的運動產品。
由於它面向大眾市場而非品牌市場， 因此， 與大品牌、高價格的消費理念不同，
“成本最低， 性價比最高”一直是迪卡儂秉持的原則。 在整個產業鏈中， 每一個環節都成為了節減成本的地方。 迪卡儂是集研發、設計、生產、品牌、物流、零售于一體的全產業鏈集團， 其全產業鏈使成本盡可能降低。
很多運動品牌紛紛瘋狂砸錢請明星代言， 可在做廣告上， 迪卡儂是“吝嗇鬼”， 為了省錢， 它幾乎不打廣告。
除了性價比， 迪卡儂另一個特點則是深度體驗式行銷。
迪卡儂鼓勵所有人都來體驗它的產品。 店員的工作也並不是推銷產品， 而是訓練和陪玩。 比如， 在輪滑區， 有大塊空地是試滑區， 為了方便初學者， 四周設立了欄杆；輪滑鞋、頭盔和全套護具都可以穿戴上身。
體驗帶來的損耗率往往讓傳統賣場頭疼， 但迪卡儂認為這也是生意的一部分。 這種深度體驗的模式， 不僅能讓顧客更直觀地感受、接觸到產品， 同時也能激發顧客對某項運動的奇妙興趣， 從而產生購物欲望。
迪卡儂中國目前提供80種運動， 每年上市約3000件新品。 迪卡儂預計五年之內提供超過100種運動。 但同一運動種類下的產品品類則做減法， 讓購物選擇更簡單精准， 形成單品規模效應。
通過不斷優化的生產流程和供應鏈管理， 自動訂單和庫存管控， 大幅縮短平均周轉週期。
在過去的兩年， 借助全產業鏈的高效管理和成本控制， 迪卡儂中國平均單品銷售價格降價8%。 對迪卡儂而言， 長期穩定的低價， 可以降低運動成本， 真正促進更多人接觸運動。 此外， 迪卡儂升級運動裝備產品線， 專注技術裝備的研發和生產， 進一步提升用戶的運動體驗。
精准的定位， 也為迪卡儂節省大量成本。 和阿迪、耐克， 乃至安踏、李寧的定位都不同， 迪卡儂定位的是“大眾體育”，而非競技體育。所以，迪卡儂的目標使用者是大眾，讓普通消費者能以很低的價格獲得更多運動體驗，讓運動觸手可及。
清楚自己的核心競爭力在哪裡，並將它堅持到底，這便是迪卡儂的生存之道。在眾多商家試圖提價、努力掙扎著擺脫低價的形象往中高端走、挖空心思希望多賺錢的時候，迪卡儂從一開始就認定了“群眾路線”，走大眾消費這條路，用高性價比的產品牢牢抓住了實用主義至上的消費者的需求。
正如馬雲所說，哀歎實體經濟不行之前，不妨先在自己身上找找原因。
迪卡儂定位的是“大眾體育”，而非競技體育。所以，迪卡儂的目標使用者是大眾，讓普通消費者能以很低的價格獲得更多運動體驗，讓運動觸手可及。清楚自己的核心競爭力在哪裡，並將它堅持到底，這便是迪卡儂的生存之道。在眾多商家試圖提價、努力掙扎著擺脫低價的形象往中高端走、挖空心思希望多賺錢的時候，迪卡儂從一開始就認定了“群眾路線”，走大眾消費這條路，用高性價比的產品牢牢抓住了實用主義至上的消費者的需求。
正如馬雲所說，哀歎實體經濟不行之前，不妨先在自己身上找找原因。