文丨何伊凡 來源丨盒飯財經（ID：daxiongfan）
一個人互動最多的圈子，
映射了他的心理舒適區，
企業家也不例外。
所謂人以類聚， 企業家最常出現的圈子，
也有一些企業家， 不喜歡與企業家交往， 在娛樂圈中卻如魚得水， 如張朝陽， 我曾觀察過他在兩種不同場景下的表現， 可謂判若兩人。
張瑞敏是企業家中的例外， 他既不是企業圈中的常客， 更離娛樂圈十萬八千里， 如果說他也有自己的圈子， 那就是“全球商業思想圈”——他一直在與最好的思想約會。
9月20日海爾舉辦了“首屆人單合一模式國際論壇”，
這簡直是一場頂級國際管理學術論壇的標配， 哪裡像企業辦的活動。 當提到“學院派”， 多帶有幾分譏諷， 張瑞敏就很喜歡和大學教授、商業作家玩兒。 我能叫出名字的當代海外商學院的大師沒幾個，
張瑞敏還愛讀書， 他曾經和我說過一年至少能讀50本書， 雖然我現在做讀書會， 但慚愧， 他提到過的書， 有一半我都是第一次聽說。
曾經有一位企業界的朋友， 評價張瑞敏說：“張首席最大的優點是愛學習， 最大的缺點是太愛學習。 ”言外之意， 張的理論框架太過豐富， 概念層出不窮， 但在實踐中難以落地， 或過於超前。
這種說法， 只是根據表像臆測， 離張的內心世界頗為遙遠。
一位“做大事情”的人， 為何與“講大道理”的人交往如此頻繁？有三個原因：
首先， 張是“知行合一”的大師， 念頭一起， 便是行動， 所有讀來、交流來的理論， 都融匯為海爾的變革支撐體系。
例如， 這次的嘉賓中有一位丹娜·左哈爾，
可張瑞敏用得很熟練， 他覺得量子管理與海爾特別契合， 還借用一個概念“量子糾纏”來類比海爾的“人單合一”， 他說：所謂量子糾纏， 愛因斯坦把它稱之為“超距範圍內的幽靈作用”。 就是很遠的距離， 兩個量子互相之間有感應， 你做什麼動作我也會有相應的動作， 像有心靈感應一樣。 打一個通俗比方， 像人照鏡子， 你做什麼動作鏡子裡和你一樣。
“我們現在需要把這一個企業變成一種量子糾纏， 用戶和員工之間， 用戶做什麼動作有什麼要求員工馬上反應，
明白了吧？不管是羊肉、毛肚、鴨血還是粉絲， 張瑞敏把它們放在自己的鍋裡涮一下， 出來就是海底撈了。
再者， 張瑞敏很孤獨， 比多數企業家還要孤獨。
海爾所進行的變革， 是徹底的重造， 從最底層的文化和組織架構入手， 將自己的成功完全肢解。 為什麼海爾經常提出一些聽起來似乎有些晦澀的概念？如小微、價值網路、節點、使用者乘數等， 因為很多動作都是實驗性質的，戰略的有效性難以在短期驗證的，在全世界都沒有可對標的參照系。
海爾文化展廳出口處有一首宋人楊萬里詩：正入萬山圈子裡，一山放過一山攔。還有張瑞敏最喜歡的一幅日本油畫，畫面上是一個裸體男人的背影，手持一把砍刀，面前都是荊棘，身後有一串帶血的腳印，前方有淡淡的曙光。
這正是張的夫子自道，海爾創業之歷程，正是一山放過一山攔，張瑞敏一定在那個男人身上找到了共鳴，除了手中的砍刀，前面本來是沒有路的。
從與張同代的另一位企業家身上，也展現出類似的孤獨，就是任正非。你應該記得他在全國科創大會上那次著名的發言：華為“正在本行業逐步攻入無人區，處在無人領航、無既定規則、無人跟隨的困境”，“已感到前途茫茫，找不到方向”。
在這種情況下，張瑞敏缺乏在實踐中對話的夥伴，最豐富的思想營養，主要來自理論界。
最後，張瑞敏在建立中國式管理理論體系方面，有自己的雄心。
成功的企業家不一定成熟，成熟的企業家都有一個共同特點：對自己的終極價值很清晰，而這種價值，多數並非財富的數字疊加。
張瑞敏的終極價值，依據我的猜測，並非僅僅是讓海爾在商業上獲得更大成功，而是希望為中國式管理，開一條路出來。
海爾曾經在不同階段學過日本企業，學過美國企業，學過歐洲企業，後來發現，“老師”們都不能解決自己的問題，而且很多“老師”已經讓它收購了。
至於中國式管理，是一個含混、淩亂的概念，有人將儒釋道斷章取義，有人將東西放一鍋燴，提出所謂的“中國式管理”，都只不過是粗糙的拼湊。
當中國最領先的一批公司不僅向全球輸出商品、資金時，是否有可能建立自己的管理思想體系，並向外輸出？張瑞敏想試試。
在當天的晚宴上，他談到：世上沒有不死的公司，但是有不死的城市，因為城市是一個生態，可以自己生生不息，海爾希望挑戰“不死”，讓公司像城市一樣，成為生態。
當一家公司稱自己要做成生態時，是一次危險的極限運動，如你所知，樂視就是讓自己的生態夢拖垮的。
當一家公司真的做成生態時，真的有可能生生不息，自我進化，如現實中的阿裡和騰訊。
以製造業起家的公司，搭建自己的生態，而且初現雛形，海爾即使不算後無來者，也算前無古人。各種流派的理論、書籍，在你眼裡只是一塊塊磚，在張瑞敏眼裡，是一座中國式管理的教堂。
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因為很多動作都是實驗性質的，戰略的有效性難以在短期驗證的，在全世界都沒有可對標的參照系。海爾文化展廳出口處有一首宋人楊萬里詩：正入萬山圈子裡，一山放過一山攔。還有張瑞敏最喜歡的一幅日本油畫，畫面上是一個裸體男人的背影，手持一把砍刀，面前都是荊棘，身後有一串帶血的腳印，前方有淡淡的曙光。
這正是張的夫子自道，海爾創業之歷程，正是一山放過一山攔，張瑞敏一定在那個男人身上找到了共鳴，除了手中的砍刀，前面本來是沒有路的。
從與張同代的另一位企業家身上，也展現出類似的孤獨，就是任正非。你應該記得他在全國科創大會上那次著名的發言：華為“正在本行業逐步攻入無人區，處在無人領航、無既定規則、無人跟隨的困境”，“已感到前途茫茫，找不到方向”。
在這種情況下，張瑞敏缺乏在實踐中對話的夥伴，最豐富的思想營養，主要來自理論界。
最後，張瑞敏在建立中國式管理理論體系方面，有自己的雄心。
成功的企業家不一定成熟，成熟的企業家都有一個共同特點：對自己的終極價值很清晰，而這種價值，多數並非財富的數字疊加。
張瑞敏的終極價值，依據我的猜測，並非僅僅是讓海爾在商業上獲得更大成功，而是希望為中國式管理，開一條路出來。
海爾曾經在不同階段學過日本企業，學過美國企業，學過歐洲企業，後來發現，“老師”們都不能解決自己的問題，而且很多“老師”已經讓它收購了。
至於中國式管理，是一個含混、淩亂的概念，有人將儒釋道斷章取義，有人將東西放一鍋燴，提出所謂的“中國式管理”，都只不過是粗糙的拼湊。
當中國最領先的一批公司不僅向全球輸出商品、資金時，是否有可能建立自己的管理思想體系，並向外輸出？張瑞敏想試試。
在當天的晚宴上，他談到：世上沒有不死的公司，但是有不死的城市，因為城市是一個生態，可以自己生生不息，海爾希望挑戰“不死”，讓公司像城市一樣，成為生態。
當一家公司稱自己要做成生態時，是一次危險的極限運動，如你所知，樂視就是讓自己的生態夢拖垮的。
當一家公司真的做成生態時，真的有可能生生不息，自我進化，如現實中的阿裡和騰訊。
以製造業起家的公司，搭建自己的生態，而且初現雛形，海爾即使不算後無來者，也算前無古人。各種流派的理論、書籍，在你眼裡只是一塊塊磚，在張瑞敏眼裡，是一座中國式管理的教堂。
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