引言：
“中外混血”壽險企業， 往往擁有超群的“身家背景”， 中方股東不是國企， 就是民營資本大鱷， 外方股東則是國際保險巨頭。 但是，
一、此“大都會”非彼“大都會”
1.股東背景
這裡的“大都會”， 說的是聯泰大都會人壽保險有限公司（以下簡稱中美聯泰）， 是美國大都會集團與中方合作創辦的合資壽險公司， 雙方各占股50%。
中方股東為上海聯和投資有限公司， 它是上海市國資委下屬的國有獨資投資公司， 擁有著可靠穩健的政治關係。 公司充分利用其資源優勢， 專注於高科技產業、金融服務產業的投資， 有著純正的“紅色”血統。
外方股東為美國大都會集團， 為全球大型壽險公司之一， 在美國、日本、拉美、亞洲、歐洲和中東等地區， 近50個國家開展業務。 成立於1868年的美國大都會集團，
2.牌照二合一
作為全球最大， 也是最後一塊“保險蛋糕”， 中國保險市場的對外開放， 吸引了許多外國保險公司進入， 並設立外資保險機構。
美國大都會集團自然不想放過這一機遇， 於是在中國市場， 拿下兩張壽險牌照——聯泰大都會人壽保險有限公司（簡稱“聯泰大都會”）， 以及美國大都會人壽保險有限公司（簡稱“中美大都會”）。 中美大都會是美國大都會集團與首都機場於2004年在華建立的合資公司， 雙方各持股50%；而聯泰大都會， 總部設于上海， 成立於2005年底， 是美國大都會集團和上海聯和各持股50%的合資公司。 在南方市場的聯泰大都會， 一直只偏重於南方業務的經營；中美大都會則負責在北方市場，
2009年， 保監會發佈《保險公司股權管理辦法》， 其中規定：“兩個以上的保險公司受同一機構控制或者存在控制關係的， 不得經營存在利益衝突或者競爭關係的同類保險業務”， 這意味著， 同一股東在壽險業， 不得擁有“雙牌照”。 迫於政策壁壘， 美國大都會集團不得不進行戰略調整， 以適應中國的新環境。
最終， 在歷經三年多的談判等待之後， 大都會在國內的雙牌照經營格局， 在保監會的一紙批文裡， 結束了它在壽險市場上的“尷尬”局面：中美大都會中方股東——首都機場有意退出， 上海聯和為其接盤，
3.合併優勢
如今眼前的“大都會”， 就是兩家壽險公司合二為一的“結晶”。 上海聯和可不是所謂的“接盤俠”， 作為上海市國資委下屬的國有獨資投資公司， 它非常精明。 2009年中美大都會人壽的保費收入20.56億元， 位居外資壽險公司第6位；而聯泰大都會收入僅為9.07億元， 排在外資壽險公司第13位， 兩家公司整合後， 或將依然佔據外資壽險公司第6的位置， 很明顯， 上海聯和這是“以小吃了大”。
這對上海聯合和美國大都會來說，
於是， 兩隻“老狐狸”一拍即合， 做起了“不虧本的買賣”。
二、改變戰略成合資險企“倖存者”
1.合資險企市場份額不高
近年， 擁有銀行系背景的國內險企， 借助銀行股東的客戶資源和管道規模， 得以迅速擴張。
銀行系保險公司， 具有“先天”優勢。 銀行系保險公司包括：工商銀行旗下的工銀安盛、農銀人壽、交銀康聯、建信人壽、建信財險、中銀三星人壽、中銀保險、中郵人壽、中荷人壽等。 這些保險公司的規模保費，至少有70%以上，來自銀行股東方的支持。此外，也有中國平安控股平安銀行、中國人壽控股廣發銀行等保險公司參股、控股銀行的例子。可以看出，國內保險公司和銀行間的關係“錯綜複雜”，外來者很難分這塊“蛋糕”。
同時，銀保合作存在一些“技巧”和“貓膩”，外方要適應這種模式，需要一些時間，例如，銀保合作的“小帳”。所謂“小帳”，是指保險公司，為了推動業務發展，在代理合作協定規定的手續費之外，私下向銀行網點、經辦人員，送上現金、實物、旅遊機票等。因此而受罰的保險公司，不能說少，即使是行業“巨頭”，也常常在河邊走。再加上以安邦、寶能為代表的，在資本市場興風作浪、做短期投資拿短期收益的保險公司，國內保險業實在是“魚龍混雜”。
相比國內膨脹發展的本土險企，合資壽險的經營狀況，卻不容樂觀。27家外資壽險的市場佔有率，不足7%，比起國內壽險超過90%的市場佔有率，相去甚遠。不論是在市場地位，還是業務規模累積方面，合資壽險公司都沒有足夠實力，改變國內市場已有格局。
2.電銷半壁江山
為佔據更多的市場份額，中美聯泰將業務重點放在了電銷這一管道上，這是成本最低的銷售管道。電話銷售保險便於與投保人溝通，雖然不是面對面溝通，但也是點對點溝通，相比網銷，具有一定優勢。若一個員工每天打300個電話，大約可獲得約10%的意向客戶，這10%裡一般有成交的客戶。很顯然，這是投入最少，產出最高的一種運營模式。
2011年，大都會人壽在中國市場，實現的總保費收入為36.89億元，在中國合資/外資壽險公司中，總保費收入排名第二。其中，大都會上半年總保費的收入為262131.21萬元，個險管道保費收入是28660.15萬元，占比10.95%；電話行銷業務保費收入是127462.2萬元，占比48.65%；團險管道保費收入是1567.26萬元，占比0.6%；銀郵管道保費收入是104441.6萬元，占比39.68%。由此可見，在大都會人壽的業務結構中，電話銷售管道占比最多，可謂佔據了整個業務的“半壁江山”。
據最新資料顯示，2017年1月~6月，國內壽險電銷市場，實現首年年化規模保費累計107億元，較去年同期增長26%。其中，平安人壽、泰康人壽、大都會人壽、招商信諾和陽光人壽等5家公司，佔據了市場77%的份額。
3.多管道產品輔助並行
中美聯泰主張“不把雞蛋放在一個籃子裡”，所以，在電銷管道占了“半壁江山”的背景下，還建立了“四大管道＋兩大產品線”：顧問行銷管道、直銷及數位行銷管道、銀行保險管道、團險管道，以及健康險、網銷保險兩條產品線。
市場變化難以預測，多種管道、產品是抵禦風險的絕佳武器。實際上，也正是這樣正確的戰略，中美聯泰在一定程度上，也保存了自己的實力。2016年保監會開展“亮劍行動”，對亂象的電銷保險市場進行整治，一大批管道單一（多為電銷管道）的合資壽險被處罰，中美聯泰憑著自己的副業，頑強地挺了過來。
大都會人壽和“微醫”、“好醫生”等互聯網平臺，相繼建立了合作關係，正式進軍“互聯網+醫療健康”服務。創新卓越和數位化參與，增強了大都會人壽在中國市場的差異化競爭優勢。
大都會人壽多樣化的發展戰略，讓它成為合資壽險“寒冬”下的倖存者。
三、深陷保險“潛規則”
國內保險市場混亂，到處都是“潛規則”，大都會人壽也逐漸適應了這種模式，開始和自己的投保人玩起了“太極”。
第一招，讓保單故意失效
一份保單失效，意味著投保人一萬多元的保費，都歸保險公司所有，而保險公司只需退回幾百元的現金。即使算上分給投保人的紅利，保險公司也能淨賺萬元。這對保險公司來說，這似乎是比保險本身更划算的買賣。
投保人表示在扣款失敗的2年多內，沒有接到1個電話通知，追問大都會，大都會表示自己已用平信、短信通知，保單失效和公司方面毫無關係。中美大都會究竟是否放任保單失效？答案毫無疑問，其背後的動力，無非是多得些利益。
第二招，和銀行信用卡中心合作，從銀行信用卡中心獲得客戶資料
由於保險銷售的口碑實在太差，人們唯恐躲避不及，往往一接到保險公司的推銷電話，就立馬掐斷。大都會人壽是以電話銷售為主的，這樣的情況對其非常不利。於是大都會人壽拉上銀行信用卡中心，和其合作分成，打著銀行的招牌賣保險，以便取得客戶的信任。畢竟，目前銀行在客戶中的信譽，遠遠高於保險。
第三招，霸王條款
保險公司大多是“鐵打的營盤流水的兵”，目前行業300萬的代理人隊伍，新舊更換頻率非常高，或是業務整合後，原有的保單條款就不作數。中美大都會與中美聯泰合併後，私自變更合同條款，將原先提供的首都機場VIP服務，換成了電話醫生服務，變更理由是股東變更。咋一看好像保險公司方面沒有責任，實際上，合併的公司會進行業務交接，即使要變更原有合同條款，也需征得客戶同意才行。
無獨有偶，中美聯泰的一些退保政策也十分“霸王”。最誇張的是，若客戶提前退保旗下某產品，只能得到所交保費本金的5%，算下來，公司方面直接獲利95%，可謂穩賺不賠。
憑藉著這樣的“太極招式”，大都會人壽在資本市場裡，竟也站穩了自己的腳跟。或許，正是這樣的“小聰明”，才讓它在寒冬中得以生存。
總結：
保險公司斂財無可厚非，但“君子愛財，取之有道”，大都會人壽還是走走“正道”比較好，Winteriscoming！
這些保險公司的規模保費，至少有70%以上，來自銀行股東方的支持。此外，也有中國平安控股平安銀行、中國人壽控股廣發銀行等保險公司參股、控股銀行的例子。可以看出，國內保險公司和銀行間的關係“錯綜複雜”，外來者很難分這塊“蛋糕”。同時，銀保合作存在一些“技巧”和“貓膩”，外方要適應這種模式，需要一些時間，例如，銀保合作的“小帳”。所謂“小帳”，是指保險公司，為了推動業務發展，在代理合作協定規定的手續費之外，私下向銀行網點、經辦人員，送上現金、實物、旅遊機票等。因此而受罰的保險公司，不能說少，即使是行業“巨頭”，也常常在河邊走。再加上以安邦、寶能為代表的，在資本市場興風作浪、做短期投資拿短期收益的保險公司，國內保險業實在是“魚龍混雜”。
相比國內膨脹發展的本土險企，合資壽險的經營狀況，卻不容樂觀。27家外資壽險的市場佔有率，不足7%，比起國內壽險超過90%的市場佔有率，相去甚遠。不論是在市場地位，還是業務規模累積方面，合資壽險公司都沒有足夠實力，改變國內市場已有格局。
2.電銷半壁江山
為佔據更多的市場份額，中美聯泰將業務重點放在了電銷這一管道上，這是成本最低的銷售管道。電話銷售保險便於與投保人溝通，雖然不是面對面溝通，但也是點對點溝通，相比網銷，具有一定優勢。若一個員工每天打300個電話，大約可獲得約10%的意向客戶，這10%裡一般有成交的客戶。很顯然，這是投入最少，產出最高的一種運營模式。
2011年，大都會人壽在中國市場，實現的總保費收入為36.89億元，在中國合資/外資壽險公司中，總保費收入排名第二。其中，大都會上半年總保費的收入為262131.21萬元，個險管道保費收入是28660.15萬元，占比10.95%；電話行銷業務保費收入是127462.2萬元，占比48.65%；團險管道保費收入是1567.26萬元，占比0.6%；銀郵管道保費收入是104441.6萬元，占比39.68%。由此可見，在大都會人壽的業務結構中，電話銷售管道占比最多，可謂佔據了整個業務的“半壁江山”。
據最新資料顯示，2017年1月~6月，國內壽險電銷市場，實現首年年化規模保費累計107億元，較去年同期增長26%。其中，平安人壽、泰康人壽、大都會人壽、招商信諾和陽光人壽等5家公司，佔據了市場77%的份額。
3.多管道產品輔助並行
中美聯泰主張“不把雞蛋放在一個籃子裡”，所以，在電銷管道占了“半壁江山”的背景下，還建立了“四大管道＋兩大產品線”：顧問行銷管道、直銷及數位行銷管道、銀行保險管道、團險管道，以及健康險、網銷保險兩條產品線。
市場變化難以預測，多種管道、產品是抵禦風險的絕佳武器。實際上，也正是這樣正確的戰略，中美聯泰在一定程度上，也保存了自己的實力。2016年保監會開展“亮劍行動”，對亂象的電銷保險市場進行整治，一大批管道單一（多為電銷管道）的合資壽險被處罰，中美聯泰憑著自己的副業，頑強地挺了過來。
大都會人壽和“微醫”、“好醫生”等互聯網平臺，相繼建立了合作關係，正式進軍“互聯網+醫療健康”服務。創新卓越和數位化參與，增強了大都會人壽在中國市場的差異化競爭優勢。
大都會人壽多樣化的發展戰略，讓它成為合資壽險“寒冬”下的倖存者。
三、深陷保險“潛規則”
國內保險市場混亂，到處都是“潛規則”，大都會人壽也逐漸適應了這種模式，開始和自己的投保人玩起了“太極”。
第一招，讓保單故意失效
一份保單失效，意味著投保人一萬多元的保費，都歸保險公司所有，而保險公司只需退回幾百元的現金。即使算上分給投保人的紅利，保險公司也能淨賺萬元。這對保險公司來說，這似乎是比保險本身更划算的買賣。
投保人表示在扣款失敗的2年多內，沒有接到1個電話通知，追問大都會，大都會表示自己已用平信、短信通知，保單失效和公司方面毫無關係。中美大都會究竟是否放任保單失效？答案毫無疑問，其背後的動力，無非是多得些利益。
第二招，和銀行信用卡中心合作，從銀行信用卡中心獲得客戶資料
由於保險銷售的口碑實在太差，人們唯恐躲避不及，往往一接到保險公司的推銷電話，就立馬掐斷。大都會人壽是以電話銷售為主的，這樣的情況對其非常不利。於是大都會人壽拉上銀行信用卡中心，和其合作分成，打著銀行的招牌賣保險，以便取得客戶的信任。畢竟，目前銀行在客戶中的信譽，遠遠高於保險。
第三招，霸王條款
保險公司大多是“鐵打的營盤流水的兵”，目前行業300萬的代理人隊伍，新舊更換頻率非常高，或是業務整合後，原有的保單條款就不作數。中美大都會與中美聯泰合併後，私自變更合同條款，將原先提供的首都機場VIP服務，換成了電話醫生服務，變更理由是股東變更。咋一看好像保險公司方面沒有責任，實際上，合併的公司會進行業務交接，即使要變更原有合同條款，也需征得客戶同意才行。
無獨有偶，中美聯泰的一些退保政策也十分“霸王”。最誇張的是，若客戶提前退保旗下某產品，只能得到所交保費本金的5%，算下來，公司方面直接獲利95%，可謂穩賺不賠。
憑藉著這樣的“太極招式”，大都會人壽在資本市場裡，竟也站穩了自己的腳跟。或許，正是這樣的“小聰明”，才讓它在寒冬中得以生存。
總結：
保險公司斂財無可厚非，但“君子愛財，取之有道”，大都會人壽還是走走“正道”比較好，Winteriscoming！