創立3年後， 雷神的年營收達到了14個億， 並在2017年9月20日掛牌新三板。
海爾是雷神的控股股東， 在張瑞敏提出人單合一的主張8年後，
在近十年的爭議和質疑中行進至此的張瑞敏，
就像一個自然的生態系統初建一樣——從混亂無序到平衡後的自生長，
張瑞敏說， 模式探索要有現實回報， 他不能成為悲劇英雄。
消滅“中層”管理
2013年的時候， 凱文·凱利在海爾待了兩天， 提出一個建議：海爾一定要變成互聯網企業——互聯網帶來的是生態， 而不應該再是科層組織。
當時， 海爾“人單合一”已經實踐了8年的時間， “人”是員工， “單”是用戶， “合一”就是把員工和用戶連到一起。 理念沒有錯， 不過正如張瑞敏說的， “新酒必須裝到新袋子裡， 不能裝舊瓶。 ”
科層制度束縛下的企業正如舊瓶， 無法容蓄互聯網時代對創新的要求， 1985年的張瑞敏怒砸冰箱是為了強調品質的意義， 而此時他要砸掉的， 正是禁錮企業的科層制度。
海爾由此形成了這樣的架構：只有三類員工， 平臺主、小微主和創客， 每個員工都是一名創客， 員工自由組合， 在內部搶單競聘成為小微主， 張瑞敏希望每一個員工都能成為自己的CEO， 但這個位置並非一勞永逸， 如果項目運行過程不理想， CEO難以勝任， 就會遭到淘汰。
2015年， 張瑞敏把這個“科層變網路”的模式帶到了維也納的第七屆彼得•德魯克全球論壇上， 一直在管理理念上先行先試的海外企業家都覺得“不可思議”、“太激進了”：把科層制去掉了， 企業還怎麼管？員工聽誰的？
相比於自上而下的“正三角”的管理架構，自下而上的“倒三角”管理生髮出了自組織、自管理的模式，張瑞敏和馬雲曾經討論過這個問題，並就此達成了一致的意見：企業一定不要成為王國、帝國，一定要成為生態系統，因為帝國一定會垮掉。
生態的特徵就是互聯、共生、包容。目前，海爾以三大平臺來構建這個生態，一是互聯工廠COSMO平臺，借助8大互聯工廠實現大規模定制；二是共創共用的大順逛平臺，通過線下專賣店、網店、微店的“三店合一”將產品和服務深入到社區，海爾目前已經發展了60萬家微店；三是社會化創業平臺海創匯，集結內外部部的創新力量。
“要麼擁有平臺，要麼被平臺擁有。”這句話張瑞敏一直掛在嘴邊，如今已經成為海爾內部的共識。
張瑞敏希望在人單合一的模式之下，成為能夠吸納更多具有交互價值的產品、服務的物聯網平臺；不過正如一個生態系統的形成要幾萬年，甚至幾百萬年，海爾生態的構建也才剛剛開始。“過去十二年是逐漸摸索的，現在的目標很簡單，就是通過人單合一讓海爾第一個在行業實現物聯網。”
企業還怎麼管？員工聽誰的？
相比於自上而下的“正三角”的管理架構，自下而上的“倒三角”管理生髮出了自組織、自管理的模式，張瑞敏和馬雲曾經討論過這個問題，並就此達成了一致的意見：企業一定不要成為王國、帝國，一定要成為生態系統，因為帝國一定會垮掉。
生態的特徵就是互聯、共生、包容。目前，海爾以三大平臺來構建這個生態，一是互聯工廠COSMO平臺，借助8大互聯工廠實現大規模定制；二是共創共用的大順逛平臺，通過線下專賣店、網店、微店的“三店合一”將產品和服務深入到社區，海爾目前已經發展了60萬家微店；三是社會化創業平臺海創匯，集結內外部部的創新力量。
“要麼擁有平臺，要麼被平臺擁有。”這句話張瑞敏一直掛在嘴邊，如今已經成為海爾內部的共識。
張瑞敏希望在人單合一的模式之下，成為能夠吸納更多具有交互價值的產品、服務的物聯網平臺；不過正如一個生態系統的形成要幾萬年，甚至幾百萬年，海爾生態的構建也才剛剛開始。“過去十二年是逐漸摸索的，現在的目標很簡單，就是通過人單合一讓海爾第一個在行業實現物聯網。”