（2017年3月， 張瑞敏受邀在斯坦福大學商學院演講）
文 / 穆勝：北京大學光華管理學院工商管理博士後， 穆勝企業管理諮詢事務所創始人
【編者按】
張瑞敏和人單合一已經成為世界範圍內管理學者們話題的中心， 當加里·哈默、約翰·科特、凱文·凱利等熠熠生輝的名字生澀地拼出“張瑞敏”和“人單合一”， 我們都有興趣去一窺究竟。
2016年， 張瑞敏被授予Thinkers50傑出成就獎之“最佳理念實踐獎”， 成為第一位獲得此獎項的中國企業家；2017年3月， 《財富》雜誌將張瑞敏評選為全球最偉大的五十位領袖人物張瑞敏和海爾案例也走入了哈佛、瑞士洛桑管理學院等世界級學府， 引起巨大轟動。
2017年3月， 張瑞敏受斯坦福大學邀請赴美， 為這所招生最嚴格， 號稱“矽谷創新者搖籃”的學府帶去了一次講座。 隨後， 張瑞敏帶領海爾部分高管考察了矽谷， 並與拉裡·唐斯等美國著名學者進行了深入交流。
“人單合一”進行時
【觀察視角】
作為一個存活了32年的企業， 海爾顯然在組織轉型的話題上具備發言權。 從1998年開始， 他們就試圖挑戰科斯定律， 將市場機制引入企業內部。 2005年， 他們更提出了人單合一的組織管理模式， 開始向傳統的科層制宣戰， 想要讓企業內“人人都是自己的CEO”。 2013年， 他們全力探索人單合一2.0， 推進“企業平臺化， 員工創客化， 用戶個性化”。 至今， 他們已經將企業徹底改造為一個平臺化的生態。
十餘年的淬火鍛造， “人單合一”是否已經日臻完善？是否真的能夠啟動個體？
穆勝（以下簡稱“穆”）：我調研人單合一模式有一段時間了，
本文作者穆勝
張瑞敏（以下簡稱“張”）：可以這樣說。 之前我們更多的是做了各種各樣的探索，
穆：企業大起來以後， 流程就成為了穩定性的依託， 也成為了科層制的強力支撐。 但在海爾這樣一個生態裡， 強調自創業、自組織、自驅動， 這完全不同於其他流程依賴的企業。 流程真的不重要嗎？這個時候， 流程好像成為了一種尷尬。 如果不用， 是不是會破壞業務的穩定性， 以至於破壞用戶體驗的穩定性；如果用了， 是否會破壞了自組織的柔性？
張：流程要不要有，
穆：這裡還有個可能出現的挑戰。 小微作為一個經營體， 必然涉及到長期利益與短期利益的平衡問題， 如何確保小微不為了追逐短期利益而破壞長期利益？例如， 小微可能為了毛利空間而向上游採購壓低產品價格，為了綜合現金流而向上游採購拖長賬期，這樣必然使得供應商採用非常手段去應對，這樣短期獲利，長期受損。
張：人單合一模式恰恰是解決這個問題的。
一方面，小微生態圈自己會為用戶的體驗負責。我們的評價體系中，要求他們不僅僅是要為短期的表內損益（財務資料）負責，還要為長期的表外損益負責，這就是二維點陣。除此之外，我們還要求他們要去追逐生態收益，獲取用戶的終身價值，這就是共贏增值表。換句話說，僅僅實現了賣貨（硬體），在海爾的評價體系裡，並不會得到太大的好處。
另一方面，小微生態圈不僅僅是要追求成本最小化，更應該追求收入最大化。我們現在的一個導向是，讓小微不要去壓供應商的價格，而是把供應商並聯進來（小微生態圈），一起去實現更高的收入。如果供應商偷工減料，產品賣不出去，單就沒有實現，大家就一起受損。
穆：在我的理解中，人單合一實際上是一種外部的定價機制，早期，社會資本的進入可以確定項目的公允價值；後期，用戶的買單可以確定專案的公允價值。但如果有小微項目在起步階段沒有辦法獲得社會資本的進入呢？這樣的機制是不是會限制很多的有希望的專案的成長？
張：這個時候有兩個方向：一個是項目團隊（小微主和創客）直接投資，湊錢把專案先做起來。這就表示他們確實對於這個項目是很有信心的。另一個是海爾內部也有一些基金，這些基金是海爾和外部社會資本一起組建的，管理方和資金都是混合的，他們也可能會投資進去。
穆：前一種很好理解，但後一種是否會形成一種“內部接盤”的模式？而讓很多沒有希望的項目成長起來？
張：這個倒不會。這些基金也是用小微化的模式來運作的，基金的階段性盈利情況也會與小微主和創客的收益相聯繫，這個也是客觀的。這就避免了很多基金淪為了收管理費的盈利模式。
穆：海爾現在的組織模式是有一個負責互動使用者的“用戶（交互）小微”，他們在獲得使用者真實需求後，組織研發、生產、銷售、物流等“節點小微”組成“小微生態圈”，共同整合資源，贏得用戶買單。我一直有疑問，“用戶小微”肯定面對市場上用戶和競品的壓力，但“節點小微”在內部是相對壟斷的，他們的效率又如何保證呢？
張：首先，他們肯定是有市場壓力的，因為他們和用戶小微是並聯到一起的。如果用戶不買單，他們都分不到錢。其次，他們在生態圈裡，也有自己的單，如果不能完成向生態圈或用戶小微的承諾，他們也分不到錢。最後，如果他們實在做不好，還會被用戶小微淘汰。
以我們的財務某小微為例，最開始有用戶小微是想走出去找服務商的，因為外部的便宜。但後來，這個財務小微強化了專業能力，還有集團的IT系統進行支撐，他們形成了自己的核心競爭力，用戶小微自然就不可能淘汰他們。換句話說，他們也是被用戶“趕著跑”。
穆：當前，海爾一個有意思的組織轉型舉措是把職能部門變成了大共用平臺，這個平臺起到的不再是管控的作用，而是做共用服務，具體說來就是將人力、資金、法務等變成資料流程。你們似乎並不害怕“失控”。大共用平臺和節點小微似乎不太一樣，他們的用戶是誰，他們的市場壓力來自什麼地方呢？
張：他們的用戶還是小微生態圈，他們的“單”就是要為小微生態圈引入資本和各類資源。具體來說，就是要做資本的社會化和資源的社會化。各類資源中，人力資源的社會化又是重中之重。
穆：對，這裡您說的用戶主要還是內部用戶。雖然有這種機制，但從提高他們專業能力的角度出發，會不會考慮要讓這些節點小微，甚至大共用平臺走出去，對外提供服務呢？
張：這方面沒有強制要求，一方面，我們自己的生態裡用戶小微比較豐富，節點小微有大量的買家，服務好他們就已經不錯了。另一方面，這些節點小微的能力只有在內部打磨好了，才能拿出去做服務，但內部已經打磨好了，服務好這個生態就夠了，出去“賺點錢”豈不是本末倒置？
穆：您以前提到喬伊定律，更聰明的人總是在為別人工作，如果海爾要實現引領的目標，難道不需要最好的人才？如果需要最好的人才，這種節點小微在內部的模式豈不是限制了小微生態圈的威力？
張：人無完人，完成目標就是人才，我們還是將用戶作為檢驗人才的標準。
漢文帝對馮唐說，可惜得不到李牧和廉頗那樣的人才，如果有，就不用擔心匈奴了。馮唐說，即使陛下得到廉頗和李牧，也不會任用他們的。漢文帝聽了這話，感覺受到侮辱，勃然大怒，立即起身回宮。一段時間後，漢文帝冷靜下來了，又召見馮唐，追問原因。
馮唐說，現在的魏尚擔任雲中郡郡首，匈奴人不敢犯禁。但他只是犯了小錯，誤報了多殺幾個敵人的戰功，您就把他交給有司，剝奪爵位，關了起來。這樣的小錯在所難免，廉頗和李牧也不例外呀。漢文帝悟到了其中的深意，第二天就派人赦免魏尚，官復原職。從此，匈奴不敢再犯。
這告訴我們，盯著細節，不重視結果，永遠無人可用。
穆：用自己的標準來替代用戶的標準，恰恰是又走入了科層制的傳統陷阱。
張：對，很多人都問我們，在海爾的平臺上，創客需要什麼素質。我說，他們都很優秀，各有所長，也各有不足，但這個沒有一個統一的標準，也不應該是我來評價，而應該是市場來評價。他們能夠找到自己的“單”（為用戶創造的價值），就可以留在平臺上，否則，我們的生態也是動態優化的，能夠完成“單”的人會進來。
穆：還是回到那個“會不會失控”的話題吧。你們將財務、人力、法務、戰略、IT五個角色拉通在一起，組成了一個叫“三自”的部門，融入小微去推動經營。這個角色毫無疑問非常重要。我以前的理解中，他們是作為一個平臺的派出機構，負責投資評估和投後管理的。他們應該是代表平臺的利益，所以他們會為小微下目標，而目標達成與否與預算和人單酬的發放有關係。但現在看來，他們實際上更像是小微的夥伴？而不是一個監督者？
張：他們也不是去監督的，而是小微生態圈的一部分，本身的利益就是和小微綁定在一起的。如果小微死亡了，他們自己的利益也會受到損害。你可以把他們想像成小微生態圈裡的一個節點，他們也要用自己的專業來驅動小微的經營，來創造用戶價值，這就是他們的“單”。
穆：他們也是並聯在一起的。感覺上，你們把對於海爾商業模式設計的理念變成了結構化的儀錶盤，平臺和小微們看著儀錶盤來開車，目標明確無爭議，開快開慢自己決定。最開始接觸到海爾內部，我發現每一個平臺和小微都落位元有相應的戰略目標。直覺上，我會認為海爾有一個自上而下將戰略下沉的強力機制。結果卻發現，你們是做好了儀錶盤，讓小微自驅動。
張：人單合一的關鍵就是把胡蘿蔔和大棒都交給用戶，讓用戶來評價。還是那句話，目標不是我們定的，而是小微自己定的，從本質上說，是用戶來定的。小微們自己清楚，如果不去追求引爆、引領，他們沒有安全感可言。斯坦佛大學的威爾金森在她的《創新者的密碼》中有一句話——創業追求的不是第一，而是唯一。
播種“人單合一”
【觀察視角】
互聯網時代，最大的轉型之痛是“組織轉型之痛”。
這個時代最關鍵的問題，不是在於商業模式設計，而是在於組織模式設計。組織模式不改變，企業猶如一艘巨輪，尾大不掉，再好的航路規劃也是枉然。
全球化的海爾需要人單合一，這樣才能啟動每一個單元，打通這個巨型全球化企業的底層邏輯。轉型中的中國企業有可能也需要人單合一，這樣才能讓笨重的組織“動起來”，校準互聯網的商業邏輯，不至於擱淺在轉型的航路上。
人單合一真的是組織轉型的“最優解”嗎？
穆：海爾的人單合一從本質上說是一種激勵機制的設計，確保平臺和創客共擔風險，共創價值，共用收益。但有意思的是，幾個贊許人單合一模式的學者都認為激勵員工更多的不是錢，而是創業的熱情。去年我和加里·哈默在交流時，他就認為錢不是全部，員工更多不是為了錢而投入到創業的狀態。他也認為，他觀察到的其他企業在激勵機制上沒有海爾這樣精細的設計。如果按照這種邏輯，為何需要人單合一這麼精巧的機制設計，直接找到一些有激情的員工就是了。您怎麼看？
張：關於員工需求真正是什麼，馬斯洛、泰勒、梅奧都給出過解釋，泰勒認為員工是經濟人，於是企業就設計了相對嚴苛的考核體系；梅奧認為員工是社會人，企業又開始給出了更加親和的環境；馬斯洛認為員工的需求有多個層次，於是我們將組織設計得更加複雜。我們還一直在這些理論中搖擺，但這些理論都沒有能夠解決真正的問題，我們永遠在找員工需要什麼，而不是讓他們去尋找自己的目標。我們現在人單合一，就是把用戶的價值與員工的貢獻連接起來，給他們一個選擇的機會。
穆：當員工的收穫來自於他們為用戶創造的價值，員工可以自己去尋找自己的意義，物質利益還是精神收益，不是由企業或領導來定義的，而是他們自己去尋找的。其實，用戶需求多樣化的同時，員工需求也多樣化，我們搭建平臺來滿足用戶的需求，我們同樣需要搭建平臺來滿足員工的需求，放大一點說，我們是搭建平臺來滿足創客的需求。
張：對，就是這個意思。
穆：我們所有的管理學教材在最開始都會有一章“人性假設”，因為，科學必須把複雜抽象為符號，如果沒有人性假設，就根本沒有辦法構架一個學科。但是，這種對於人性的抽象卻讓我們脫離了現實，導致“管理失效”。互聯網時代，不僅是用戶的需求千人千面，員工（創客）的需求又何嘗不是千人千面呢？也許，人單合一真的不僅僅是一種管理模式，還會成為一種社會模式，在這個模式裡，人人都會尋找自己的意義，而不是讓威權來定義自己。
張：管理學教材是否要變革，那是由你們這些學者去推動的，但我認為存在這種可能。
穆：究竟是東方企業還是西方企業更適合推行人單合一？
張：牛津大學的佐哈爾教授提出了“量子管理學”的觀點，但在西方一直沒有被大規模推廣開。到了中國，她看了海爾的模式後，非常驚喜。我給她解釋，西方的世界觀是原子論，任何事情都要分析到最微觀的原子，但東方的世界觀是系統論，任何事情都喜歡從整體的角度來看。具體來說，如果是胃疼，西醫那就是要醫治胃的問題，但中醫會從人體的整個系統來調理，這是不一樣的。從這個意義上說，中國的企業更有可能在管理模式上進行突破。
穆：其實，西方文化是自由主義，而東方文化是集體主義。從這個維度上說，他們應該更加適合推動人單合一。但我感覺，西方人的自由似乎在大企業裡被條條框框“鎖死了”。
張：這就有點像盧梭所說的：“人人生而自由，但又生而在枷鎖中”。大企業的枷鎖限制了西方人的創業精神。相比起來，東方人更是生活在條條框框中，儒家社會裡，人人都好像生活在“同心圓”裡，以某人為中心，他會受到君臣、父子、長幼等各種關係的限制。但這種關係中，其實人人心裡都壓抑。就像其他人表面說我對，內心也不一定認同（笑）。所以，我們才有必要用人單合一模式把決策權交還給員工們，讓他們變成有自由的“創客”。
穆：但上次我們的交流中，您也提到了人單合一不是“中國式管理”，而應該是可以全球應用的。海爾在日本兼併了三洋，在紐西蘭兼併了斐雪派克，去年，海爾又並購了通用電氣家電（GEAppliance, GEA）。現在，在這些企業裡，人單合一模式落地得如何了？
張：我們兼併了日本三洋，兼併時虧損了8年，我們問是誰的責任，沒有一個人願意承擔，因為他們都根據上級的命令完成了任務。日本是集體文化，習慣於服從上級，團結一致，而且是終身雇傭，平均分配。所以，美國的戴明博士提倡全面品質管制，在美國沒有受到追捧，在日本卻大火。原因在於，這種管理強調各司其職，對上負責，很適合日本文化。但在互聯網時代，這反而成為了一個問題，上級不代表使用者，日本的家電產品品質並沒有下降，卻失去了用戶。我們把他改過來，讓大家都聽用戶的，而且要求按照貢獻拉開收入差距。他們是12+4的薪酬傳統，每年12個月的薪酬全部發放，到了年末，再加上4個月的薪酬作為年終獎。一開始，這樣的變革讓他們很難接受，但後來一點點滲透，他們也逐漸接受了這個理念。我們改革以後，員工那4個月的年終獎變成全浮動了，業績好可能加8個月的工資，業績不好也可能完全沒有，大家都不一樣，每個人都有自己的“單”。結果，三洋8個月就停止虧損，效果很明顯。
我們兼併了斐雪派克，他們產品很好，有研發實力，但他們沒有辦法根據使用者來改變。我們將他們變成了一個個的創業團隊，去追逐用戶的需求。到現在，他們的產品明顯更能適應使用者的變化，業績上浮也很明顯。
穆：這讓我感覺有點像你們以前“啟動休克魚”的模式。那個時候，海爾進行了大量國內並購，並把OEC的管理模式注入到一個個並購企業裡，最後形成了讓人驚喜的整合效果。那針對GEA呢？人單合一模式的落地是否順利？
張：我們兼併了GEA之後，發現這個企業居然有點像日本公司（笑）。他們的福利有100多項，員工每18個月就有一次漲工資的機會，也就是說十五年要漲十次工資，好多員工都是20年以上的老員工，整個環境是比較安逸的。而且，美國的工會還異常強大，對於員工非常保護，所以還不能隨便在薪酬上進行大幅調整。另外，我們也沒有向GEA派出任何一個海爾的高管，這在其他的並購中是不可想像的，也增加了人單合一的難度。
所以，這對我們是個最大挑戰，如果我們在GEA都做成人單合一了，那這個模式就真的可以說是走向世界了。目前，我們已經和GEA的總裁Chip進行了溝通，先做一個小微樣板，讓大家從小微的成功中受到鼓舞，再把樣板鋪開。他們應該是接受了這個理念了，其實，GEA的員工中也有希望去沖一沖的。當前，他們正在選擇樣板，我們也討論了很多溝通的細節。
穆：讓我們回到國內。在互聯網時代，很多企業越來越發現自己不夠靈活，不能適應這個時代，開始想要進行組織轉型。2016年，穆勝事務所接到關於組織轉型的諮詢專案需求相對2014年增加了500%左右。這裡面，不少企業都對人單合一很感興趣，我現在也在推動兩家企業落地人單合一。這些企業都不算大，大概年營收在50億以內。我想知道的是，這類小企業適合推行人單合一嗎？
張：有句話說得好——“只有小角色，沒有小演員。”企業規模小不要緊，關鍵是要明白趨勢在哪裡，做正確的事情。其實，有時企業小反而是優勢，那個時候船小好調頭，可以迅速完成轉型。
怕就怕老闆本身不想往這個方向轉，覺得自己那一套也挺好。有的企業，我認為他們最危險的事情就是他們“太賺錢”了。就像查理斯·漢迪說的，成功為成功者戴上了眼鏡。
另外，不少人實際上是喜歡權力在手，一群人都向他（她）彙報的感覺。當然，還有就是怕“失控”，怕企業亂了。現在到海爾來學習的企業越來越多，好多看了我們的模式之後都說“不好學，學不會”，其實大多還是害怕失控。所以，到了最後不少人都選擇學習我們最早期的OEC管理。
穆：那是海爾打造執行力的階段，市場目標是相對固定的。而現在，市場目標已經被千人千面的用戶需求切割了，更需要人單合一。大家倒回去學OEC反而是有點本末倒置了。
其實，“並聯”和“用戶付薪”的道理一說大家就懂，要問具體的操作方法，海爾也已經用十幾年的探索闖出了一條路。如果要追溯到1998年初步引入內部市場制度的時點，已經是近20年了。但只有極少數的企業會動起來，為什麼？我覺得他們從內心是不願意改。
張：組織變革說穿了就是兩個問題：一是錢，二是權。兩樣東西都不願意放，企業肯定改不了。我們做人單合一，是把我所有的財權、人權、事權都放給員工。有人不願意放，有人不敢放，最後，就只能是在老模式裡走不出來。
穆：所以，有的企業對我說他們有決心做改革，我就笑了，他們有的不是決心（Determination），而是願景（Vision）。後者是要到哪個地方去，而前者是看准了那個地方，而且做好了一切在路途中付出一切成本的準備，兩者大不一樣。那誰來下這個決心呢？當然是一把手。所以，改革最大的阻力是一把手，最大的動力也是一把手。海爾一路走到現在，實際上是您在用強權來結束強權（科層制）。
張：可以這樣理解。在你的觀察裡，其他企業在推動類似“人單合一”的改革，最大的困難是什麼？
穆：還是決心問題，基本上都討論不到操作的細節上。這很奇怪，中國的不少老闆們口號喊得很大，但基本都缺乏決心。
有時我說，如果方向沒問題，而是對方案有疑問，不如大家一起來推演一下改革的方案，把每階段的損益都算出來，再決定怎麼做吧。但是，這些企業還是遲遲不會行動。說穿了，還是不想改，就像您說的，不願意放“權”和“錢”。
張瑞敏式領導力
【觀察視角】
改革何其艱難？每一步都有無數內部的阻力和外部的質疑，但這艘巨輪卻一直堅定著航向，從未偏離。作為艦長，張瑞敏沉著而又果敢，篤定而又開明，一直用自己獨樹一幟的領導力為這艘巨艦注入動力。為了迎接互聯網時代，他甚至要將這艘巨艦拆散為聯合艦隊，讓小船們（海爾內部的小微單元）各自尋找航路
作為中國企業界教父級的人物，張瑞敏從來不走尋常路，那麼，他的領導力邏輯到底是什麼？
穆：海爾的轉型可以說是您一手推動的。在轉型的過程中，您是否需要充當“大導師”，推動員工轉型為創客？
張：不是我要去教育員工，或者為員工提供什麼培訓，而是把員工並聯到一起，讓他們直接接觸用戶，去市場上尋找用戶價值，去市場上尋找自己的位置。換句話說，不是我來教育培訓員工，而是讓用戶來教育培訓員工。
穆：這個很有道理。其實，企業沒有必要也沒有可能為創客式員工提供所謂的培訓。道理很簡單：顯性知識在網上都有，企業根本不用去培訓，員工想要可以自己去抓取；隱性知識只有在實踐裡才有，企業也根本沒法培訓，只有創造機會讓員工去探索。所以，以前由企業家問我，能否為他們搭建一個創客的培訓體系。我回答，針對創客，哪有什麼培養體系，只有“折騰體系”。
張：想要培養創客，就好比說要“培養出野生動物”那樣荒謬。大熊貓就是被圈養起來的野生動物，它們就失去了在野外生存的能力。我經常告訴員工們，創業是讓他們跳下懸崖，但這個不是蹦極，沒有人把你們拉上來，而是要你們在下墜的過程中組裝出一架飛機，自己飛上來。
穆：您更多地還是在關注制度設計，但制度設計卻需要很多的管理工具來支撐。你們讓平臺、小微和創客看著“儀錶盤”決定自己的行動，但這個“儀錶盤”也不那麼容易做，比如，你們分解戰略損益的宙斯模型就經歷了多次反覆運算。這些工具究竟是誰來設計的？
張：還是我來設計的。這個還是很重要，是對於企業戰略方向的引領，是關係我們“要成為什麼樣的組織”的問題。一般來說，我會給出一個理念和框架，提出在這些表格上要呈現什麼東西，而後，我們的領域主、平臺主們會將這種操作工具具體化。現在，我們的共贏增值表已經引起了學術界的關注，美國會計學會與我們合作進行研究，北大的學者也進來了，一起來探索這個方向。起點是從我這裡來的，但隨著大家一起推動反覆運算，會越來越成熟。
穆：這讓我很驚訝，一般來說，我覺得這種事情是應該由職能部門的人員來做的，而您居然是親自上手。我感覺，您是將機制的設計注入到這些表格工具中，而平臺、小微、創客根據這些工具的引導來選擇賽道，這就實現了用機制驅動平臺。其實，觀察海爾工具表格的變化，就能看到戰略變遷的脈絡：當您發現了財務資料都是跑步機 上的數字，沒有辦法真正衡量企業的實際價值，您設計出了二維點陣。當您發現要避免企業走入壓貨模式，您設計出了顧客價值表。當您發現要讓企業走入平臺，獲取生態收益，您設計出了共贏增值表……
這些事情您管得很“具體”，那其他事情呢？比如，海爾建立了若干的資源對接的平臺，海創匯、創吧、海達源這些都是您親自主導的嗎？
張：這些我反而不會去管，像海創匯就是做好了以後，讓我去看了看。還是那句話，不應該是我要求他們做什麼，而應該是他們自己想做什麼。我只管三個事情——“目（目的）、團（團隊）、機（機制）”。目的是大方向，團隊是有沒有人去做，機制是他們做了有什麼好處，不做有什麼壞處。只要這三個東西對了，其他東西就放權讓下麵去做了。這三個詞已經成了海爾內部的共同術語了，你來海爾調研很多次，應該有聽到吧？話說回來，我一個人哪裡管得了那麼具體？
有的時候，即使我對於方向上並不太認可，但只要不是原則性的問題，我還是會讓他們自己（平臺主、小微主、創客）去決定。上次，有平臺主提出一個想法，我內心並不認可，但我只說了一句：“你們想做也可以，但我覺得沒太大意思。”
穆：您都這樣說了，他們還是做了嗎？
張：還是做了呀，他們好像對這個事情比較感興趣（笑）。
穆：有意思，您說您不管具體的，我以為就是說說而已，沒想到真是不管呀。
觀察您和海爾很久，我總結了一下，張瑞敏平時就做四件事，您看看是不是。
第一，做幾張表，這是做機制，做賽道，主要是說宙斯模型、二維點陣、顧客價值表、共贏增值表；
第二，開幾個會，這是搭建知識交互的場景，主要是說週三的小微戰略會，週六的平臺主戰略會，月度的領域主戰略會；
第三，打幾個樣，就是讓雷神等小微真正跑起來，讓大家真切體會到機制是什麼，資源怎麼用；
第四，做文化，《海爾人》每期都是您自己親自去審讀內容的，這讓我吃驚。
張：呵呵，說來好像真的是這幾個事情，你們做學者的也真會總結（笑）。
穆：我們的工作就是把企業家的先鋒實踐變成模型呀。前面幾個事情想得通，但為什麼在企業文化宣貫上投入這麼多的精力呢？直接通過機制來塑造文化不是更好？海爾的機制也足夠強大呀。
張：你說的這個是一個硬幣的兩個方面。機制塑造和文化宣貫一樣都不能少。海爾這麼大一個企業，又一直在時代的變換裡自以為非，自我顛覆，如果沒有文化的宣貫的引領，那也會出問題。舉例來說，我們說組織模式要向小微生態圈轉型，但具體怎麼轉，大家最初都不知道，這個時候就要有生動的例子來告訴他們。
穆：出再多的制度，也不如講好一兩個故事。您的領導力讓人欽佩，但這種領導力似乎有別于傳統。傳統的領導力是基於科層制的，更多強調用領導的個人影響來感染團隊成員。但是，互聯網時代的領導力可能是一種“平臺領導力”，要求領導者搭建平臺，讓員工去實現自我。
張：對，這就是牛津大學佐哈爾教授所提到的“量子領導者”。她認為，這種領導者應該是一種僕人式的存在，也就是說要創造條件成就員工，而不是自己帶著員工去做事情。
穆：所以，給機制是非常重要的。但想把企業變成“家”，想讓員工把自己當領袖的老闆並不在少數。這種給機制的模式，似乎讓領導者與員工有點疏遠，而他們更喜歡和員工“親近”。去年我們的交流中，您提到“相濡以沫不如相忘於江湖”，為什麼宣導這樣的領導力呢？
張：傳統的家長式領導力，我認為不可取。
《史紀》中，韓信評價項羽是“匹夫之勇，婦人之仁”。什麼意思呢？“匹夫之勇”是說他聽不進別人的意見，不願相信別人，連一個範增都用不好。每次打仗都沖在最前面，作為一個將軍不去信任將領，讓他們去廝殺，這不過是匹夫的勇氣罷了。婦人之仁是說他謙虛謹慎，當部下生病了，他會同情病人,甚至哭泣，可是等到部下立下戰功，他卻捨不得封爵位給他們，這只是婦人的仁慈。這種模式的領導力，看起來熱鬧，項羽的號召力也很強大，但這不是正途。
穆：這個模式往下走，一定是建立很多的監督體系和關懷體系，讓員工被領導的胡蘿蔔加大棒驅動。但這些驅動模式實際上是沒用的，尤其是企業越來越大之後，就很難說有效果。監督體系俗稱“錦衣衛模式”，關懷體系更像是一種“偽善式作秀”。
張：這類組織用的是帝王術，而帝王術到了最後一定是組織的政治衰敗，一定是人身依附。就像是中國近代史上首位留學美國的學生容閎對清朝的評價，像一艘大船，水面上看起來很好，但水下的船體附著了無數的寄生物，腐朽不堪。
穆：那麼，這個時代裡，真正的領導力應該是什麼樣的呢？難道說，企業家不應該去追求“仁義”嗎？
張：老子的《道德經》裡說“天地不仁，以萬物為芻狗；聖人不仁，以百姓為芻狗”。
芻狗就是古代祭祀時用草紮成的狗，祭祀之前很重視它，用完之後就扔了。這句話的意思是，天地看萬物和草狗一樣，沒有什麼仁愛，也沒有什麼偏私，都是平等的。所以，老子建議人要效法天地的“無所謂仁，也無所謂不仁”的精神，養成這樣的胸襟。
穆：您的這個看法很有意思，真正的仁義是搭建機制相容天下，而不是流連於對個體的悲喜。話說回來，領導的仁義也關懷不了整個組織，尤其是企業到了一定規模的時候。如果按照這種邏輯，企業就變成了以領導為中心的皇權組織了。
正如很多企業的領導者，似乎特別希望為自己樹立一個高大的形象，也就“仁”，看重對自己的威權地位的維護，特別怕別人忽略他。
張：《道德經》裡對於領導者也有幾類評價，“太上，不知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其貴言。功成事遂，百姓皆謂‘我自然’。”
意思是，最好的領導者，人民並不知道他的存在；次一級的領導者，人民親近他並且稱讚他；再次一級的領導者，人民畏懼他；最差的領導者，人民輕蔑他。領導者的誠信不足，就會失去信任，好的領導者都是很悠閒的，很少發號施令。當事情成功了，老百姓還會覺得“我們本來就是這樣的”。
每一個領導者都可以問問自己，處於哪個級別。這個時代，領導者不應該去追逐那種有形的影響力，而應該追求“太上，不知有之”的境界。
穆：這種才是最強大的領導力，才是真正的“仁義”。要做到“太上，不知有之”的境界，企業家還需要為企業注入底層價值觀吧。企業的價值觀很大程度上就是創始人的價值觀。所以，如果只能為海爾留下一個核心價值觀，您會選擇什麼呢？
張：自以為非。海爾經歷了多次變革，一直強調對於時代的理解，我們一直是一個很有危機感的企業。2000年，我在參加達沃斯論壇時，受到當時大會主題的啟示——“讓我們戰勝滿足感”。如果沒有這個核心價值觀，我們走不到現在。
穆：我理解您提到的“自以為非”，其實在本質上還是對於人性的尊重，放棄以自我為中心的權控思路，與用戶、與員工，都建立一種平等關係。就像您經常引用康得的話——“人是目的”。我感覺，這是您搭建的海爾生態的底層邏輯。
張：可以這樣說。我認為“企業即人，管理即借力”。
穆：這是您的價值觀，但要在海爾這樣一個超級大企業裡面推動一場如此具有顛覆性的改革，僅僅有這樣平權的價值觀似乎還遠遠不夠。您的勇氣是來什麼地方呢？
張：90年代，海爾還不算強大，有家美國企業想要收購我們。我們拒絕，但他們威脅，如果不接受並購，就會在中國市場上採取有針對性的競爭措施，要打垮我們。我當時說，你們第32屆總統佛蘭克林·羅斯福有一句話——“我們唯一應該恐懼的就是恐懼本身”。
穆：他們聽了以後就明白，自己遇到“硬角色”了。
張：我把這句話當作我的座右銘。這句話的意思是，我們真正的恐懼來自於自己的內心，所以，戰勝恐懼就是要戰勝自己。當我們能夠戰勝自己，我們就能夠迎接一切的挑戰。
穆：其實，那個時候的挑戰還是針對一個或幾個競爭對手，而現在的挑戰則是整個時代，企業並不知道競爭對手來自哪裡，甚至也不知道自己會怎麼死掉。遺憾的是，敢於面對時代的企業並不多見，大多數選擇了逃避，藐視互聯網商業邏輯的觀點就是典型。
張：那是掩耳盜鈴了。互聯網時代的變化就在那裡，看得見看不見都會來。那些藐視互聯網商業邏輯的人，說穿了還是沒有戰勝內心的恐懼。有的還把對於互聯網的恐懼變成了對（互聯網企業家）個人的不滿，這也是不對的。海爾到現在轉型了好多次，每一次都是進入一個新的未知領域，如果不能戰勝內心的恐懼，我們都邁不開腳步。在這個互聯網時代，我們很早堅持要把自己變成一個互聯網企業，也是因為我們戰勝了內心的恐懼。
穆：回顧海爾的發展歷程，感覺您一直在用很偏執的導向來為這個組織注入一種“互動使用者”的基因。如果海爾把這種對於用戶的尊重變成自己的本能，那麼，她就一定可以在時代的變換中屹立不倒。
最後，再問您一個我個人最感興趣的問題吧。在企業家的身份之外，您是一個“書癡”，也樂於和各界學者交流。在繁忙的工作之餘，您怎樣做到一直保持學習熱情？
張：喜歡讀書是一直以來形成的習慣。文革期間沒有條件，於是，自己私下找了很多書來看。現在條件好了，我每年要讀100多本書，這建立在知識體系形成的基礎上，不斷去吸收新觀點，這樣效率會高很多。
其實，互聯網時代爆炸，按理說，更有學習的條件了，但大家反而不願意去學習了。這是因為資訊碎片化、時間碎片化了，不少人很難集中時間去吸收資訊。另外就是“記憶外包”，大家的“記憶”都“外包”給網路了，覺得反正網上有，需要的時候再去查。但這個對人的危害是很大的，因為如果沒有記憶就無法整合知識，就無法生成創新。古人說，“學而不思則罔，思而不學則殆”，就是這個道理。
穆：感謝您的坦誠，讓我受益匪淺。
張：和你交流也很高興。
（本文來自《清華管理評論》2017年7-8月合刊。）
zhangchy2@sem.tsinghua.edu.cn
2017年7-8月合刊
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小微可能為了毛利空間而向上游採購壓低產品價格，為了綜合現金流而向上游採購拖長賬期，這樣必然使得供應商採用非常手段去應對，這樣短期獲利，長期受損。張：人單合一模式恰恰是解決這個問題的。
一方面，小微生態圈自己會為用戶的體驗負責。我們的評價體系中，要求他們不僅僅是要為短期的表內損益（財務資料）負責，還要為長期的表外損益負責，這就是二維點陣。除此之外，我們還要求他們要去追逐生態收益，獲取用戶的終身價值，這就是共贏增值表。換句話說，僅僅實現了賣貨（硬體），在海爾的評價體系裡，並不會得到太大的好處。
另一方面，小微生態圈不僅僅是要追求成本最小化，更應該追求收入最大化。我們現在的一個導向是，讓小微不要去壓供應商的價格，而是把供應商並聯進來（小微生態圈），一起去實現更高的收入。如果供應商偷工減料，產品賣不出去，單就沒有實現，大家就一起受損。
穆：在我的理解中，人單合一實際上是一種外部的定價機制，早期，社會資本的進入可以確定項目的公允價值；後期，用戶的買單可以確定專案的公允價值。但如果有小微項目在起步階段沒有辦法獲得社會資本的進入呢？這樣的機制是不是會限制很多的有希望的專案的成長？
張：這個時候有兩個方向：一個是項目團隊（小微主和創客）直接投資，湊錢把專案先做起來。這就表示他們確實對於這個項目是很有信心的。另一個是海爾內部也有一些基金，這些基金是海爾和外部社會資本一起組建的，管理方和資金都是混合的，他們也可能會投資進去。
穆：前一種很好理解，但後一種是否會形成一種“內部接盤”的模式？而讓很多沒有希望的項目成長起來？
張：這個倒不會。這些基金也是用小微化的模式來運作的，基金的階段性盈利情況也會與小微主和創客的收益相聯繫，這個也是客觀的。這就避免了很多基金淪為了收管理費的盈利模式。
穆：海爾現在的組織模式是有一個負責互動使用者的“用戶（交互）小微”，他們在獲得使用者真實需求後，組織研發、生產、銷售、物流等“節點小微”組成“小微生態圈”，共同整合資源，贏得用戶買單。我一直有疑問，“用戶小微”肯定面對市場上用戶和競品的壓力，但“節點小微”在內部是相對壟斷的，他們的效率又如何保證呢？
張：首先，他們肯定是有市場壓力的，因為他們和用戶小微是並聯到一起的。如果用戶不買單，他們都分不到錢。其次，他們在生態圈裡，也有自己的單，如果不能完成向生態圈或用戶小微的承諾，他們也分不到錢。最後，如果他們實在做不好，還會被用戶小微淘汰。
以我們的財務某小微為例，最開始有用戶小微是想走出去找服務商的，因為外部的便宜。但後來，這個財務小微強化了專業能力，還有集團的IT系統進行支撐，他們形成了自己的核心競爭力，用戶小微自然就不可能淘汰他們。換句話說，他們也是被用戶“趕著跑”。
穆：當前，海爾一個有意思的組織轉型舉措是把職能部門變成了大共用平臺，這個平臺起到的不再是管控的作用，而是做共用服務，具體說來就是將人力、資金、法務等變成資料流程。你們似乎並不害怕“失控”。大共用平臺和節點小微似乎不太一樣，他們的用戶是誰，他們的市場壓力來自什麼地方呢？
張：他們的用戶還是小微生態圈，他們的“單”就是要為小微生態圈引入資本和各類資源。具體來說，就是要做資本的社會化和資源的社會化。各類資源中，人力資源的社會化又是重中之重。
穆：對，這裡您說的用戶主要還是內部用戶。雖然有這種機制，但從提高他們專業能力的角度出發，會不會考慮要讓這些節點小微，甚至大共用平臺走出去，對外提供服務呢？
張：這方面沒有強制要求，一方面，我們自己的生態裡用戶小微比較豐富，節點小微有大量的買家，服務好他們就已經不錯了。另一方面，這些節點小微的能力只有在內部打磨好了，才能拿出去做服務，但內部已經打磨好了，服務好這個生態就夠了，出去“賺點錢”豈不是本末倒置？
穆：您以前提到喬伊定律，更聰明的人總是在為別人工作，如果海爾要實現引領的目標，難道不需要最好的人才？如果需要最好的人才，這種節點小微在內部的模式豈不是限制了小微生態圈的威力？
張：人無完人，完成目標就是人才，我們還是將用戶作為檢驗人才的標準。
漢文帝對馮唐說，可惜得不到李牧和廉頗那樣的人才，如果有，就不用擔心匈奴了。馮唐說，即使陛下得到廉頗和李牧，也不會任用他們的。漢文帝聽了這話，感覺受到侮辱，勃然大怒，立即起身回宮。一段時間後，漢文帝冷靜下來了，又召見馮唐，追問原因。
馮唐說，現在的魏尚擔任雲中郡郡首，匈奴人不敢犯禁。但他只是犯了小錯，誤報了多殺幾個敵人的戰功，您就把他交給有司，剝奪爵位，關了起來。這樣的小錯在所難免，廉頗和李牧也不例外呀。漢文帝悟到了其中的深意，第二天就派人赦免魏尚，官復原職。從此，匈奴不敢再犯。
這告訴我們，盯著細節，不重視結果，永遠無人可用。
穆：用自己的標準來替代用戶的標準，恰恰是又走入了科層制的傳統陷阱。
張：對，很多人都問我們，在海爾的平臺上，創客需要什麼素質。我說，他們都很優秀，各有所長，也各有不足，但這個沒有一個統一的標準，也不應該是我來評價，而應該是市場來評價。他們能夠找到自己的“單”（為用戶創造的價值），就可以留在平臺上，否則，我們的生態也是動態優化的，能夠完成“單”的人會進來。
穆：還是回到那個“會不會失控”的話題吧。你們將財務、人力、法務、戰略、IT五個角色拉通在一起，組成了一個叫“三自”的部門，融入小微去推動經營。這個角色毫無疑問非常重要。我以前的理解中，他們是作為一個平臺的派出機構，負責投資評估和投後管理的。他們應該是代表平臺的利益，所以他們會為小微下目標，而目標達成與否與預算和人單酬的發放有關係。但現在看來，他們實際上更像是小微的夥伴？而不是一個監督者？
張：他們也不是去監督的，而是小微生態圈的一部分，本身的利益就是和小微綁定在一起的。如果小微死亡了，他們自己的利益也會受到損害。你可以把他們想像成小微生態圈裡的一個節點，他們也要用自己的專業來驅動小微的經營，來創造用戶價值，這就是他們的“單”。
穆：他們也是並聯在一起的。感覺上，你們把對於海爾商業模式設計的理念變成了結構化的儀錶盤，平臺和小微們看著儀錶盤來開車，目標明確無爭議，開快開慢自己決定。最開始接觸到海爾內部，我發現每一個平臺和小微都落位元有相應的戰略目標。直覺上，我會認為海爾有一個自上而下將戰略下沉的強力機制。結果卻發現，你們是做好了儀錶盤，讓小微自驅動。
張：人單合一的關鍵就是把胡蘿蔔和大棒都交給用戶，讓用戶來評價。還是那句話，目標不是我們定的，而是小微自己定的，從本質上說，是用戶來定的。小微們自己清楚，如果不去追求引爆、引領，他們沒有安全感可言。斯坦佛大學的威爾金森在她的《創新者的密碼》中有一句話——創業追求的不是第一，而是唯一。
播種“人單合一”
【觀察視角】
互聯網時代，最大的轉型之痛是“組織轉型之痛”。
這個時代最關鍵的問題，不是在於商業模式設計，而是在於組織模式設計。組織模式不改變，企業猶如一艘巨輪，尾大不掉，再好的航路規劃也是枉然。
全球化的海爾需要人單合一，這樣才能啟動每一個單元，打通這個巨型全球化企業的底層邏輯。轉型中的中國企業有可能也需要人單合一，這樣才能讓笨重的組織“動起來”，校準互聯網的商業邏輯，不至於擱淺在轉型的航路上。
人單合一真的是組織轉型的“最優解”嗎？
穆：海爾的人單合一從本質上說是一種激勵機制的設計，確保平臺和創客共擔風險，共創價值，共用收益。但有意思的是，幾個贊許人單合一模式的學者都認為激勵員工更多的不是錢，而是創業的熱情。去年我和加里·哈默在交流時，他就認為錢不是全部，員工更多不是為了錢而投入到創業的狀態。他也認為，他觀察到的其他企業在激勵機制上沒有海爾這樣精細的設計。如果按照這種邏輯，為何需要人單合一這麼精巧的機制設計，直接找到一些有激情的員工就是了。您怎麼看？
張：關於員工需求真正是什麼，馬斯洛、泰勒、梅奧都給出過解釋，泰勒認為員工是經濟人，於是企業就設計了相對嚴苛的考核體系；梅奧認為員工是社會人，企業又開始給出了更加親和的環境；馬斯洛認為員工的需求有多個層次，於是我們將組織設計得更加複雜。我們還一直在這些理論中搖擺，但這些理論都沒有能夠解決真正的問題，我們永遠在找員工需要什麼，而不是讓他們去尋找自己的目標。我們現在人單合一，就是把用戶的價值與員工的貢獻連接起來，給他們一個選擇的機會。
穆：當員工的收穫來自於他們為用戶創造的價值，員工可以自己去尋找自己的意義，物質利益還是精神收益，不是由企業或領導來定義的，而是他們自己去尋找的。其實，用戶需求多樣化的同時，員工需求也多樣化，我們搭建平臺來滿足用戶的需求，我們同樣需要搭建平臺來滿足員工的需求，放大一點說，我們是搭建平臺來滿足創客的需求。
張：對，就是這個意思。
穆：我們所有的管理學教材在最開始都會有一章“人性假設”，因為，科學必須把複雜抽象為符號，如果沒有人性假設，就根本沒有辦法構架一個學科。但是，這種對於人性的抽象卻讓我們脫離了現實，導致“管理失效”。互聯網時代，不僅是用戶的需求千人千面，員工（創客）的需求又何嘗不是千人千面呢？也許，人單合一真的不僅僅是一種管理模式，還會成為一種社會模式，在這個模式裡，人人都會尋找自己的意義，而不是讓威權來定義自己。
張：管理學教材是否要變革，那是由你們這些學者去推動的，但我認為存在這種可能。
穆：究竟是東方企業還是西方企業更適合推行人單合一？
張：牛津大學的佐哈爾教授提出了“量子管理學”的觀點，但在西方一直沒有被大規模推廣開。到了中國，她看了海爾的模式後，非常驚喜。我給她解釋，西方的世界觀是原子論，任何事情都要分析到最微觀的原子，但東方的世界觀是系統論，任何事情都喜歡從整體的角度來看。具體來說，如果是胃疼，西醫那就是要醫治胃的問題，但中醫會從人體的整個系統來調理，這是不一樣的。從這個意義上說，中國的企業更有可能在管理模式上進行突破。
穆：其實，西方文化是自由主義，而東方文化是集體主義。從這個維度上說，他們應該更加適合推動人單合一。但我感覺，西方人的自由似乎在大企業裡被條條框框“鎖死了”。
張：這就有點像盧梭所說的：“人人生而自由，但又生而在枷鎖中”。大企業的枷鎖限制了西方人的創業精神。相比起來，東方人更是生活在條條框框中，儒家社會裡，人人都好像生活在“同心圓”裡，以某人為中心，他會受到君臣、父子、長幼等各種關係的限制。但這種關係中，其實人人心裡都壓抑。就像其他人表面說我對，內心也不一定認同（笑）。所以，我們才有必要用人單合一模式把決策權交還給員工們，讓他們變成有自由的“創客”。
穆：但上次我們的交流中，您也提到了人單合一不是“中國式管理”，而應該是可以全球應用的。海爾在日本兼併了三洋，在紐西蘭兼併了斐雪派克，去年，海爾又並購了通用電氣家電（GEAppliance, GEA）。現在，在這些企業裡，人單合一模式落地得如何了？
張：我們兼併了日本三洋，兼併時虧損了8年，我們問是誰的責任，沒有一個人願意承擔，因為他們都根據上級的命令完成了任務。日本是集體文化，習慣於服從上級，團結一致，而且是終身雇傭，平均分配。所以，美國的戴明博士提倡全面品質管制，在美國沒有受到追捧，在日本卻大火。原因在於，這種管理強調各司其職，對上負責，很適合日本文化。但在互聯網時代，這反而成為了一個問題，上級不代表使用者，日本的家電產品品質並沒有下降，卻失去了用戶。我們把他改過來，讓大家都聽用戶的，而且要求按照貢獻拉開收入差距。他們是12+4的薪酬傳統，每年12個月的薪酬全部發放，到了年末，再加上4個月的薪酬作為年終獎。一開始，這樣的變革讓他們很難接受，但後來一點點滲透，他們也逐漸接受了這個理念。我們改革以後，員工那4個月的年終獎變成全浮動了，業績好可能加8個月的工資，業績不好也可能完全沒有，大家都不一樣，每個人都有自己的“單”。結果，三洋8個月就停止虧損，效果很明顯。
我們兼併了斐雪派克，他們產品很好，有研發實力，但他們沒有辦法根據使用者來改變。我們將他們變成了一個個的創業團隊，去追逐用戶的需求。到現在，他們的產品明顯更能適應使用者的變化，業績上浮也很明顯。
穆：這讓我感覺有點像你們以前“啟動休克魚”的模式。那個時候，海爾進行了大量國內並購，並把OEC的管理模式注入到一個個並購企業裡，最後形成了讓人驚喜的整合效果。那針對GEA呢？人單合一模式的落地是否順利？
張：我們兼併了GEA之後，發現這個企業居然有點像日本公司（笑）。他們的福利有100多項，員工每18個月就有一次漲工資的機會，也就是說十五年要漲十次工資，好多員工都是20年以上的老員工，整個環境是比較安逸的。而且，美國的工會還異常強大，對於員工非常保護，所以還不能隨便在薪酬上進行大幅調整。另外，我們也沒有向GEA派出任何一個海爾的高管，這在其他的並購中是不可想像的，也增加了人單合一的難度。
所以，這對我們是個最大挑戰，如果我們在GEA都做成人單合一了，那這個模式就真的可以說是走向世界了。目前，我們已經和GEA的總裁Chip進行了溝通，先做一個小微樣板，讓大家從小微的成功中受到鼓舞，再把樣板鋪開。他們應該是接受了這個理念了，其實，GEA的員工中也有希望去沖一沖的。當前，他們正在選擇樣板，我們也討論了很多溝通的細節。
穆：讓我們回到國內。在互聯網時代，很多企業越來越發現自己不夠靈活，不能適應這個時代，開始想要進行組織轉型。2016年，穆勝事務所接到關於組織轉型的諮詢專案需求相對2014年增加了500%左右。這裡面，不少企業都對人單合一很感興趣，我現在也在推動兩家企業落地人單合一。這些企業都不算大，大概年營收在50億以內。我想知道的是，這類小企業適合推行人單合一嗎？
張：有句話說得好——“只有小角色，沒有小演員。”企業規模小不要緊，關鍵是要明白趨勢在哪裡，做正確的事情。其實，有時企業小反而是優勢，那個時候船小好調頭，可以迅速完成轉型。
怕就怕老闆本身不想往這個方向轉，覺得自己那一套也挺好。有的企業，我認為他們最危險的事情就是他們“太賺錢”了。就像查理斯·漢迪說的，成功為成功者戴上了眼鏡。
另外，不少人實際上是喜歡權力在手，一群人都向他（她）彙報的感覺。當然，還有就是怕“失控”，怕企業亂了。現在到海爾來學習的企業越來越多，好多看了我們的模式之後都說“不好學，學不會”，其實大多還是害怕失控。所以，到了最後不少人都選擇學習我們最早期的OEC管理。
穆：那是海爾打造執行力的階段，市場目標是相對固定的。而現在，市場目標已經被千人千面的用戶需求切割了，更需要人單合一。大家倒回去學OEC反而是有點本末倒置了。
其實，“並聯”和“用戶付薪”的道理一說大家就懂，要問具體的操作方法，海爾也已經用十幾年的探索闖出了一條路。如果要追溯到1998年初步引入內部市場制度的時點，已經是近20年了。但只有極少數的企業會動起來，為什麼？我覺得他們從內心是不願意改。
張：組織變革說穿了就是兩個問題：一是錢，二是權。兩樣東西都不願意放，企業肯定改不了。我們做人單合一，是把我所有的財權、人權、事權都放給員工。有人不願意放，有人不敢放，最後，就只能是在老模式裡走不出來。
穆：所以，有的企業對我說他們有決心做改革，我就笑了，他們有的不是決心（Determination），而是願景（Vision）。後者是要到哪個地方去，而前者是看准了那個地方，而且做好了一切在路途中付出一切成本的準備，兩者大不一樣。那誰來下這個決心呢？當然是一把手。所以，改革最大的阻力是一把手，最大的動力也是一把手。海爾一路走到現在，實際上是您在用強權來結束強權（科層制）。
張：可以這樣理解。在你的觀察裡，其他企業在推動類似“人單合一”的改革，最大的困難是什麼？
穆：還是決心問題，基本上都討論不到操作的細節上。這很奇怪，中國的不少老闆們口號喊得很大，但基本都缺乏決心。
有時我說，如果方向沒問題，而是對方案有疑問，不如大家一起來推演一下改革的方案，把每階段的損益都算出來，再決定怎麼做吧。但是，這些企業還是遲遲不會行動。說穿了，還是不想改，就像您說的，不願意放“權”和“錢”。
張瑞敏式領導力
【觀察視角】
改革何其艱難？每一步都有無數內部的阻力和外部的質疑，但這艘巨輪卻一直堅定著航向，從未偏離。作為艦長，張瑞敏沉著而又果敢，篤定而又開明，一直用自己獨樹一幟的領導力為這艘巨艦注入動力。為了迎接互聯網時代，他甚至要將這艘巨艦拆散為聯合艦隊，讓小船們（海爾內部的小微單元）各自尋找航路
作為中國企業界教父級的人物，張瑞敏從來不走尋常路，那麼，他的領導力邏輯到底是什麼？
穆：海爾的轉型可以說是您一手推動的。在轉型的過程中，您是否需要充當“大導師”，推動員工轉型為創客？
張：不是我要去教育員工，或者為員工提供什麼培訓，而是把員工並聯到一起，讓他們直接接觸用戶，去市場上尋找用戶價值，去市場上尋找自己的位置。換句話說，不是我來教育培訓員工，而是讓用戶來教育培訓員工。
穆：這個很有道理。其實，企業沒有必要也沒有可能為創客式員工提供所謂的培訓。道理很簡單：顯性知識在網上都有，企業根本不用去培訓，員工想要可以自己去抓取；隱性知識只有在實踐裡才有，企業也根本沒法培訓，只有創造機會讓員工去探索。所以，以前由企業家問我，能否為他們搭建一個創客的培訓體系。我回答，針對創客，哪有什麼培養體系，只有“折騰體系”。
張：想要培養創客，就好比說要“培養出野生動物”那樣荒謬。大熊貓就是被圈養起來的野生動物，它們就失去了在野外生存的能力。我經常告訴員工們，創業是讓他們跳下懸崖，但這個不是蹦極，沒有人把你們拉上來，而是要你們在下墜的過程中組裝出一架飛機，自己飛上來。
穆：您更多地還是在關注制度設計，但制度設計卻需要很多的管理工具來支撐。你們讓平臺、小微和創客看著“儀錶盤”決定自己的行動，但這個“儀錶盤”也不那麼容易做，比如，你們分解戰略損益的宙斯模型就經歷了多次反覆運算。這些工具究竟是誰來設計的？
張：還是我來設計的。這個還是很重要，是對於企業戰略方向的引領，是關係我們“要成為什麼樣的組織”的問題。一般來說，我會給出一個理念和框架，提出在這些表格上要呈現什麼東西，而後，我們的領域主、平臺主們會將這種操作工具具體化。現在，我們的共贏增值表已經引起了學術界的關注，美國會計學會與我們合作進行研究，北大的學者也進來了，一起來探索這個方向。起點是從我這裡來的，但隨著大家一起推動反覆運算，會越來越成熟。
穆：這讓我很驚訝，一般來說，我覺得這種事情是應該由職能部門的人員來做的，而您居然是親自上手。我感覺，您是將機制的設計注入到這些表格工具中，而平臺、小微、創客根據這些工具的引導來選擇賽道，這就實現了用機制驅動平臺。其實，觀察海爾工具表格的變化，就能看到戰略變遷的脈絡：當您發現了財務資料都是跑步機 上的數字，沒有辦法真正衡量企業的實際價值，您設計出了二維點陣。當您發現要避免企業走入壓貨模式，您設計出了顧客價值表。當您發現要讓企業走入平臺，獲取生態收益，您設計出了共贏增值表……
這些事情您管得很“具體”，那其他事情呢？比如，海爾建立了若干的資源對接的平臺，海創匯、創吧、海達源這些都是您親自主導的嗎？
張：這些我反而不會去管，像海創匯就是做好了以後，讓我去看了看。還是那句話，不應該是我要求他們做什麼，而應該是他們自己想做什麼。我只管三個事情——“目（目的）、團（團隊）、機（機制）”。目的是大方向，團隊是有沒有人去做，機制是他們做了有什麼好處，不做有什麼壞處。只要這三個東西對了，其他東西就放權讓下麵去做了。這三個詞已經成了海爾內部的共同術語了，你來海爾調研很多次，應該有聽到吧？話說回來，我一個人哪裡管得了那麼具體？
有的時候，即使我對於方向上並不太認可，但只要不是原則性的問題，我還是會讓他們自己（平臺主、小微主、創客）去決定。上次，有平臺主提出一個想法，我內心並不認可，但我只說了一句：“你們想做也可以，但我覺得沒太大意思。”
穆：您都這樣說了，他們還是做了嗎？
張：還是做了呀，他們好像對這個事情比較感興趣（笑）。
穆：有意思，您說您不管具體的，我以為就是說說而已，沒想到真是不管呀。
觀察您和海爾很久，我總結了一下，張瑞敏平時就做四件事，您看看是不是。
第一，做幾張表，這是做機制，做賽道，主要是說宙斯模型、二維點陣、顧客價值表、共贏增值表；
第二，開幾個會，這是搭建知識交互的場景，主要是說週三的小微戰略會，週六的平臺主戰略會，月度的領域主戰略會；
第三，打幾個樣，就是讓雷神等小微真正跑起來，讓大家真切體會到機制是什麼，資源怎麼用；
第四，做文化，《海爾人》每期都是您自己親自去審讀內容的，這讓我吃驚。
張：呵呵，說來好像真的是這幾個事情，你們做學者的也真會總結（笑）。
穆：我們的工作就是把企業家的先鋒實踐變成模型呀。前面幾個事情想得通，但為什麼在企業文化宣貫上投入這麼多的精力呢？直接通過機制來塑造文化不是更好？海爾的機制也足夠強大呀。
張：你說的這個是一個硬幣的兩個方面。機制塑造和文化宣貫一樣都不能少。海爾這麼大一個企業，又一直在時代的變換裡自以為非，自我顛覆，如果沒有文化的宣貫的引領，那也會出問題。舉例來說，我們說組織模式要向小微生態圈轉型，但具體怎麼轉，大家最初都不知道，這個時候就要有生動的例子來告訴他們。
穆：出再多的制度，也不如講好一兩個故事。您的領導力讓人欽佩，但這種領導力似乎有別于傳統。傳統的領導力是基於科層制的，更多強調用領導的個人影響來感染團隊成員。但是，互聯網時代的領導力可能是一種“平臺領導力”，要求領導者搭建平臺，讓員工去實現自我。
張：對，這就是牛津大學佐哈爾教授所提到的“量子領導者”。她認為，這種領導者應該是一種僕人式的存在，也就是說要創造條件成就員工，而不是自己帶著員工去做事情。
穆：所以，給機制是非常重要的。但想把企業變成“家”，想讓員工把自己當領袖的老闆並不在少數。這種給機制的模式，似乎讓領導者與員工有點疏遠，而他們更喜歡和員工“親近”。去年我們的交流中，您提到“相濡以沫不如相忘於江湖”，為什麼宣導這樣的領導力呢？
張：傳統的家長式領導力，我認為不可取。
《史紀》中，韓信評價項羽是“匹夫之勇，婦人之仁”。什麼意思呢？“匹夫之勇”是說他聽不進別人的意見，不願相信別人，連一個範增都用不好。每次打仗都沖在最前面，作為一個將軍不去信任將領，讓他們去廝殺，這不過是匹夫的勇氣罷了。婦人之仁是說他謙虛謹慎，當部下生病了，他會同情病人,甚至哭泣，可是等到部下立下戰功，他卻捨不得封爵位給他們，這只是婦人的仁慈。這種模式的領導力，看起來熱鬧，項羽的號召力也很強大，但這不是正途。
穆：這個模式往下走，一定是建立很多的監督體系和關懷體系，讓員工被領導的胡蘿蔔加大棒驅動。但這些驅動模式實際上是沒用的，尤其是企業越來越大之後，就很難說有效果。監督體系俗稱“錦衣衛模式”，關懷體系更像是一種“偽善式作秀”。
張：這類組織用的是帝王術，而帝王術到了最後一定是組織的政治衰敗，一定是人身依附。就像是中國近代史上首位留學美國的學生容閎對清朝的評價，像一艘大船，水面上看起來很好，但水下的船體附著了無數的寄生物，腐朽不堪。
穆：那麼，這個時代裡，真正的領導力應該是什麼樣的呢？難道說，企業家不應該去追求“仁義”嗎？
張：老子的《道德經》裡說“天地不仁，以萬物為芻狗；聖人不仁，以百姓為芻狗”。
芻狗就是古代祭祀時用草紮成的狗，祭祀之前很重視它，用完之後就扔了。這句話的意思是，天地看萬物和草狗一樣，沒有什麼仁愛，也沒有什麼偏私，都是平等的。所以，老子建議人要效法天地的“無所謂仁，也無所謂不仁”的精神，養成這樣的胸襟。
穆：您的這個看法很有意思，真正的仁義是搭建機制相容天下，而不是流連於對個體的悲喜。話說回來，領導的仁義也關懷不了整個組織，尤其是企業到了一定規模的時候。如果按照這種邏輯，企業就變成了以領導為中心的皇權組織了。
正如很多企業的領導者，似乎特別希望為自己樹立一個高大的形象，也就“仁”，看重對自己的威權地位的維護，特別怕別人忽略他。
張：《道德經》裡對於領導者也有幾類評價，“太上，不知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其貴言。功成事遂，百姓皆謂‘我自然’。”
意思是，最好的領導者，人民並不知道他的存在；次一級的領導者，人民親近他並且稱讚他；再次一級的領導者，人民畏懼他；最差的領導者，人民輕蔑他。領導者的誠信不足，就會失去信任，好的領導者都是很悠閒的，很少發號施令。當事情成功了，老百姓還會覺得“我們本來就是這樣的”。
每一個領導者都可以問問自己，處於哪個級別。這個時代，領導者不應該去追逐那種有形的影響力，而應該追求“太上，不知有之”的境界。
穆：這種才是最強大的領導力，才是真正的“仁義”。要做到“太上，不知有之”的境界，企業家還需要為企業注入底層價值觀吧。企業的價值觀很大程度上就是創始人的價值觀。所以，如果只能為海爾留下一個核心價值觀，您會選擇什麼呢？
張：自以為非。海爾經歷了多次變革，一直強調對於時代的理解，我們一直是一個很有危機感的企業。2000年，我在參加達沃斯論壇時，受到當時大會主題的啟示——“讓我們戰勝滿足感”。如果沒有這個核心價值觀，我們走不到現在。
穆：我理解您提到的“自以為非”，其實在本質上還是對於人性的尊重，放棄以自我為中心的權控思路，與用戶、與員工，都建立一種平等關係。就像您經常引用康得的話——“人是目的”。我感覺，這是您搭建的海爾生態的底層邏輯。
張：可以這樣說。我認為“企業即人，管理即借力”。
穆：這是您的價值觀，但要在海爾這樣一個超級大企業裡面推動一場如此具有顛覆性的改革，僅僅有這樣平權的價值觀似乎還遠遠不夠。您的勇氣是來什麼地方呢？
張：90年代，海爾還不算強大，有家美國企業想要收購我們。我們拒絕，但他們威脅，如果不接受並購，就會在中國市場上採取有針對性的競爭措施，要打垮我們。我當時說，你們第32屆總統佛蘭克林·羅斯福有一句話——“我們唯一應該恐懼的就是恐懼本身”。
穆：他們聽了以後就明白，自己遇到“硬角色”了。
張：我把這句話當作我的座右銘。這句話的意思是，我們真正的恐懼來自於自己的內心，所以，戰勝恐懼就是要戰勝自己。當我們能夠戰勝自己，我們就能夠迎接一切的挑戰。
穆：其實，那個時候的挑戰還是針對一個或幾個競爭對手，而現在的挑戰則是整個時代，企業並不知道競爭對手來自哪裡，甚至也不知道自己會怎麼死掉。遺憾的是，敢於面對時代的企業並不多見，大多數選擇了逃避，藐視互聯網商業邏輯的觀點就是典型。
張：那是掩耳盜鈴了。互聯網時代的變化就在那裡，看得見看不見都會來。那些藐視互聯網商業邏輯的人，說穿了還是沒有戰勝內心的恐懼。有的還把對於互聯網的恐懼變成了對（互聯網企業家）個人的不滿，這也是不對的。海爾到現在轉型了好多次，每一次都是進入一個新的未知領域，如果不能戰勝內心的恐懼，我們都邁不開腳步。在這個互聯網時代，我們很早堅持要把自己變成一個互聯網企業，也是因為我們戰勝了內心的恐懼。
穆：回顧海爾的發展歷程，感覺您一直在用很偏執的導向來為這個組織注入一種“互動使用者”的基因。如果海爾把這種對於用戶的尊重變成自己的本能，那麼，她就一定可以在時代的變換中屹立不倒。
最後，再問您一個我個人最感興趣的問題吧。在企業家的身份之外，您是一個“書癡”，也樂於和各界學者交流。在繁忙的工作之餘，您怎樣做到一直保持學習熱情？
張：喜歡讀書是一直以來形成的習慣。文革期間沒有條件，於是，自己私下找了很多書來看。現在條件好了，我每年要讀100多本書，這建立在知識體系形成的基礎上，不斷去吸收新觀點，這樣效率會高很多。
其實，互聯網時代爆炸，按理說，更有學習的條件了，但大家反而不願意去學習了。這是因為資訊碎片化、時間碎片化了，不少人很難集中時間去吸收資訊。另外就是“記憶外包”，大家的“記憶”都“外包”給網路了，覺得反正網上有，需要的時候再去查。但這個對人的危害是很大的，因為如果沒有記憶就無法整合知識，就無法生成創新。古人說，“學而不思則罔，思而不學則殆”，就是這個道理。
穆：感謝您的坦誠，讓我受益匪淺。
張：和你交流也很高興。
（本文來自《清華管理評論》2017年7-8月合刊。）
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2017年7-8月合刊
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