近20年裡， 永輝超市既能在與外資超市巨頭正面交鋒中穩步上揚， 也能成功躲過實體零售業衰落厄運， 未來門店預計將超過700家，
永輝還不是大賣場裡的贏家， 但它跳出了大型超市集體衰落的怪圈。
2016年， 全國大型零售企業繼續呈負增長， 業內一片哀嚎。 在華潤萬家關店800家、沃爾瑪關店16家的同時， 永輝超市（601933.SH）卻在2017年上半年開出64家新門店， 並交出總營收283.17億元， 同比增長15.49%， 淨利潤10.55 億元， 同比增長57.57%的亮眼財報。
業績逆勢增長背後， 永輝超市有哪些制勝之道？在大賣場的外殼下， 永輝超市形成了怎樣的經營壁壘？在市場變化、行業競爭加劇時， 它又如何應對？
生鮮經營壁壘
早在2003年， 永輝超市創始人張軒松就押注生鮮， 在福州火車站區域開起了首家生鮮食物超市， 靠著比農貿市場便宜10%的價格優勢， 永輝逐漸起家。
▲張軒松2010年將永輝超市送上資本市場。
在大賣場的外表下， 永輝的生鮮如農貿市場一樣品類齊全、價格親民。 價格優勢來源於永輝直營直采的模式， 區別於大多數超市採用聯營的採購方式， 在永輝銷售的生鮮商品， 均是直接向本地農戶買斷採購的。 減少中間環節，
在永輝超市中， 生鮮商品占比很大， 甚至在部分門店足有一層是生鮮區。 把生鮮規模做大， 帶來最直觀的結果就是聚客效應。 通過生鮮吸引大批客源， 永輝繼而通過零售、食品、服裝等毛利高的業務提高盈利能力。
憑藉新鮮突圍， 永輝很快擠進了全國零售前十的市場地位， 並在與洋超市的競爭中穩步提升市場份額。
“當你想到生鮮的時候， 你肯定是想到永輝， 也不會想到家樂福和沃爾瑪。 ”據《中國企業家》雜誌報導， 前永輝超市總裁李建波曾表示生鮮是永輝差異化定位的所在。 此外， 專注生鮮市場的定位， 不僅能讓永輝避開與外資超市巨頭的正面交鋒， 在後來面對電商的巨大衝擊時，
時至今日， 生鮮仍是永輝超市里的“主角”之一。
永輝超市2017半年報顯示， 實現營業總收入283.17億元， 同比增長15.49%；歸屬于上市公司股東的合併淨利潤10.55 億元， 同比增長57.57%。 其中， 有約47%的營收由生鮮及加工業務帶來。
儘管13.35%的生鮮業務毛利率遠高於其它超市， 但永輝在2012年開始逐漸增加食品業務的比重， 並首次超過了生鮮業務。 據2017上半年財報顯示， 食品和服裝業務毛利率分別為18.28%、30.96%。
但永輝始終視生鮮為壁壘， 在供應鏈建設、倉儲物流上沒少花精力， 包括將2016年完成63.5億元募資， 用作包括生鮮冷鏈物流系統發展專案在內的三項用途中。
▲近年來永輝超市生鮮業務營收及占比情況。
此外， 永輝於2015年同京東達成戰略合作，
大步轉型新業態
憑藉生鮮站穩腳跟不能讓永輝一勞永逸， 在全國鋪開門店的同時， 永輝衍生出大賣場以外的新業態。
永輝的第一次新業態嘗試， 是2010年在重慶開出綠標的BRAVO精緻超市， 相比於紅標“永輝超市”的大賣場模式， BRAVO精緻超市則以高端品牌定位， 針對中產階級需求， 加入近30%的進口商品。
2012年是大賣場行業的重要轉捩點， 國內社會消費品零售增速顯著放緩， 電商的興起分流了食品、日用品的銷售管道， 行業進入調整期。 此後， 大型零售企業增速持續下滑， 前兩年甚至出現負增長的情況，盡顯萎靡之態。與之相反的是，在這樣的大環境下，永輝的市場份額不降反升，並在一波波“關門潮”下逆勢開店。
▲近10年來百家重點零售企業增速逐年放緩，來自中國全國商業資訊中心。
BRAVO精緻超市為以平價著稱的永輝帶來的不僅是新的形象，還有快速的增長。截至今年上半年，綠標的BRAVO精緻超市門店數量為132家，占總門店數量549家的24.04%。值得注意的是，在紅標永輝超市已出現－0.8%的增長同時，BRAVO精緻超市仍保持11.6%的同比增長。
▲永輝超市門店規模不斷擴張，圖片來自“大生投資工坊”。
除了差異化定位的紅標永輝超市和綠標BRAVO精緻超市，永輝還摸索出優選店、會員店、超級物種的業態形式。其中，超級物種是永輝的“未來超市+餐飲”模式的新突破。
與動輒上萬平方米的的永輝超市不同，超級物種門店只有500平方米左右，卻彙集了永輝孵化的8個產物，包括鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊、麥子工坊、詠悅匯、生活廚房、健康生活有機館和靜候花開花藝館，以超市＋餐廳的模式面世。
▲永輝超市的超級物種店。
消費者可在超級物種門店裡，挑選新鮮的三文魚、來自北美的波士頓龍蝦、澳洲進口安格斯牛肉等，依託永輝全球供應鏈資源的食材，在現場餐廳進食。天風證券分析表示，超級物種實現了超市與餐飲結合，直接改善超市的盈利結構，增加消費者到店消費次數和滯留時間，提升顧客粘度，與阿裡系的“河馬鮮生”對標，試水成功後將依託永輝現有門店和良好供應鏈建設快速在全國擴張。
通過一路的自我革命，永輝在大型超市一片蕭條中另闢蹊徑，除了現有的549家門店，永輝已簽約未開業門店還有224家。中航證券分析，公司門店擴張仍在穩步進行，預計隨著全國佈局的完善，未來幾年營收將保持15-20%的增速，盈利能力持續提升，預計超級物種未來將成為其新的盈利點。
高毛利的秘密
在分文必爭的零售行業裡，永輝超市也絞盡了腦汁，通過提高運營效率來降低成本，提升盈利能力。
在近年永輝的財報裡，可以看到其不斷優化商品結構，聚焦核心商品。2016年，永輝在食品用品集中化採購占比提升0.8個百分點，梳理淘汰近2萬SKU（庫存量單位），淘汰15%供應商，實現供應鏈可覆蓋全物種，部分大流量商品廠商與產地直采逐步推進。在服裝方面，則淘汰了25%的供應商。
通過供應鏈的整合，永輝的採購成本一再下降，從而將毛利率從2014年的19.66%、2015年的19.83%提升到2016年的20.19%。同時，門店的持續擴張，以及各業態供應鏈共用，也為永輝降低了邊際成本。
▲永輝超市近年來收入及毛利率情況。
除了優化供應鏈，永輝的“制勝法寶”還在於其“合夥人”制度。
以生鮮起家的永輝超市，商品的高耗損率必然是不可避免。僅在超市內鋪貨上架的環節，但凡店員不輕拿輕放，都容易影響生鮮產品的品質。因此，在2013年，張軒松首次提出了“合夥人制”，店員不必出資就能成為“老闆”，並根據業績增長情況（超額利潤的30%-50%）參與分紅。
在“合夥人”制度下，所有員工都會在意控制耗損，尤其是生鮮商品，通過小批量、勤上貨、及時變價等手段，讓永輝的生鮮耗損率遠低於同行或其它管道。在永輝超市的離職率、商品損耗率均有所下降的同時，其上貨率、更新率則大為增加，商品品質、服務品質均有提升。
有效的門店管理為永輝帶來了更高的坪效，2017年上半年，開業超過2年的372家門店的平均坪效達到每平米1974元，同比上漲0.8%。
此外，長江證券分析指出，除盈利能力以外，永輝在資產周轉效率上的提升空間同樣值得重點關注。分析認為，未來永輝超市有望通過進一步精選SKU、精細化庫存管理、提高資金使用效率等方式，優化資產周轉效率，最終提升ROE（淨資產收益率）水準。
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前兩年甚至出現負增長的情況，盡顯萎靡之態。與之相反的是，在這樣的大環境下，永輝的市場份額不降反升，並在一波波“關門潮”下逆勢開店。
▲近10年來百家重點零售企業增速逐年放緩，來自中國全國商業資訊中心。
BRAVO精緻超市為以平價著稱的永輝帶來的不僅是新的形象，還有快速的增長。截至今年上半年，綠標的BRAVO精緻超市門店數量為132家，占總門店數量549家的24.04%。值得注意的是，在紅標永輝超市已出現－0.8%的增長同時，BRAVO精緻超市仍保持11.6%的同比增長。
▲永輝超市門店規模不斷擴張，圖片來自“大生投資工坊”。
除了差異化定位的紅標永輝超市和綠標BRAVO精緻超市，永輝還摸索出優選店、會員店、超級物種的業態形式。其中，超級物種是永輝的“未來超市+餐飲”模式的新突破。
與動輒上萬平方米的的永輝超市不同，超級物種門店只有500平方米左右，卻彙集了永輝孵化的8個產物，包括鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊、麥子工坊、詠悅匯、生活廚房、健康生活有機館和靜候花開花藝館，以超市＋餐廳的模式面世。
▲永輝超市的超級物種店。
消費者可在超級物種門店裡，挑選新鮮的三文魚、來自北美的波士頓龍蝦、澳洲進口安格斯牛肉等，依託永輝全球供應鏈資源的食材，在現場餐廳進食。天風證券分析表示，超級物種實現了超市與餐飲結合，直接改善超市的盈利結構，增加消費者到店消費次數和滯留時間，提升顧客粘度，與阿裡系的“河馬鮮生”對標，試水成功後將依託永輝現有門店和良好供應鏈建設快速在全國擴張。
通過一路的自我革命，永輝在大型超市一片蕭條中另闢蹊徑，除了現有的549家門店，永輝已簽約未開業門店還有224家。中航證券分析，公司門店擴張仍在穩步進行，預計隨著全國佈局的完善，未來幾年營收將保持15-20%的增速，盈利能力持續提升，預計超級物種未來將成為其新的盈利點。
高毛利的秘密
在分文必爭的零售行業裡，永輝超市也絞盡了腦汁，通過提高運營效率來降低成本，提升盈利能力。
在近年永輝的財報裡，可以看到其不斷優化商品結構，聚焦核心商品。2016年，永輝在食品用品集中化採購占比提升0.8個百分點，梳理淘汰近2萬SKU（庫存量單位），淘汰15%供應商，實現供應鏈可覆蓋全物種，部分大流量商品廠商與產地直采逐步推進。在服裝方面，則淘汰了25%的供應商。
通過供應鏈的整合，永輝的採購成本一再下降，從而將毛利率從2014年的19.66%、2015年的19.83%提升到2016年的20.19%。同時，門店的持續擴張，以及各業態供應鏈共用，也為永輝降低了邊際成本。
▲永輝超市近年來收入及毛利率情況。
除了優化供應鏈，永輝的“制勝法寶”還在於其“合夥人”制度。
以生鮮起家的永輝超市，商品的高耗損率必然是不可避免。僅在超市內鋪貨上架的環節，但凡店員不輕拿輕放，都容易影響生鮮產品的品質。因此，在2013年，張軒松首次提出了“合夥人制”，店員不必出資就能成為“老闆”，並根據業績增長情況（超額利潤的30%-50%）參與分紅。
在“合夥人”制度下，所有員工都會在意控制耗損，尤其是生鮮商品，通過小批量、勤上貨、及時變價等手段，讓永輝的生鮮耗損率遠低於同行或其它管道。在永輝超市的離職率、商品損耗率均有所下降的同時，其上貨率、更新率則大為增加，商品品質、服務品質均有提升。
有效的門店管理為永輝帶來了更高的坪效，2017年上半年，開業超過2年的372家門店的平均坪效達到每平米1974元，同比上漲0.8%。
此外，長江證券分析指出，除盈利能力以外，永輝在資產周轉效率上的提升空間同樣值得重點關注。分析認為，未來永輝超市有望通過進一步精選SKU、精細化庫存管理、提高資金使用效率等方式，優化資產周轉效率，最終提升ROE（淨資產收益率）水準。
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