要不是上市公司博雲新材股東內鬥不熄， 從公眾視野中消失許久的溫州“八大王”之一、莊吉創始人鄭元忠， 也不會被重新關注。
9月12日， 博雲新材公告稱， 大股東中南大學“粉冶中心”被其環亞創投告上法庭， 要求判決“粉冶中心”解散。
據此前公告， 占“粉冶中心”13.35%股權、第三大股東環亞創投， 股東有胡旭蒼、鄭元忠等人， 而掌控環亞創投的胡旭蒼， 與鄭元忠是甥舅關係。
莊吉死了， 其創始人鄭元忠個人目前處於破產還債階段。
“大王”重生
鄭元忠是溫州第一批個體工商戶， 初中畢業就開始自食其力， 跑遍全中國四處推銷低壓電器， 辛苦幾年後， 用攢下的1萬元， 辦起了自己的開關廠。
1982年， “電器大王”鄭元忠被安上了“投機倒把罪”和“擾亂經濟秩序”， 後來被關押了186天。
1984年， 鄭元忠無罪釋放， 重拾舊業， 又辦起開關廠。
1986年， 浙江向中央提議建設溫州農村改革試驗區。 這一年， 鄭元忠把他的精益開關廠改造成股份公司，
1991年秋， 39歲的鄭元忠， 以年薪50萬聘請一個職業經理人打理工廠， 自己跑去溫州大學讀國際貿易專業， 成了全校一個年紀最大的學生。
1993年， 2年時間學完3年大學課程的他， 突然離開低壓電器領域， 轉做服裝， 創辦莊吉服飾有限公司。 三年後， 又創立了莊吉集團。
鄭元忠特別重視品牌戰略， 臺灣著名歌星周華健那句“莊重一身， 吉祥一生”代言廣告， 一時風靡全國。
早在2011年， 莊吉西服就成了中國服飾界家喻戶曉的知名名牌， 他的莊吉集團， 也成了溫州當地舉足輕重的標杆性民企， 企業年產值達30億元。
從“電器大王”， 到“服裝大王”， 鄭元忠演繹了人生舞臺最精彩的上半場。
作為改革開放後溫商早期代表人物， 他也不自覺地成了很多制度、模式先行者的試驗角色， 正是他們一群人， 成就了風靡一時的“溫州模式”。
“蝶變”——家族企業悲傷的宿命？
2015年2月， 鄭元忠的“莊吉系”轟然倒下， 溫州法院分別裁定旗下莊吉服裝、莊吉集團、莊吉船業等六家公司破產重整案。
財經作家吳曉波， 把“莊吉之死”的問題定格在產業轉型上。
他說：“實際上是一場內外交困的併發症。 產業轉型讓競爭格局面目全非， 新的成長邏輯讓所有的經驗煙消雲散， 莊吉是一個縮影， 鄭元忠是一個宿命。 ”
而著名經濟學家、債務重組專家周德文則表示：“莊吉的破產重整， 給企業界留下重要遺產——司法重整不如重組， 晚重組不如早重組。 ”
“船”是個有意思的東西， 可以載你到希望的彼岸， 也可以把人傾覆在可怕的漩渦裡。
表面上， 莊吉系的破產， 造船業是壓垮“駱駝的最後一根草”， 但“莊吉之死”， 鄭元忠果真是死於跨界嗎？
鄭元忠創建莊吉之時， 曾完成了一次家族企業管理模式的變革。
他還很早地稀釋股份， 向社會引入資本， 在團隊職業化、資本社會化上， 走在了同時代溫商的前頭。
“八大王”事件前的鄭元忠
不甘滿足於現狀， 是許多溫商的特點， 在鄭元忠身上就顯得更為突出。在商言商，跨界這東西，在輿論眼中，成功了就是轉型、多元化，失敗了就是投機。
當鄭元忠把經營的觸角從生產經營品牌服飾為主導，伸向船舶、礦業、房地產等個領域，他也沒想到這一次會在危機懸崖邊上顫抖。
我們認為，此舉更傾向于鄭元忠的初衷，是想讓莊吉實現新的“蝶變”版本——實現從機會經營的生存模式向能力經營的發展模式的跨越式轉型。
理由很簡單，截至2012年莊吉危機全面爆發之時，莊吉集團造船業共投資12.72億元，總負債10億元。
那麼，造成莊吉陷入債務困局的，僅是這“船仰人翻”的造船業嗎？
船業困局帶垮整個事業線
莊吉始入造船業新領域，是在2006年。在此之前，航運業蓬勃興起，只要手上有貨船，就意味著賺錢。
好景不長，08年國際金融危機，直接導致國際航運業全線虧損，對於在此行業剛起步的莊吉船業公司，遭遇“黑色噩夢”也就在情理之中。
2012年前後，因產業過剩，造船民企因“船”而困，深陷虧損泥潭難以自拔，何止莊吉一家。
鄭元忠的老鄉——東方造船的老闆陳通考，成了被傳“跑路”的悲情船老大；曾喊出要打造中國最大油幫的泰山石化掌舵人蔡天真（祖籍福建石獅的新加坡最大的私營船王），其所打造的規模化原油運輸船隊也分崩離析。
2012年12月，作為溫州標杆性大型企業的莊吉集團，被曝出子公司莊吉船業遭香港船東棄船後，接踵而來的就是銀行連續抽貸、斷貸。
資金鏈面臨斷裂之憂的鄭元忠，只好向政府求助，這一事件被各大媒體輿稱為溫州危機“第二季”。
莊吉資金鏈緊繃之時，銀行的抽貸、壓貸，無疑加重了企業資金困難，進而牽動複雜的“互保”關係，莊吉要“倒”了，也就從傳言變成愈發清晰的棘手問題。
莊吉船舶下水
當時，溫州危機爆發期間成立的“企業風險處置辦”，對鄭元忠的“求助”也是相當重視，著手指導和幫扶工作。“
莊吉債務危機”牽涉多家銀行近50億貸款、互保貸款超300億元。
溫州方面最初用的，是以前對“眼鏡大王”信泰集團胡福林使用過的招數，即“一斷一接”的處置方式。
“斷”，即熔斷危機的蔓延之勢，向涉及向莊吉貸款的中行、廣發等多家銀行發函，要求不抽資壓貸，提供優惠利率，允許企業以等價置換抵押物的方式，盤活資產，增加運營資金。
當時的莊吉，“企業還在正常運營”，還是正負債，政府應急轉貸資金一注入，還是能把企業的經營運作“接”著維持下去，莊吉集團慢慢盤出資金鏈困境也就有了希望的曙光。
問題是，黑夜中鄭元忠，最後也沒有看到“清晨的歡呼”，關鍵是銀行的“積極回應”，多在口頭上，被卡牢了資金鏈，進而直接導致經營深陷困境的莊吉，最終還是走上破產之路。
如何避免莊吉式困境
鄭元忠的莊吉之死，是家族企業“蝶變”失敗的活標本。
素以孤傲著稱的溫商鄭元忠，“二起二落”的坎坷人生路，也許不是他一生下半場的最後注腳，但他走過的失敗印跡，值得好好地總結一下。
一、“莊吉式困境”，是當時溫州和民營企業的縮影，折射了深層的金融問題，銀行應強化社會責任意識，而非“唯利是圖”和“雨天撤傘”， 樹立正確的信貸決策意識。
也正因為溫州借貸危機的出現，派生了後來的“溫州金改”、“泉州金改”、以及“前海金改”， 決策層加快金融環境的變革，意在增強為民企和實體經濟的服務能力。
二、準備充足的資本，應對意想不到的意外，是家族企業的一個關鍵成功因素。
融資難、擔保難，至今仍是制約家族式企業發展的最突出的問題，莊吉就是死在這一問題上的，事實上，今天很多國內家族企業消亡，多是困於資金死結。
企業要擴大規模，財務壓力通常會很大，尤其是長時間較高的資產負債率和較低的資產流動性，將直接影響及經營的安全性，這是鄭元忠必須反思的地方。
圖片源於網路，版權歸屬原作者
三、家族企業任何戰略性佈局的成功，取決於從週期角度出發，對時機的準確把握。
鄭元忠經常說的一句話：“你們的膽子不夠大，應該再放開一點，膽子再大一點，步子再快一點，寧可讓它犯點錯，可能就會成功。”
膽大是鄭元忠以往成功的要素，為何又失敗呢？道理很簡單，當膽大與經濟週期相契合，就是同步前進的動力，反之，逆週期而行，往往成了“翻車”的強勁逆風。
轉型究竟是什麼呢？手段而已，生存是第一位，不是所有的企業都需要轉型，轉型應該充分考慮大的環境與趨勢。
除生產經營品牌服飾主業之外，莊吉涉入的船舶、礦業、房地產這三大領域，的確是前幾年的熱點。可熱得快降溫也快，都被列入抑制或調控的行業，與勢相悖，逆環境而行，結局也就可以預想出來。
經濟景氣是變動的，企業可靈活地轉換自己的思維、調節戰略方向，但市場是“父母”，企業是“孩子”，錯的往往是孩子。
對大多家族企業而言，除非有國企那樣的“保護罩”，不是所有的企業都需要轉型的。假如對你的主業有信心，不轉型、不亂“不務正業”，或許更意味著成功。
——溫商家族企業傳承系列之（5）——
在鄭元忠身上就顯得更為突出。在商言商，跨界這東西，在輿論眼中，成功了就是轉型、多元化，失敗了就是投機。當鄭元忠把經營的觸角從生產經營品牌服飾為主導，伸向船舶、礦業、房地產等個領域，他也沒想到這一次會在危機懸崖邊上顫抖。
我們認為，此舉更傾向于鄭元忠的初衷，是想讓莊吉實現新的“蝶變”版本——實現從機會經營的生存模式向能力經營的發展模式的跨越式轉型。
理由很簡單，截至2012年莊吉危機全面爆發之時，莊吉集團造船業共投資12.72億元，總負債10億元。
那麼，造成莊吉陷入債務困局的，僅是這“船仰人翻”的造船業嗎？
船業困局帶垮整個事業線
莊吉始入造船業新領域，是在2006年。在此之前，航運業蓬勃興起，只要手上有貨船，就意味著賺錢。
好景不長，08年國際金融危機，直接導致國際航運業全線虧損，對於在此行業剛起步的莊吉船業公司，遭遇“黑色噩夢”也就在情理之中。
2012年前後，因產業過剩，造船民企因“船”而困，深陷虧損泥潭難以自拔，何止莊吉一家。
鄭元忠的老鄉——東方造船的老闆陳通考，成了被傳“跑路”的悲情船老大；曾喊出要打造中國最大油幫的泰山石化掌舵人蔡天真（祖籍福建石獅的新加坡最大的私營船王），其所打造的規模化原油運輸船隊也分崩離析。
2012年12月，作為溫州標杆性大型企業的莊吉集團，被曝出子公司莊吉船業遭香港船東棄船後，接踵而來的就是銀行連續抽貸、斷貸。
資金鏈面臨斷裂之憂的鄭元忠，只好向政府求助，這一事件被各大媒體輿稱為溫州危機“第二季”。
莊吉資金鏈緊繃之時，銀行的抽貸、壓貸，無疑加重了企業資金困難，進而牽動複雜的“互保”關係，莊吉要“倒”了，也就從傳言變成愈發清晰的棘手問題。
莊吉船舶下水
當時，溫州危機爆發期間成立的“企業風險處置辦”，對鄭元忠的“求助”也是相當重視，著手指導和幫扶工作。“
莊吉債務危機”牽涉多家銀行近50億貸款、互保貸款超300億元。
溫州方面最初用的，是以前對“眼鏡大王”信泰集團胡福林使用過的招數，即“一斷一接”的處置方式。
“斷”，即熔斷危機的蔓延之勢，向涉及向莊吉貸款的中行、廣發等多家銀行發函，要求不抽資壓貸，提供優惠利率，允許企業以等價置換抵押物的方式，盤活資產，增加運營資金。
當時的莊吉，“企業還在正常運營”，還是正負債，政府應急轉貸資金一注入，還是能把企業的經營運作“接”著維持下去，莊吉集團慢慢盤出資金鏈困境也就有了希望的曙光。
問題是，黑夜中鄭元忠，最後也沒有看到“清晨的歡呼”，關鍵是銀行的“積極回應”，多在口頭上，被卡牢了資金鏈，進而直接導致經營深陷困境的莊吉，最終還是走上破產之路。
如何避免莊吉式困境
鄭元忠的莊吉之死，是家族企業“蝶變”失敗的活標本。
素以孤傲著稱的溫商鄭元忠，“二起二落”的坎坷人生路，也許不是他一生下半場的最後注腳，但他走過的失敗印跡，值得好好地總結一下。
一、“莊吉式困境”，是當時溫州和民營企業的縮影，折射了深層的金融問題，銀行應強化社會責任意識，而非“唯利是圖”和“雨天撤傘”， 樹立正確的信貸決策意識。
也正因為溫州借貸危機的出現，派生了後來的“溫州金改”、“泉州金改”、以及“前海金改”， 決策層加快金融環境的變革，意在增強為民企和實體經濟的服務能力。
二、準備充足的資本，應對意想不到的意外，是家族企業的一個關鍵成功因素。
融資難、擔保難，至今仍是制約家族式企業發展的最突出的問題，莊吉就是死在這一問題上的，事實上，今天很多國內家族企業消亡，多是困於資金死結。
企業要擴大規模，財務壓力通常會很大，尤其是長時間較高的資產負債率和較低的資產流動性，將直接影響及經營的安全性，這是鄭元忠必須反思的地方。
圖片源於網路，版權歸屬原作者
三、家族企業任何戰略性佈局的成功，取決於從週期角度出發，對時機的準確把握。
鄭元忠經常說的一句話：“你們的膽子不夠大，應該再放開一點，膽子再大一點，步子再快一點，寧可讓它犯點錯，可能就會成功。”
膽大是鄭元忠以往成功的要素，為何又失敗呢？道理很簡單，當膽大與經濟週期相契合，就是同步前進的動力，反之，逆週期而行，往往成了“翻車”的強勁逆風。
轉型究竟是什麼呢？手段而已，生存是第一位，不是所有的企業都需要轉型，轉型應該充分考慮大的環境與趨勢。
除生產經營品牌服飾主業之外，莊吉涉入的船舶、礦業、房地產這三大領域，的確是前幾年的熱點。可熱得快降溫也快，都被列入抑制或調控的行業，與勢相悖，逆環境而行，結局也就可以預想出來。
經濟景氣是變動的，企業可靈活地轉換自己的思維、調節戰略方向，但市場是“父母”，企業是“孩子”，錯的往往是孩子。
對大多家族企業而言，除非有國企那樣的“保護罩”，不是所有的企業都需要轉型的。假如對你的主業有信心，不轉型、不亂“不務正業”，或許更意味著成功。
——溫商家族企業傳承系列之（5）——