中國超市之王是它， 被稱為“超市界”陸戰之王！它單店均業績達到3.3億， 讓業內吃驚， 而且它在與家樂福、沃爾瑪這些國際巨頭PK時， 竟能成功勝出， 單店業績達到它們的1.6-2.2倍！
它究竟是如何做到的？
▎它竟打敗了家樂福、沃爾瑪
它才是真正低調的零售超市之王
內地線下零售之王
它打敗了家樂福、沃爾瑪， 單店業績1.6-2.2倍
在中國內地市場， 真正的超市之王不是家樂福、沃爾瑪這些國際巨頭， 而是它——大潤發。
2010年， 它就取代了家樂福成為內地零售百貨冠軍。
而且， 它的單店業績是狂甩家樂福、沃爾瑪！高達它們的1.6—2.2倍。
以2013年業績為例，
這個公司竟然是跨界之王：從工廠做零售
短短14年， 就成內地線下零售之王
最讓人意想不到的是， 大潤發並非一開始就是做零售的！
實際上， 它是半路出家， 無奈走上跨界之路， 進軍零售領域的！
大潤發來自最初是做紡織產業的， 由於臺灣的紡織產業到了1990年代面臨了人工成本高漲、海外低價競爭的威脅， 使紡織產業在臺灣逐漸步入夕陽工業的命運， 而潤泰集團的主要企業潤泰紡織也面臨相同的問題， 於是潤泰選擇了跨界， 進軍零售領域。
1996年， 大潤發成立， 1997年， 大潤發才開了地自己的第一家門店。
1997年， 大潤發進入內地首次行， 1998年， 大潤發在內地市場開始了第一家門店（位於上海）。
而此時， 家樂福、沃爾瑪早已進入中國內地市場， 家樂福1995年在中國內地開設了第一家門店， 沃爾瑪1996年在中國內地開始了第一家門店。
而且家樂福和沃爾瑪都已在零售領域裡耕耘了多年， 家樂福成立於1959年、沃爾瑪成立與1962年， 都比大潤發早多了。
但是， 在大潤發進入內地市場第14年， 這個從紡織業跨界進入零售業的企業， 就取代家樂福成為中國內地零售百貨業冠軍。 2010年．大潤發以營收人民幣404億元， 取代家樂福成為中國大陸市場零售業冠軍。
創下零售業的神話， 進入內地19年未關一店
2016年依然實現逆勢增長，
19年未關一店的神話
在大潤發進入內地市場後， 還創下了一個驚人神話， 1997-2015年、長達19年未關一店。
直到2016年底這個記錄才被打破， 而打破的原因並非大潤發本身的經營問題， 是由於物業產權到期所引發糾紛問題， 大潤發本身的經營沒問題， 但是所租賃的物業廣場陷入糾紛被迫關店。
換句話說， 進入內地市場至今長達21年時間裡， 大潤發未因自身經營不善關一店!
2016年依然逆勢增長， 城市零售超市佔有率高達7.8%
而且令人佩服的是， 在今天普遍對傳統零售百貨唱衰情況下， 大潤發依然實現了逆勢增長。
根據中華全國商業資訊中心的統計， 2016年， 全國50家重點大型零售企業的零售額增幅比上年同期下降 0.5%。
但是， 大潤發及其母公司高鑫零售顯然是個例外！
高鑫零售發佈2016年度財報顯示， 公司2016年實現營業額1004.41億元， 同比增加4.2%;毛利為239.81億元人民幣， 同比增長6.8%；淨利潤25.71億元， 同比增加5.2%。
凱度消費者指數最新資料也顯示， 現代通路中的主要零售商佔有率(中國城市)， 高鑫零售從7.5%擴大到7.8%， 進一步穩固其領先地位。
▎大潤發成為線下零售超市之王的秘訣
是什麼成就了大潤發的傳奇？它成為線下零售超市之王的秘訣是什麼？
一、超強的團隊打造能力
任何事情要成功， 沒有一支出色的團隊是無法辦到的， 在團隊打造上， 大潤發可以說是極為出色， 超強的學習力、超強的執行力、超強的培訓力。
1、超強的學習力
如前面所說， 大潤發並非一開始就是做零售的， 它是從一個外行進入的， 在短短十幾年時間，
在這個過程中， 大潤發能勝出的一個關鍵要素， 就是超強的學習力， 大潤發在進軍零售的過程中， 和業內知名的零售連鎖巨頭歐尚達成了合作， 而大潤發內部多次去大潤發學習， 甚至一度歐尚都感慨， 多年沉澱的零售知識都被大潤發學習光了， 從這個角度， 看出大潤發學習、勁頭有多大， 而正是這種學習，
2、超強的執行力
大潤發的執行力是極強的， 甚至可以強到用彪悍來形容！
一個曾在大潤發擔任過店長的業內資深人士曾表示， 大潤發的業績考核極其嚴格， 在大潤發擔任店長， 如果年初承諾的目標在年底沒有實現， 將毫無條件的會下課，免去店長一職。對於制定的目標，要無條件的去實現。
可以說，這種彪悍的執行力，也是其業績彪悍的重要原因。
3、超強的培訓力
像所有著名企業一樣，大潤發極其重視培訓，無論是對於管培生，還是其它員工，都有著獨特的培訓體系。
特別是其對管培生的培訓，可謂下足了力氣，對於進入企業儲備人才團隊的管培生，大潤發曾有著超過9個月的系統培訓，在法國、臺灣及內地市場的門店都會進行歷練，整個培訓系統、而且充滿了實戰，甚至於剛培訓完，就有一些管培生被同行以高薪挖走。
但是，這個系統的培訓體系，也堪稱企業隊伍打造的超強“兵工廠”，迅速實現員工戰鬥力的打造，優秀骨幹的培養及能力提升。
二、超強的市場運作能力
在市場運作上，大潤發也有著自己獨特的策略，甚至在PK上打到對手求和。
4、避實擊虛的市場策略
雖然大潤發的第一家店開在上海，但是在初期階段，大潤發在市場策略上，採取了與家樂福、沃爾瑪等對手避開直接競爭的策略。
大賣場業態在1990年代興起時，家樂福、沃爾瑪等外資巨頭一般都會先選擇北上廣這樣的一線城市。但大潤發採取了“先從三、四線城市突破，再包圍一線城市的路線”
大潤發締造者黃明端表示:“大潤發進到大陸的時候市場已經被占滿了，1998、1999年那時候北京已經被家樂福占滿了，上海被易初蓮花占滿了，深圳被沃爾瑪占了。“我們做那個行業又新，根本不太會做，基本上我認為能躲他們就躲他們。”
“我是從三四線城市走的，再回頭往一線城市走，這個不是我聰明選擇的策略，也是被逼的，自己害怕才往那邊走。”
大潤發締造者黃明端、董事長兼CEO
於是，當巨頭紛紛在已經殺紅了眼的北上廣深成都武漢這些重型城市投入重金的時候，大潤發在廣闊的的三四線市場甚至於五線市場大步前進，不斷深耕下沉自己的管道，提前搶佔了三、四線市場，擁有了雄厚的根據地優勢後，大潤發開始向一線城市打響反擊戰。
5、出色的價格競爭策略
——目標人群精准、價格戰兇悍
作為零售管道而言，價格是其與競爭對手比拼的關鍵要素！
無論是國美、蘇甯這些傳統線下管道巨頭，還是天貓、京東這些線上管道巨頭，價格都是它們脫穎而出、超越對手的殺手鐧。
同樣，在吸引消費者的價格戰上，大潤發極為兇悍，大潤發曾對自己的目標人群精准，就是瞄準那些針對日產產品消費價格敏感的人群、特別是老年人——大爺、大媽，很多家庭的日常消費，例如柴米油鹽的採購方都是老年人、大爺大媽們。
在價格上，為了超越對手，即時達到真正的低價，大潤發每家門店都配備六七人的查價小組，每天抽出一千名顧客常購品項，針對門市方圓五公里內的競爭對手做市場調查。產品一變價，電腦系統就會自動更新該產品的毛利率，而毛利率又與採購人員的績效掛鉤。
這種價格的靈活變換機制，隨時動態的調整，讓大潤發在牛奶、雞蛋等一些日常敏感消費產品上，具有超強的價格吸引力，這種價格戰能打到什麼程度，它曾在上海市場一度逼得家樂福等巨頭級對手求和休戰。
而這種老年人敏感產品價格優勢的形象一旦建立起來，就會形成消費購買首選的習慣，而一旦這種習慣形成，在購物過程中，也會繼續購買其它產品，從而保證整體利潤。
說的直接些，大家都在搶線下的流量入口，而在這個入口爭奪上，大潤發無疑技高一籌！
6、務實的實效力
在市場運作上，大潤發整體注重務實的實效力，靈活針對所在地區的促銷活動。
這種實效力不經表現在單店上，更是表現在公司的高層上。
總裁親自選址，選定就要堅持開下去。
業內有句話，做好一家店，第一是選址，第二是選址，第三還是選址，可見選址對門店的銷售額起到至關重要的作用。
大潤發的選址理念是：謹慎選址，寧缺毋濫。“與其開得不好，還不如不開，我們在選址方面特別重視”，大潤發董事長助理洪萬康說。
為了選址之前考察物業，大潤發的總裁時常放下身段，親自到實地調研，詳盡瞭解了當地的市場狀況才最後拍板的。
在開店上，總裁能下去親自選址，可見這個公司對於務實實效的作風。這種風格也就成為了公司整體的作戰風格——務實、實效。
三、超強的管理模式
在管理上，大潤發同樣極為強悍，及時監控的資料管理和嚴謹的日常作業規範管理，前者對業績及時動態跟蹤，後者對日常操作高標準化操作。從而保證了日常操作的高效性、及整體業績隨時管理、隨時動態調整。
7、獨特的資料管理
雖然今天的大資料似乎成為一個熱點，實際上很早大潤發就開始利用大資料、統計資料對公司各個門店的運作進行監控、隨時動態調整。
大潤發開發各分店業績即時查詢系統，這套分店業績即時查詢系統，是大潤發的秘密武器，也是大潤發將管理落實到每一個細節的神經中樞。相對於許多量販店的每日結算系統，大潤發做到即時數位管理，永遠處於上緊發條的狀態。
當一個門店某個時間段的業績低於往期，後臺會跟蹤、及時進行動態調整，對店面進行詢問，而不是拖到後面，讓不佳的狀況繼續，而是隨時調整。這一點非常犀利。
8、嚴謹的規範管理
對於零售也太，標準化、規範化運作，是最見企業功力的地方。標準化、規範化操作的要求層級、執行層級，也是功力高低的所在體現！
經過多年的系統運作，大潤發構建了一套完整的、超強的運作體系、以及運作手冊！
大潤發的終端陳列，一直是業內典範標杆
大潤發最內核的“機密”則是行業裡流傳的“葵花寶典”——SOP標準作業程式，他們叫“營運人員規範手冊”。這個規範手冊在公司電腦裡，時時更新。
營運規範是有保密許可權的，員工用本課的密碼只能看到本課的規範，而且公司也一直宣導營運規範要保密，不能列印只能看。
單單衛生一項，就足以讓人“抓狂”。賣場每天上萬客流，但地板乾淨得沒有一點污漬。這一切都源於：定期維護，做深度保養，單單地面磚要打磨十幾、二十幾遍。
衛生間門口貼著檢查表，從早7:30到晚22:30，每個小時都要對5項內容檢查填表，保潔主管和顧客服務課長要分別打鉤。
“回應速度快，不官僚，不以人的意志為核心，以系統為核心，系統大於一切。”這或許是大潤發最難被複製的地方。
一流團隊、一流市場運作、一流管理
成就零售傳奇
可以說，在團隊打造、市場運作、管理等方面，大潤發都構建了優勢。
這種多個緯度的優勢，形成了一個體系化的優勢，多方面的對對手的超越，這種領先，即使在面對家樂福、沃爾瑪等國際零售巨頭PK時，也有著很強的競爭力！也因此成就了大潤發的零售傳奇，超市“陸戰之王”的美譽！
而大潤發在團隊打造、市場運作、管理這些方面的獨到之處，不僅值得國內零售同行，更值得國內商界其它行業企業和行銷人學習！
將毫無條件的會下課，免去店長一職。對於制定的目標，要無條件的去實現。可以說，這種彪悍的執行力，也是其業績彪悍的重要原因。
3、超強的培訓力
像所有著名企業一樣，大潤發極其重視培訓，無論是對於管培生，還是其它員工，都有著獨特的培訓體系。
特別是其對管培生的培訓，可謂下足了力氣，對於進入企業儲備人才團隊的管培生，大潤發曾有著超過9個月的系統培訓，在法國、臺灣及內地市場的門店都會進行歷練，整個培訓系統、而且充滿了實戰，甚至於剛培訓完，就有一些管培生被同行以高薪挖走。
但是，這個系統的培訓體系，也堪稱企業隊伍打造的超強“兵工廠”，迅速實現員工戰鬥力的打造，優秀骨幹的培養及能力提升。
二、超強的市場運作能力
在市場運作上，大潤發也有著自己獨特的策略，甚至在PK上打到對手求和。
4、避實擊虛的市場策略
雖然大潤發的第一家店開在上海，但是在初期階段，大潤發在市場策略上，採取了與家樂福、沃爾瑪等對手避開直接競爭的策略。
大賣場業態在1990年代興起時，家樂福、沃爾瑪等外資巨頭一般都會先選擇北上廣這樣的一線城市。但大潤發採取了“先從三、四線城市突破，再包圍一線城市的路線”
大潤發締造者黃明端表示:“大潤發進到大陸的時候市場已經被占滿了，1998、1999年那時候北京已經被家樂福占滿了，上海被易初蓮花占滿了，深圳被沃爾瑪占了。“我們做那個行業又新，根本不太會做，基本上我認為能躲他們就躲他們。”
“我是從三四線城市走的，再回頭往一線城市走，這個不是我聰明選擇的策略，也是被逼的，自己害怕才往那邊走。”
大潤發締造者黃明端、董事長兼CEO
於是，當巨頭紛紛在已經殺紅了眼的北上廣深成都武漢這些重型城市投入重金的時候，大潤發在廣闊的的三四線市場甚至於五線市場大步前進，不斷深耕下沉自己的管道，提前搶佔了三、四線市場，擁有了雄厚的根據地優勢後，大潤發開始向一線城市打響反擊戰。
5、出色的價格競爭策略
——目標人群精准、價格戰兇悍
作為零售管道而言，價格是其與競爭對手比拼的關鍵要素！
無論是國美、蘇甯這些傳統線下管道巨頭，還是天貓、京東這些線上管道巨頭，價格都是它們脫穎而出、超越對手的殺手鐧。
同樣，在吸引消費者的價格戰上，大潤發極為兇悍，大潤發曾對自己的目標人群精准，就是瞄準那些針對日產產品消費價格敏感的人群、特別是老年人——大爺、大媽，很多家庭的日常消費，例如柴米油鹽的採購方都是老年人、大爺大媽們。
在價格上，為了超越對手，即時達到真正的低價，大潤發每家門店都配備六七人的查價小組，每天抽出一千名顧客常購品項，針對門市方圓五公里內的競爭對手做市場調查。產品一變價，電腦系統就會自動更新該產品的毛利率，而毛利率又與採購人員的績效掛鉤。
這種價格的靈活變換機制，隨時動態的調整，讓大潤發在牛奶、雞蛋等一些日常敏感消費產品上，具有超強的價格吸引力，這種價格戰能打到什麼程度，它曾在上海市場一度逼得家樂福等巨頭級對手求和休戰。
而這種老年人敏感產品價格優勢的形象一旦建立起來，就會形成消費購買首選的習慣，而一旦這種習慣形成，在購物過程中，也會繼續購買其它產品，從而保證整體利潤。
說的直接些，大家都在搶線下的流量入口，而在這個入口爭奪上，大潤發無疑技高一籌！
6、務實的實效力
在市場運作上，大潤發整體注重務實的實效力，靈活針對所在地區的促銷活動。
這種實效力不經表現在單店上，更是表現在公司的高層上。
總裁親自選址，選定就要堅持開下去。
業內有句話，做好一家店，第一是選址，第二是選址，第三還是選址，可見選址對門店的銷售額起到至關重要的作用。
大潤發的選址理念是：謹慎選址，寧缺毋濫。“與其開得不好，還不如不開，我們在選址方面特別重視”，大潤發董事長助理洪萬康說。
為了選址之前考察物業，大潤發的總裁時常放下身段，親自到實地調研，詳盡瞭解了當地的市場狀況才最後拍板的。
在開店上，總裁能下去親自選址，可見這個公司對於務實實效的作風。這種風格也就成為了公司整體的作戰風格——務實、實效。
三、超強的管理模式
在管理上，大潤發同樣極為強悍，及時監控的資料管理和嚴謹的日常作業規範管理，前者對業績及時動態跟蹤，後者對日常操作高標準化操作。從而保證了日常操作的高效性、及整體業績隨時管理、隨時動態調整。
7、獨特的資料管理
雖然今天的大資料似乎成為一個熱點，實際上很早大潤發就開始利用大資料、統計資料對公司各個門店的運作進行監控、隨時動態調整。
大潤發開發各分店業績即時查詢系統，這套分店業績即時查詢系統，是大潤發的秘密武器，也是大潤發將管理落實到每一個細節的神經中樞。相對於許多量販店的每日結算系統，大潤發做到即時數位管理，永遠處於上緊發條的狀態。
當一個門店某個時間段的業績低於往期，後臺會跟蹤、及時進行動態調整，對店面進行詢問，而不是拖到後面，讓不佳的狀況繼續，而是隨時調整。這一點非常犀利。
8、嚴謹的規範管理
對於零售也太，標準化、規範化運作，是最見企業功力的地方。標準化、規範化操作的要求層級、執行層級，也是功力高低的所在體現！
經過多年的系統運作，大潤發構建了一套完整的、超強的運作體系、以及運作手冊！
大潤發的終端陳列，一直是業內典範標杆
大潤發最內核的“機密”則是行業裡流傳的“葵花寶典”——SOP標準作業程式，他們叫“營運人員規範手冊”。這個規範手冊在公司電腦裡，時時更新。
營運規範是有保密許可權的，員工用本課的密碼只能看到本課的規範，而且公司也一直宣導營運規範要保密，不能列印只能看。
單單衛生一項，就足以讓人“抓狂”。賣場每天上萬客流，但地板乾淨得沒有一點污漬。這一切都源於：定期維護，做深度保養，單單地面磚要打磨十幾、二十幾遍。
衛生間門口貼著檢查表，從早7:30到晚22:30，每個小時都要對5項內容檢查填表，保潔主管和顧客服務課長要分別打鉤。
“回應速度快，不官僚，不以人的意志為核心，以系統為核心，系統大於一切。”這或許是大潤發最難被複製的地方。
一流團隊、一流市場運作、一流管理
成就零售傳奇
可以說，在團隊打造、市場運作、管理等方面，大潤發都構建了優勢。
這種多個緯度的優勢，形成了一個體系化的優勢，多方面的對對手的超越，這種領先，即使在面對家樂福、沃爾瑪等國際零售巨頭PK時，也有著很強的競爭力！也因此成就了大潤發的零售傳奇，超市“陸戰之王”的美譽！
而大潤發在團隊打造、市場運作、管理這些方面的獨到之處，不僅值得國內零售同行，更值得國內商界其它行業企業和行銷人學習！