沒有多少人知道， 1984年北京吉普成立前， 北京汽車製造廠原本看中的合資夥伴是路虎， 雙方已經進行深入溝通， 幾乎已經達成了合資計畫。 但因為政治原因， 中國汽車製造業首家合資企業最終與路虎擦肩而過， 花落美國汽車公司。
一直到2012年11月奇瑞捷豹路虎成立， 這一擦肩就是近30年， 這也是它在中國真正發力的開始。
2016年4月7日， 我國第一家專制全鋁車身車間在奇瑞捷豹路虎常熟工廠竣工投產。 同年8月推出的全新捷豹XFL， 也成為中國第一款在本地生產製造的全鋁車身車型。
第二年， 捷豹路虎在中國題材上又奪得一次第一，
▲捷豹路虎全球董事、捷豹路虎中國總裁及奇瑞捷豹路虎董事潘慶。
這一個第一， 對捷豹路虎、中國汽車業、中國職業經理人來說，
能進入捷豹路虎全球董事會不是因為他是中國人， 而是因為他是有24年行業經驗， 服務過賓士、大眾、曼恩、奧迪並擔任過重要領導職務， 在德國、美國、新加坡、日本、中國都工作過的中國人。
事實上， 要坐到這個位置， 中國人比歐美人難得多， 走過的每一個階梯都必須做得比藍眼睛高鼻樑更多更好才有可能。
在汽車行業摸爬滾打近30載， 工作地域遍及德國、新加坡、日本和中國， 在賓士母公司戴姆勒、三菱扶桑、大眾、曼和奧迪， 都曾留下潘慶的足跡。
▲9月2日， 潘慶與眾嘉賓在路虎攬勝星脈上市發佈會。
無需雕琢與煽情， 潘慶的職場軌跡和個人奮鬥史用最平鋪直敘的方式陳述出來就是一鍋濃濃的刷屏級的勵志雞湯。
比如赴德國上學前他的德語水準為零， 用7個星期時間背會一本5釐米厚的歌德學院德語教材，
比如1994年畢業後， 同他一起申請賓士公司職位的應屆生超過1.2萬人， 最終只有16人拿到Offer， 潘慶是No.1。
在賓士工作之初， 他想做市場工作但英語不夠好， 就跟公司主動申請去美國工廠油漆車間負責品質的苦差事， 同事們下班泡酒吧的時候， 他跟房東練習英語。 半年後， 他的英語溝通能力超過多數德國同事。
今年50歲的潘慶上任後的7個月裡， 捷豹路虎在華累計銷售78739輛， 同比增長27%， 連續19個月銷量同比增長。
2017年9月2日， 路虎全新車型攬勝星脈上市， 當晚發佈價格後幾小時在天貓售出超過600輛。 產品譜系的擴充為未來繼續增長帶來動力。
▲路虎全新車型攬勝星脈。
此前的7月， 捷豹路虎首個海外發動機工廠在常熟落成， 國產的是最先進的Ingenium發動機。 捷豹路虎中國和奇瑞捷豹路虎聯合市場銷售與服務機構（IMSS）常務副總裁胡俊在8月底的成都車展上特別強調他們是“在第一時間將其引入中國並實現國產化”。
這讓捷豹路虎成為國產化方面最積極的豪華品牌——合資工廠投產18個月後擁有3款國產車型， 28個月後第10萬輛國產車下線，32個月後發動機國產。
潘慶是幸運的，他接手的是一個處於上行週期的企業，但他又是不那麼幸運，中國的汽車市場已經處在了新常態，增長遠非以往那麼迅猛，豪華車第二陣營正在進行一場酣戰。
這或許才是未來的精彩所在。
從2017年7月開始，潘慶開始調整捷豹路虎核心部門，涵蓋財務、戰略、政府公關、產品管理、聯合機構（IMSS）等等，“從組織結構到戰略作了小幅度的調整、優化和完善”。
如何完善並提升對協調國產與進口車業務起到至關重要的IMSS（聯合銷售、市場和服務的協調機構）的效能，成為潘慶眼下在組織架構調整上最緊迫的任務。
目前，已經運行了兩年之久的IMSS聯合機構，除了現有的三個一級經理負責銷售、市場和售後三大職能之外，還會分別從銷售和市場中獨立並強化網路和產品管理職能，增加兩個一級經理崗位。
▲潘慶是第一個出任跨國車企董事的華人。
潘慶對《汽車商業評論》說：“我特別想做的一件事情是將中國打造成捷豹路虎全球的一個基地。它可以是生產基地，可以是出口基地，可以是研發基地，也可以是人才培養基地，還可以是一個創新基地。”
畢竟，中國已經是全球最大的汽車市場。而且，按照潘慶的說法，今年或明年，中國市場就可能超過美國成為全球最大的豪華車市場。另外，中國已經是全球最大的供應商基地。
中國在汽車產業鏈不斷完善方面已經成為趨勢，很可能會像家電、手機曾經走過的路一樣。吃苦耐勞、腦瓜靈活現在又資本充裕的中國民營企業會以各種意想不到的方式參與到這場運動中。
例如名不見經傳的山東永泰，2013年收購了120多年歷史的英國考普萊（Covpress International Holdings），而考普萊是捷豹路虎的供應商（同時也是雷諾、豐田、通用等品牌的英國公司供應商）。通過成立考普萊中國公司、在山東東營建廠，永泰把考普萊與捷豹路虎的供貨關係從英國延伸到了中國。
但趨勢歸趨勢，從時間點上來看，在當前條件下讓中國成為融生產、研發、創新、採購、人員培養為一體的全方位綜合體扔是一個大膽的設想和挑戰，尤其是對較晚進入中國、最晚成立合資企業的捷豹路虎來說。
《汽車商業評論》認為，潘慶的優勢是他的全球董事身份，進入公司最高決策層意味著能決策的範圍和能調動的資源有可能支撐他的野心。
▲2017成都車展捷豹路虎展臺。
他總結英國公司有這樣三大特點——第一有朝氣，第二有戰鬥力，第三有靈活度。這是他信心的來源。那麼，阻力有沒有？“當然有。但是，一定要通過不同的溝通管道把事情給講清楚”。
相比半年多來第一階段的工作，潘慶設想中的第二階段是一個長期過程，沒有終點。8月2日，在全新攬勝星脈挪威峽灣試駕活動中，他自己可能在第二階段落地的關鍵工作總結為“必須專注的7件事”。
第一，品牌。捷豹路虎擁有雙品牌，兩個品牌的基礎很不一樣，在中國消費者心目中的認知也有差距。塑造既有特點、又有個性、有創新的品牌，是第一件需要一直堅持下去的事情。
第二，體驗。要優化所有線上線下的消費者觸點，不局限於4S店或者網站。
第三，產品。無論新能源車還是傳統車型，都是由市場需求決定的。公司要加強傾聽中國市場的聲音，甚至把一部分的能力拿到中國來。
第四，創新。中國已經湧現了大量的孵化器，各大高校也具備研發能力，這一部分的創新能力包含著很多中國元素的東西，為什麼不讓創新更多地發生在中國呢？
第五，團隊。公司有著非常年輕的團隊。潘慶對團隊的要求是：首先，員工必須自己有積極性，不能懶散；其次，公司一定要乾淨，不容忍任何腐敗；再次，一定要有一個體制，每一個人在每一個崗位上都應該知道幹什麼。
第六，採購。利用中國市場成熟的採購產業規模和現存的供應商的佈局。以前是公司進口零部件，現在要反過來出口全球。捷豹路虎現在已經有很多零部件在中國採購，未來會一步一步放大動作。
第七，利潤率。做事情一定依靠合作夥伴，利潤一定大家共用。合作夥伴包括合資夥伴、供應商、經銷商等，大家面向的是同一個目標。公司通過與供應商的深度合作，可以實現產品上的優化。
▲捷豹路虎全新Ingenium2.0升四缸發動機已搭載於捷豹XFL、路虎攬勝極光、路虎發現神行三款車型上。
這七件事和做好日常業務一起構成了捷豹路虎中國發展的“7+1”中長期戰略。潘慶告訴《汽車商業評論》，“1”是一切工作的基礎，“沒有1，也就是不可能有7”，他們是共生共榮的關係。
將中國打造成全功能的的綜合體基地確實是一個長期過程，但從潘慶到任半年多來奇瑞汽車總經理、奇瑞捷豹路虎董事長陳安寧對他的評價中就可以看出，他或許是能讓這個過程變得最短的人——“以前三年能夠做出來的事情，我們現在三個星期就能做出來”。
28個月後第10萬輛國產車下線，32個月後發動機國產。潘慶是幸運的，他接手的是一個處於上行週期的企業，但他又是不那麼幸運，中國的汽車市場已經處在了新常態，增長遠非以往那麼迅猛，豪華車第二陣營正在進行一場酣戰。
這或許才是未來的精彩所在。
從2017年7月開始，潘慶開始調整捷豹路虎核心部門，涵蓋財務、戰略、政府公關、產品管理、聯合機構（IMSS）等等，“從組織結構到戰略作了小幅度的調整、優化和完善”。
如何完善並提升對協調國產與進口車業務起到至關重要的IMSS（聯合銷售、市場和服務的協調機構）的效能，成為潘慶眼下在組織架構調整上最緊迫的任務。
目前，已經運行了兩年之久的IMSS聯合機構，除了現有的三個一級經理負責銷售、市場和售後三大職能之外，還會分別從銷售和市場中獨立並強化網路和產品管理職能，增加兩個一級經理崗位。
▲潘慶是第一個出任跨國車企董事的華人。
潘慶對《汽車商業評論》說：“我特別想做的一件事情是將中國打造成捷豹路虎全球的一個基地。它可以是生產基地，可以是出口基地，可以是研發基地，也可以是人才培養基地，還可以是一個創新基地。”
畢竟，中國已經是全球最大的汽車市場。而且，按照潘慶的說法，今年或明年，中國市場就可能超過美國成為全球最大的豪華車市場。另外，中國已經是全球最大的供應商基地。
中國在汽車產業鏈不斷完善方面已經成為趨勢，很可能會像家電、手機曾經走過的路一樣。吃苦耐勞、腦瓜靈活現在又資本充裕的中國民營企業會以各種意想不到的方式參與到這場運動中。
例如名不見經傳的山東永泰，2013年收購了120多年歷史的英國考普萊（Covpress International Holdings），而考普萊是捷豹路虎的供應商（同時也是雷諾、豐田、通用等品牌的英國公司供應商）。通過成立考普萊中國公司、在山東東營建廠，永泰把考普萊與捷豹路虎的供貨關係從英國延伸到了中國。
但趨勢歸趨勢，從時間點上來看，在當前條件下讓中國成為融生產、研發、創新、採購、人員培養為一體的全方位綜合體扔是一個大膽的設想和挑戰，尤其是對較晚進入中國、最晚成立合資企業的捷豹路虎來說。
《汽車商業評論》認為，潘慶的優勢是他的全球董事身份，進入公司最高決策層意味著能決策的範圍和能調動的資源有可能支撐他的野心。
▲2017成都車展捷豹路虎展臺。
他總結英國公司有這樣三大特點——第一有朝氣，第二有戰鬥力，第三有靈活度。這是他信心的來源。那麼，阻力有沒有？“當然有。但是，一定要通過不同的溝通管道把事情給講清楚”。
相比半年多來第一階段的工作，潘慶設想中的第二階段是一個長期過程，沒有終點。8月2日，在全新攬勝星脈挪威峽灣試駕活動中，他自己可能在第二階段落地的關鍵工作總結為“必須專注的7件事”。
第一，品牌。捷豹路虎擁有雙品牌，兩個品牌的基礎很不一樣，在中國消費者心目中的認知也有差距。塑造既有特點、又有個性、有創新的品牌，是第一件需要一直堅持下去的事情。
第二，體驗。要優化所有線上線下的消費者觸點，不局限於4S店或者網站。
第三，產品。無論新能源車還是傳統車型，都是由市場需求決定的。公司要加強傾聽中國市場的聲音，甚至把一部分的能力拿到中國來。
第四，創新。中國已經湧現了大量的孵化器，各大高校也具備研發能力，這一部分的創新能力包含著很多中國元素的東西，為什麼不讓創新更多地發生在中國呢？
第五，團隊。公司有著非常年輕的團隊。潘慶對團隊的要求是：首先，員工必須自己有積極性，不能懶散；其次，公司一定要乾淨，不容忍任何腐敗；再次，一定要有一個體制，每一個人在每一個崗位上都應該知道幹什麼。
第六，採購。利用中國市場成熟的採購產業規模和現存的供應商的佈局。以前是公司進口零部件，現在要反過來出口全球。捷豹路虎現在已經有很多零部件在中國採購，未來會一步一步放大動作。
第七，利潤率。做事情一定依靠合作夥伴，利潤一定大家共用。合作夥伴包括合資夥伴、供應商、經銷商等，大家面向的是同一個目標。公司通過與供應商的深度合作，可以實現產品上的優化。
▲捷豹路虎全新Ingenium2.0升四缸發動機已搭載於捷豹XFL、路虎攬勝極光、路虎發現神行三款車型上。
這七件事和做好日常業務一起構成了捷豹路虎中國發展的“7+1”中長期戰略。潘慶告訴《汽車商業評論》，“1”是一切工作的基礎，“沒有1，也就是不可能有7”，他們是共生共榮的關係。
將中國打造成全功能的的綜合體基地確實是一個長期過程，但從潘慶到任半年多來奇瑞汽車總經理、奇瑞捷豹路虎董事長陳安寧對他的評價中就可以看出，他或許是能讓這個過程變得最短的人——“以前三年能夠做出來的事情，我們現在三個星期就能做出來”。