今天中國商界什麼最熱?新零售。 哪家公司特火?盒馬鮮生。
最近， 林男隨正和島商學院走訪盒馬鮮生上海總部， 逛了KING88廣場店， 聆聽了盒馬創始人侯毅、富基控股創始人、盛景網聯合夥人顏豔春的分享， 引發挺多思考：這家仍在快速反覆運算的新物種， 熱鬧背後究竟有何門道?
商業是個信號學的世界， 捕捉信號， 看穿本質， 才能准確切入市場。 本期《鑰匙》， 我就8問盒馬鮮生， 自問自答， 新零售與消費升級的秘密和本質， 或許就藏在這些細節信號中。
盒馬鮮生創始人 侯毅
1. 盒馬為什麼要大做餐飲?
商業綜合體、超市幹餐飲， 不奇怪， 這幾年餐飲簡直成了shopping mall的救命稻草， 有些商業綜合體餐飲消費占比高達40%。 走進盒馬鮮生， 小麵館、餃子館、港式燒臘館、日料館， 有什麼獨到之處?
一是開發新的產品結構。 不光做堂食的正餐， 還做可以外帶和外賣的半成品。 一家賣海南雞飯的，
二是“吃”這件事剛需、高頻、離不開。 盒馬店租要比黃金地段的shopping mall還貴幾倍， 為什麼?每個檔口產生的坪效高。 為什麼坪效高?客流大， 一是線下客流本來就大， 更重要的是線上客流， 盒馬鮮生經營的一條根本邏輯是把顧客從線下往線上引， 用侯毅的話， 線上用戶達不到線下用戶5到10倍， 叫什麼新零售?他估計目前餐飲合作夥伴的線上銷量可達70%，
盒馬鮮生崛起的切入口， 就是圍繞消費者“吃”這件事做全品類供應。 餐飲為盒馬鮮生解決了產品消費豐富度問題， 解決了生熟聯動問題， 解決了顧客體驗問題， 可以預見盒馬鮮生的“新餐飲”比重肯定會越做越大、體驗越來越重。
行動指南：“開發新品類， 線上線下聯動， 創造高頻消費場景。 ”
2. 盒馬線上為什麼要賣女性絲襪?
以“吃”起家的盒馬鮮生為什麼要賣2號電池和女性絲襪?不妨對比7-11、小米和鏈家的案例。 7-11為什麼要賣咖啡?自營咖啡毛利高肯定是個原因， 但其核心是豐富產品結構， 因為有了咖啡， 人們又多了一個理由走進7-11，
同樣的思路， 小米為什麼在小米之家賣牙刷?也是通過新的產品組合創造高頻消費場景。 小米手機和華為手機孰優孰劣且不論， 但小米之家就比華為手機專賣店人氣高， 為什麼?小米說了， 離人近的打敗離人遠的， 高頻次的打敗低頻次的。
鏈家也在考慮同樣的問題。 房屋租售消費頻次夠低吧， 可鏈家全中國有近萬家大街小巷的門店， 怎麼用起來?上個月鏈家朋友請我們支招， 鏈家思路對頭， 提供免費列印、喝水服務， 要做“社區好鄰居”， 還有朋友建議， 鏈家可以組織社區內的跳蚤市場。
無論是盒馬鮮生賣絲襪， 7-11賣咖啡， 還是小米賣牙刷，
行動指南：“ 設計合理的產品組合， 為你的消費者提供便利， 讓他們離不開。 ”
3. 牛奶為什麼不賣1L裝， 賣750ml裝?
在盒馬鮮生賣場發現一個很有趣的現象， 小包裝特別多。 香蕉沒有整板賣的， 都是四五根包在一起， 蔬菜沒有一斤裝， 多為350-400g， 人們習慣一桶牛奶1L裝， 而盒馬鮮生偏偏賣750ml裝。 聽侯毅講了才知道， 盒馬嚴格要求， 所有生鮮商品， 所有短保(質期)的商品， 一律小包裝， 只解決“一頓飯”的問題。
侯毅講，兩個大人一個小孩的三口之家，1L裝牛奶通常一頓喝不完，剩下一點放冰箱再喝就不是最新鮮，或者乾脆倒掉，而750ml裝的牛奶，剛好夠三口之家一頓喝完，第二天盒馬APP再下單，每天都喝最新鮮的。
小包裝除了品質新鮮，另一個好處是因為小包裝單價低，消費者對價格的敏感度下降，毛利上升。菜場買菜人們按斤或公斤計價，而盒馬因為小包裝，人們往往認為單價很便宜，其實價格不高，毛利不低，難怪盒馬很少大促銷。
行動指南：“ 通過產品設計，把消費者對價格的關注，轉移到對新鮮度和品質的關注。”
盒馬蔬菜不按“斤”賣，都是350-400g的小包裝，重新定義新鮮，並提升毛利
4. 豬肉保質期三天，為什麼只賣一天?
廣東有一家社區生鮮超市錢大媽，其“致命誘惑”是“不賣隔夜肉”，每晚一過7點豬肉九折，之後每過半小時再降一折，目前在廣東很吃得開。
盒馬鮮生也推出了自有肉食品牌“日日鮮”，豬肉、雞肉，充氮包裝，保質期三天，但盒馬只賣一天，為了讓消費者一眼看出新鮮，從週一到周日，每天有不同顏色的包裝。包括牛奶，本來7-14天保質期，盒馬也想挑戰，能不能只做1天售賣期?
其實錢大媽和盒馬都在做一件事：重新定義新鮮。過去我們買肉、買水果，新鮮不新鮮基本靠感覺判斷，似乎不壞就是新鮮，沒有一個科學量化的標準，但“保質期三天，我只賣一天”讓消費者一下子有了超預期的準確感知。
雷軍說互聯網的核心是用戶體驗。那用戶體驗的核心是什麼?口碑。怎麼獲得口碑?超出預期。西貝蓧面村對菜品的要求是“閉著眼睛點，道道都好吃，不好吃不要錢”，重新定義了好吃;7-11賣一隻桃子會標明“桃子放在冰箱裡三個小時後，味道最甜美”，重新定義了味道。所以消費者需要的不僅是好東西，而是要清晰地感知到這個“好”。
行動指南：“ 不要模糊地談溫度、新鮮、速度、使用者體驗，重新定義這些價值點，重在清晰、明確、可感知。”
5. 為什麼要主打基地自采，還要“造節日”?
道理很簡單，中國零售業的病根在運作效率。企業沒有在商品研發上下功夫，而是考慮在過度冗長的鏈條中如何賺錢，層層加價，層層效率都很低下。侯毅去歐洲最大超市阿爾迪(ALDI)，商品價格基本是中國一半，超過一歐元的日用商品很少，不禁感歎，這麼極致的價格、極致的商品還要做到一定毛利，那得多高的商品研發和供應鏈水準?
怎麼辦?侯毅說，盒馬鏈條上的各級供應商，陸續清退，要麼基地自采，要麼批發自采。“供應商越多效率越低、成本越高、腐敗也越多，盒馬搭建了自己的買手團隊，就是要到全世界尋找各種商品最好的源頭。”
一旦打通源頭，盒馬鮮生還有機會把賣場變成秀場，就可以創造節日，和消費者一起互動娛樂，舟山帶魚開海節、愛爾蘭麵包節……這方面的好故事來自西貝蓧面村，每年2月14日的“西貝親嘴打折節”，就把西貝門店變成了一個愛的能量場，戀人、夫妻、一家三口在一起擁抱、接吻，准爸爸跪下身，輕輕親吻准媽媽高高隆起的肚子，那場面誰都見了都會動容。
《不可消失的門店》序言中說：“儘管零售業千變萬化，但其本質並沒有改變，那就是滿足顧客購物、社交和娛樂三方面的體驗需求。”為什麼今天零售業、餐飲業乃至娛樂業都在跨界?就是因為人們的需求不再是單向度的，而是購物、社交和娛樂的綜合體驗。
行動指南：“ 全球偉大的公司，要麼把好東西做得越來越便宜，要麼把好東西做得越來越有愛。”
盒馬源頭直采，舟山帶魚開海節
6. 送貨為什麼要在“3公里內、30分鐘必達”?
盒馬鮮生目前送貨免費，送貨範圍3公里以內，送貨範圍不能擴大些嗎?“不住海上，就住盒馬邊上”的饑餓行銷之外，更重要的是盒馬鮮生對速度的理解。侯毅說，生鮮消費具有突然性，下雨了，本打算外出就餐的年輕人改在家裡做飯，買菜買海鮮，幾個小時送來肚子會抗議的，所以必須及時回應，30分鐘必達。
侯毅說，盒馬鮮生改變了很多人的消費行為，比如過去給保姆錢由保姆去買菜，今天女主人自己想吃什麼，在APP下單就好了;過去小飯館常為原料缺貨犯難，現在可以在盒馬APP上緊急補貨。
如果說盒馬“日日鮮”重新定義了新鮮，“30分鐘必達”則重新定義了時間。
行動指南：“ 人們的時間成本越來越高，因此，消費升級需要一場‘速度革命’和‘便利革命’。”
7. 線下客流這麼火爆，為什麼SKU這麼少?
一家幾千平米面積的盒馬鮮生線下賣場，SKU只有3000-5000種，具體到每種商品，比如豆腐乳，只有六七個品種出售。富基控股創始人、正和島新零售部落超級導師顏豔春說，這恰恰就是新零售“重構人、貨、場”中對“貨”的要求，從賣“長尾”到賣“頭牌”。
零售老兵會不解，線下客流這麼火爆，為什麼不多上一些商品賣掉呢?盒馬的算盤，線上線下功能不同，線下的使命，就是把體驗越做越好，主打生鮮、餐飲、短保質期的食品、果蔬，實現生鮮全品類一站式購物，然後拼命往線上引流，因此絕大多數標品沒必要線上下陳列，而線上將來至少5萬個SKU，如果說盒馬鮮生線下主要負責“體驗生活”，線上則負責“發現生活”，解決豐富度的問題。
侯毅說，盒馬線下店主要解決品牌認知、形成客戶忠誠度，來線下消費越多的， 線上消費也越多，成正比。
行動指南：“ 你是賣‘長尾’還是‘頭牌’?線上線下需要怎樣不同的產品組合?”
8. 為什麼在盒馬非用支付寶結帳不可?
數據!數據!數據!掌握使用者行為資料才是競爭力。
線下給線上引流，這是盒馬鮮生崛起的關鍵一條。因為支付寶是實名認證，一旦通過支付寶成為盒馬會員，阿裡體系底層資料是打通的，每個人的消費能力、消費習慣也就一目了然。上個月正和島訪問小米，我們問小米到底是一家手機公司?電器公司?雜貨鋪公司?小米的回答很有意思，“我們是一家經營用戶的公司。”同樣，盒馬鮮生把店開在哪裡，賣哪款商品，都變得“有資料可循”。
今天很多人有一種觀點，線下零售的春天又回來了，盒馬鮮生不這樣看。侯毅說，無論如何改善，線下價值始終是有限的，不是無限的，論效率、成本，線上還是比線下更有競爭力，他始終強調：如果線上用戶達不到線下用戶5倍、10倍以上，怎麼好意思叫新零售?
行動指南：“好好審視和打造你的線上資產，任何企業都回避不了一場數位化戰役。”
總結一下
盒馬鮮生未來命運如何，並非我們最關心的，從中能獲得什麼啟發才重要。8問盒馬鮮生之後，我有三條收穫，它們不是解釋這家明星公司崛起的全部，但一定是掘金消費升級和新零售的三把鑰匙。
首先，研究商品和顧客需求才是核心。盒馬鮮生從“吃”這件事切入，實現生鮮全品類一站式購物，之後延展商品結構，創造更高頻的消費場景，目標讓使用者“離不開”。看得出侯毅團隊在商品研究上下了大功夫，滿足消費者對產品豐富、時令、新鮮、便捷的需求。
其次，追求極高的供應鏈管理水準。全球買手團隊，基地直采，徹底提高效率。難怪侯毅說，“做好商品和供應鏈，中國零售業真的是一片超級藍海!”
最後，以流量運營為核心。今天中國在全球擁有一個獨一無二的紅利，叫移動互聯網紅利，全世界找不到中國人這樣整天手機不離手的。盒馬鮮生把流量從線下拉到線上，與阿裡生態中的資料打通，終於成為一家基於實體店的，以流量運營為核心的新零售公司。再次強調，真的要好好打造你的線上資產，在數位化這場戰役面前，沒有人可以高高在上，數位化會淘汰一切落伍者。
侯毅講，兩個大人一個小孩的三口之家，1L裝牛奶通常一頓喝不完，剩下一點放冰箱再喝就不是最新鮮，或者乾脆倒掉，而750ml裝的牛奶，剛好夠三口之家一頓喝完，第二天盒馬APP再下單，每天都喝最新鮮的。
小包裝除了品質新鮮，另一個好處是因為小包裝單價低，消費者對價格的敏感度下降，毛利上升。菜場買菜人們按斤或公斤計價，而盒馬因為小包裝，人們往往認為單價很便宜，其實價格不高，毛利不低，難怪盒馬很少大促銷。
行動指南：“ 通過產品設計，把消費者對價格的關注，轉移到對新鮮度和品質的關注。”
盒馬蔬菜不按“斤”賣，都是350-400g的小包裝，重新定義新鮮，並提升毛利
4. 豬肉保質期三天，為什麼只賣一天?
廣東有一家社區生鮮超市錢大媽，其“致命誘惑”是“不賣隔夜肉”，每晚一過7點豬肉九折，之後每過半小時再降一折，目前在廣東很吃得開。
盒馬鮮生也推出了自有肉食品牌“日日鮮”，豬肉、雞肉，充氮包裝，保質期三天，但盒馬只賣一天，為了讓消費者一眼看出新鮮，從週一到周日，每天有不同顏色的包裝。包括牛奶，本來7-14天保質期，盒馬也想挑戰，能不能只做1天售賣期?
其實錢大媽和盒馬都在做一件事：重新定義新鮮。過去我們買肉、買水果，新鮮不新鮮基本靠感覺判斷，似乎不壞就是新鮮，沒有一個科學量化的標準，但“保質期三天，我只賣一天”讓消費者一下子有了超預期的準確感知。
雷軍說互聯網的核心是用戶體驗。那用戶體驗的核心是什麼?口碑。怎麼獲得口碑?超出預期。西貝蓧面村對菜品的要求是“閉著眼睛點，道道都好吃，不好吃不要錢”，重新定義了好吃;7-11賣一隻桃子會標明“桃子放在冰箱裡三個小時後，味道最甜美”，重新定義了味道。所以消費者需要的不僅是好東西，而是要清晰地感知到這個“好”。
行動指南：“ 不要模糊地談溫度、新鮮、速度、使用者體驗，重新定義這些價值點，重在清晰、明確、可感知。”
5. 為什麼要主打基地自采，還要“造節日”?
道理很簡單，中國零售業的病根在運作效率。企業沒有在商品研發上下功夫，而是考慮在過度冗長的鏈條中如何賺錢，層層加價，層層效率都很低下。侯毅去歐洲最大超市阿爾迪(ALDI)，商品價格基本是中國一半，超過一歐元的日用商品很少，不禁感歎，這麼極致的價格、極致的商品還要做到一定毛利，那得多高的商品研發和供應鏈水準?
怎麼辦?侯毅說，盒馬鏈條上的各級供應商，陸續清退，要麼基地自采，要麼批發自采。“供應商越多效率越低、成本越高、腐敗也越多，盒馬搭建了自己的買手團隊，就是要到全世界尋找各種商品最好的源頭。”
一旦打通源頭，盒馬鮮生還有機會把賣場變成秀場，就可以創造節日，和消費者一起互動娛樂，舟山帶魚開海節、愛爾蘭麵包節……這方面的好故事來自西貝蓧面村，每年2月14日的“西貝親嘴打折節”，就把西貝門店變成了一個愛的能量場，戀人、夫妻、一家三口在一起擁抱、接吻，准爸爸跪下身，輕輕親吻准媽媽高高隆起的肚子，那場面誰都見了都會動容。
《不可消失的門店》序言中說：“儘管零售業千變萬化，但其本質並沒有改變，那就是滿足顧客購物、社交和娛樂三方面的體驗需求。”為什麼今天零售業、餐飲業乃至娛樂業都在跨界?就是因為人們的需求不再是單向度的，而是購物、社交和娛樂的綜合體驗。
行動指南：“ 全球偉大的公司，要麼把好東西做得越來越便宜，要麼把好東西做得越來越有愛。”
盒馬源頭直采，舟山帶魚開海節
6. 送貨為什麼要在“3公里內、30分鐘必達”?
盒馬鮮生目前送貨免費，送貨範圍3公里以內，送貨範圍不能擴大些嗎?“不住海上，就住盒馬邊上”的饑餓行銷之外，更重要的是盒馬鮮生對速度的理解。侯毅說，生鮮消費具有突然性，下雨了，本打算外出就餐的年輕人改在家裡做飯，買菜買海鮮，幾個小時送來肚子會抗議的，所以必須及時回應，30分鐘必達。
侯毅說，盒馬鮮生改變了很多人的消費行為，比如過去給保姆錢由保姆去買菜，今天女主人自己想吃什麼，在APP下單就好了;過去小飯館常為原料缺貨犯難，現在可以在盒馬APP上緊急補貨。
如果說盒馬“日日鮮”重新定義了新鮮，“30分鐘必達”則重新定義了時間。
行動指南：“ 人們的時間成本越來越高，因此，消費升級需要一場‘速度革命’和‘便利革命’。”
7. 線下客流這麼火爆，為什麼SKU這麼少?
一家幾千平米面積的盒馬鮮生線下賣場，SKU只有3000-5000種，具體到每種商品，比如豆腐乳，只有六七個品種出售。富基控股創始人、正和島新零售部落超級導師顏豔春說，這恰恰就是新零售“重構人、貨、場”中對“貨”的要求，從賣“長尾”到賣“頭牌”。
零售老兵會不解，線下客流這麼火爆，為什麼不多上一些商品賣掉呢?盒馬的算盤，線上線下功能不同，線下的使命，就是把體驗越做越好，主打生鮮、餐飲、短保質期的食品、果蔬，實現生鮮全品類一站式購物，然後拼命往線上引流，因此絕大多數標品沒必要線上下陳列，而線上將來至少5萬個SKU，如果說盒馬鮮生線下主要負責“體驗生活”，線上則負責“發現生活”，解決豐富度的問題。
侯毅說，盒馬線下店主要解決品牌認知、形成客戶忠誠度，來線下消費越多的， 線上消費也越多，成正比。
行動指南：“ 你是賣‘長尾’還是‘頭牌’?線上線下需要怎樣不同的產品組合?”
8. 為什麼在盒馬非用支付寶結帳不可?
數據!數據!數據!掌握使用者行為資料才是競爭力。
線下給線上引流，這是盒馬鮮生崛起的關鍵一條。因為支付寶是實名認證，一旦通過支付寶成為盒馬會員，阿裡體系底層資料是打通的，每個人的消費能力、消費習慣也就一目了然。上個月正和島訪問小米，我們問小米到底是一家手機公司?電器公司?雜貨鋪公司?小米的回答很有意思，“我們是一家經營用戶的公司。”同樣，盒馬鮮生把店開在哪裡，賣哪款商品，都變得“有資料可循”。
今天很多人有一種觀點，線下零售的春天又回來了，盒馬鮮生不這樣看。侯毅說，無論如何改善，線下價值始終是有限的，不是無限的，論效率、成本，線上還是比線下更有競爭力，他始終強調：如果線上用戶達不到線下用戶5倍、10倍以上，怎麼好意思叫新零售?
行動指南：“好好審視和打造你的線上資產，任何企業都回避不了一場數位化戰役。”
總結一下
盒馬鮮生未來命運如何，並非我們最關心的，從中能獲得什麼啟發才重要。8問盒馬鮮生之後，我有三條收穫，它們不是解釋這家明星公司崛起的全部，但一定是掘金消費升級和新零售的三把鑰匙。
首先，研究商品和顧客需求才是核心。盒馬鮮生從“吃”這件事切入，實現生鮮全品類一站式購物，之後延展商品結構，創造更高頻的消費場景，目標讓使用者“離不開”。看得出侯毅團隊在商品研究上下了大功夫，滿足消費者對產品豐富、時令、新鮮、便捷的需求。
其次，追求極高的供應鏈管理水準。全球買手團隊，基地直采，徹底提高效率。難怪侯毅說，“做好商品和供應鏈，中國零售業真的是一片超級藍海!”
最後，以流量運營為核心。今天中國在全球擁有一個獨一無二的紅利，叫移動互聯網紅利，全世界找不到中國人這樣整天手機不離手的。盒馬鮮生把流量從線下拉到線上，與阿裡生態中的資料打通，終於成為一家基於實體店的，以流量運營為核心的新零售公司。再次強調，真的要好好打造你的線上資產，在數位化這場戰役面前，沒有人可以高高在上，數位化會淘汰一切落伍者。