曾經， 一提起民營企業家， 我們總是會聊到宗慶後以及他的娃哈哈。 曾經的中國首富， 坐擁1350億的資產， 每當提起他， 總有說不完的故事， 如今再看娃哈哈的財報， 可謂一年不如一年。
宗慶後叱吒商海的那些年
“甜甜的酸酸的， 有營養味道好”。 你或許還記得20年前的這句廣告語。 AD鈣奶、營養快線、王力宏代言的娃哈哈礦泉水， 是很多人的童年記憶。 它們背後的娃哈哈集團曾是1990年代一家典型的“中國式”成功企業。 只是那一代的傳奇公司大多都無法避免被時代淘汰的命運。
2010年， 娃哈哈業績進入500億俱樂部， 創始人宗慶後發出豪言， 要達到1000億的目標。 7年過去了， 不但目標沒有實現， 業績還在2012年出現了拐點。
2010年， 宗慶後首次榮登胡潤全球百富榜內地榜首。 2012年10月12日， 《福布斯》發佈2012年福布斯中國富豪榜單， 娃哈哈董事長宗慶後以100億美元的淨資產重新登上首富的寶座。
根據胡潤研究院發佈的2015年度《胡潤百富榜》， 宗慶後家族以1350億元的財富排名第五。 而今天縮水了230億。
娃哈哈正在遭遇前所未有的困窘
“娃哈哈真的太土了。 ”土生土長的杭州人小虎說起來自己家鄉最大的飲料公司時， 多少帶點有恨鐵不成鋼的感覺。 這位92年的杭州男生從小一直喝AD鈣奶，
那麼是什麼原因， 讓宗慶後的娃哈哈走入困境?居安思危， 如果能明白這一點， 對於在生意場打拼的人來說， 不失為一個自我反思的機會。
行銷理念停在90年代
眾所周知， 在娃哈哈內部， 無論多元化的不奏效還是網路謠言的打擊等因素影響， 最終讓娃哈哈今非昔比的還是主業的問題。
娃哈哈的下滑主要是品牌和產品的老化， 這對飲料市場來說是致命的。 另外， 產品的利潤下滑讓管道商的配合度也越來越差。 加之其跟三四線品牌的競爭和糾纏，
曾幾何時， 娃哈哈的飲料業務依靠了龐大的經銷商隊伍， 經銷商希望能有賣得動的爆款， 新品推出後能迅速打開市場獲得品牌影響力才是關鍵。 而今年4月， 娃哈哈推出了三款飲料新品， C驅動、椰汁植物蛋白飲料“來一榨”和來自義大利的血橙橙汁。 但目前來看， 已經淹沒在統一推出的新品海之言、小茗同學裡了。
人口由農村向城市轉移
娃哈哈原來的主力市場是鄉鎮和農村， 隨著農村人口的減少， 消費量自然降低。 儘管娃哈哈提出來向城市進軍的規劃， 但還沒有很好的實施和貫徹， 仍然沒有把銷售重心轉到城市。
任性多元化， 拖累主業。 基於對飲料主業增長天花板的判斷，
新品無力，老品乏力
曾經的娃哈哈，每1～2年都有重磅新品橫空出世，兒童營養液、果奶、AD鈣奶、八寶粥、純淨水、非常可樂、茶飲料、果汁飲料、啟動、爽歪歪、營養快線。公司業績也一浪接一浪高潮迭起。而最近幾年，啤兒茶爽、啟力、格瓦斯、富氧水、小陳陳等新品，或市場過於細分、或定位模糊不清、或玩概念忽悠、或管道開拓不力，還沒掀起幾朵浪花，就已淹沒于飲品大海中。主力老品營養快線、爽歪歪、純淨水已經步入產品的衰退期，回天乏力。
人才青黃不接，後繼無人
大樹底下不長草，常年的集權管理模式下，人才盡走。2014年秋，在娃哈哈19年，與宗慶後情同父子，娃哈哈事實上的行銷二把手，原銷售公司總經理劉智民受業績下滑拖累，猶豫徘徊了半年之久而無奈辭職，這將可能引發多骨諾米牌效應，更多的骨幹員工將出走。如今娃哈哈的核心行銷系統：銷售公司和市場部，都是年輕人當政，已是“蜀中無大將，廖化作先鋒”。
家文化不再受寵，凝聚力不再
“艱苦奮鬥、勵精圖治”的企業精神，“凝聚小家、發展大家、報效國家”的家文化，對樸實耐勞的“60後”“70後”員工教育挺成功，但對追求民主、自由、參與感注重品質生活，網路時代長大的“80後”“90後”年輕員工而言，“艱苦奮鬥”是種束縛，“家文化”不被認可。
當然，娃哈哈內部最大的問題還是大家長宗慶後本人。娃哈哈還是那個娃哈哈，宗慶後還是那個宗慶後，這麼多年娃哈哈還是沒有副總經理，宗慶後還是靠直覺決策，還是簡單粗暴的管理和行銷，內外部還是沒有智囊團。網路大潮浩浩蕩蕩，宗慶後卻依然我行我素，甚至連其女兒宗馥莉也沒什麼發言權。
過度依賴單一產品
這也許是宗慶後創立娃哈哈30年來最大的尷尬。如今即便宗慶後依然堅持每年出差200多天，去走訪經銷商和銷售現場，但在北京包括永輝超市在內的很多大型超市，貨架上除了營養快線、瓶裝水和八寶粥之外，你幾乎找不到娃哈哈更多的產品。
去年出現在貨架上的貓緣咖啡、清透椰子水已經消失，連娃哈哈的綠茶也被康師傅、統一、農夫山泉的茶飲料擠下貨架，在7-11、全家這些便利店，能看到的娃哈哈產品更少，多數情況只有換了新包裝的娃哈哈晶鑽瓶裝水。
這顯然是極其危險的事情，在新品層出不窮的飲料市場，娃哈哈已經多年沒有新的明星產品，人們留有印象的仍然只是營養快線、瓶裝水和八寶粥等多年前的爆品，但它們已經被越來越多的競品趕超。以至於宗慶後在央視《對話》採訪中反思娃哈哈為什麼會出現下滑，缺少新的大單品就是重要一點。
過於依靠某一個大單品的風險在於，當這個產品不再受市場歡迎往往會給公司業績帶來直接影響。
山寨路線早已經走不通了
多數消費者或許並不知道，娃哈哈一直在不停地推新品，它出產過的產品多達300多種。不過它們大部分的產品路線和推廣方式幾乎一致——找一個市場上的成功飲料對標，然後低成本迅速複製一款，並借助娃哈哈強大而穩固的經銷商管道投放至管道終端，同時輔以大規模廣告宣傳。
知乎上一位叫汪維的用戶曾列舉了娃哈哈曾經模仿的幾款經典產品。他在文中調侃預測，市面上什麼新飲料賣得還可以味道也還行，娃哈哈90%可能性都會出同款。因此，娃哈哈在業內還有個外號叫 “飲料界騰訊”。
在90年代，中國處在野蠻增長的時候，這種低成本、快速的開發生產的“山寨貨”產品策略曾為娃哈哈帶來了巨大的成功。
比如1987年，宗慶後創立了娃哈哈“兒童營養液”，對標的正是廣州太陽神。只用了兩年時間，這款飲料的銷售就接近1億元。
1991年，娃哈哈又瞄上了樂百氏，推出了第二款產品——“果奶”，只用了一年時間就銷量破億。到了1996年，娃哈哈直接針對樂百氏鈣奶推出升級產品——AD鈣奶。
“跟風模仿在低成本大規模製造的時代，這種後發制人的戰略，通過自己的管道優勢可以迅速搶佔市場份額。”北京志起未來行銷諮詢集團董事長、對外經濟貿易大學國際商學院顧問李志起在接受我們的記者採訪時分析。
娃哈哈可以說在這個策略上用到了極致。它甚至通過一個強大的聯銷體經銷商模式，總能把新品在短期內迅速鋪向農村的每一家小賣部，因而輕易反超模仿物件。
不過，這樣的產品策略最大的問題在於它不是基於對消費者需求和消費趨勢的洞察，而是跟在競爭者的後面。當中國零售市場開始逐漸走出蠻荒，走向品牌競爭，那些從小喝娃哈哈AD鈣奶的消費者已經變了。他們對飲料的要求變得豐富起來，他們在乎的不僅是味道和所謂的功能，還有品牌所代表的生活方式和身份標籤。
在我們的記者記者走訪的一家廣東肇慶大潤發超市里，隨機採訪了5名95後消費者，其中一位從小喝AD鈣奶長大的女學生表示，現在如果在學校還喝AD鈣奶，會被男同學嘲笑。
正在被經銷商清倉的娃哈哈
代理了娃哈哈11年的四川樂山鑫鵬商行的二代老闆楊露告訴我們的記者，等處理完過年時的娃哈哈“陳貨”，就徹底不做了。
楊露的父親為該商行的一代老闆，一直負責樂山市下面4個鄉鎮的娃哈哈產品經銷、送貨，曾經生意好的時候一個月能走30萬元的貨。2015年第一次出現虧損時，楊露並未放在心上，不過到了2016年，勢頭越發不對勁，庫房的存貨越來越多。
未來在哪裡？
冬日的杭州寒風凜冽，娃哈哈內憂外患，然機會猶存：與可口可樂、康師傅等戰略與管理相對完善卻增長停滯的公司比較，娃哈哈內部可優化改善的地方、業績提升的空間還很多很多，娃哈哈需要戰略重整、品牌品類重整、管道重整、組織構架重整、人力資源重整、企業文化重整??一系列的重整，或許可能會令娃哈哈走出寒冬，走向春天。
這一切的重整與變革，需要當家人宗慶後壯士斷腕的決心、自我否定的勇氣。“雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越”，這是娃哈哈人開會慣用的誓言，真的到了該行動和落實的時候了。
新品無力，老品乏力
曾經的娃哈哈，每1～2年都有重磅新品橫空出世，兒童營養液、果奶、AD鈣奶、八寶粥、純淨水、非常可樂、茶飲料、果汁飲料、啟動、爽歪歪、營養快線。公司業績也一浪接一浪高潮迭起。而最近幾年，啤兒茶爽、啟力、格瓦斯、富氧水、小陳陳等新品，或市場過於細分、或定位模糊不清、或玩概念忽悠、或管道開拓不力，還沒掀起幾朵浪花，就已淹沒于飲品大海中。主力老品營養快線、爽歪歪、純淨水已經步入產品的衰退期，回天乏力。
人才青黃不接，後繼無人
大樹底下不長草，常年的集權管理模式下，人才盡走。2014年秋，在娃哈哈19年，與宗慶後情同父子，娃哈哈事實上的行銷二把手，原銷售公司總經理劉智民受業績下滑拖累，猶豫徘徊了半年之久而無奈辭職，這將可能引發多骨諾米牌效應，更多的骨幹員工將出走。如今娃哈哈的核心行銷系統：銷售公司和市場部，都是年輕人當政，已是“蜀中無大將，廖化作先鋒”。
家文化不再受寵，凝聚力不再
“艱苦奮鬥、勵精圖治”的企業精神，“凝聚小家、發展大家、報效國家”的家文化，對樸實耐勞的“60後”“70後”員工教育挺成功，但對追求民主、自由、參與感注重品質生活，網路時代長大的“80後”“90後”年輕員工而言，“艱苦奮鬥”是種束縛，“家文化”不被認可。
當然，娃哈哈內部最大的問題還是大家長宗慶後本人。娃哈哈還是那個娃哈哈，宗慶後還是那個宗慶後，這麼多年娃哈哈還是沒有副總經理，宗慶後還是靠直覺決策，還是簡單粗暴的管理和行銷，內外部還是沒有智囊團。網路大潮浩浩蕩蕩，宗慶後卻依然我行我素，甚至連其女兒宗馥莉也沒什麼發言權。
過度依賴單一產品
這也許是宗慶後創立娃哈哈30年來最大的尷尬。如今即便宗慶後依然堅持每年出差200多天，去走訪經銷商和銷售現場，但在北京包括永輝超市在內的很多大型超市，貨架上除了營養快線、瓶裝水和八寶粥之外，你幾乎找不到娃哈哈更多的產品。
去年出現在貨架上的貓緣咖啡、清透椰子水已經消失，連娃哈哈的綠茶也被康師傅、統一、農夫山泉的茶飲料擠下貨架，在7-11、全家這些便利店，能看到的娃哈哈產品更少，多數情況只有換了新包裝的娃哈哈晶鑽瓶裝水。
這顯然是極其危險的事情，在新品層出不窮的飲料市場，娃哈哈已經多年沒有新的明星產品，人們留有印象的仍然只是營養快線、瓶裝水和八寶粥等多年前的爆品，但它們已經被越來越多的競品趕超。以至於宗慶後在央視《對話》採訪中反思娃哈哈為什麼會出現下滑，缺少新的大單品就是重要一點。
過於依靠某一個大單品的風險在於，當這個產品不再受市場歡迎往往會給公司業績帶來直接影響。
山寨路線早已經走不通了
多數消費者或許並不知道，娃哈哈一直在不停地推新品，它出產過的產品多達300多種。不過它們大部分的產品路線和推廣方式幾乎一致——找一個市場上的成功飲料對標，然後低成本迅速複製一款，並借助娃哈哈強大而穩固的經銷商管道投放至管道終端，同時輔以大規模廣告宣傳。
知乎上一位叫汪維的用戶曾列舉了娃哈哈曾經模仿的幾款經典產品。他在文中調侃預測，市面上什麼新飲料賣得還可以味道也還行，娃哈哈90%可能性都會出同款。因此，娃哈哈在業內還有個外號叫 “飲料界騰訊”。
在90年代，中國處在野蠻增長的時候，這種低成本、快速的開發生產的“山寨貨”產品策略曾為娃哈哈帶來了巨大的成功。
比如1987年，宗慶後創立了娃哈哈“兒童營養液”，對標的正是廣州太陽神。只用了兩年時間，這款飲料的銷售就接近1億元。
1991年，娃哈哈又瞄上了樂百氏，推出了第二款產品——“果奶”，只用了一年時間就銷量破億。到了1996年，娃哈哈直接針對樂百氏鈣奶推出升級產品——AD鈣奶。
“跟風模仿在低成本大規模製造的時代，這種後發制人的戰略，通過自己的管道優勢可以迅速搶佔市場份額。”北京志起未來行銷諮詢集團董事長、對外經濟貿易大學國際商學院顧問李志起在接受我們的記者採訪時分析。
娃哈哈可以說在這個策略上用到了極致。它甚至通過一個強大的聯銷體經銷商模式，總能把新品在短期內迅速鋪向農村的每一家小賣部，因而輕易反超模仿物件。
不過，這樣的產品策略最大的問題在於它不是基於對消費者需求和消費趨勢的洞察，而是跟在競爭者的後面。當中國零售市場開始逐漸走出蠻荒，走向品牌競爭，那些從小喝娃哈哈AD鈣奶的消費者已經變了。他們對飲料的要求變得豐富起來，他們在乎的不僅是味道和所謂的功能，還有品牌所代表的生活方式和身份標籤。
在我們的記者記者走訪的一家廣東肇慶大潤發超市里，隨機採訪了5名95後消費者，其中一位從小喝AD鈣奶長大的女學生表示，現在如果在學校還喝AD鈣奶，會被男同學嘲笑。
正在被經銷商清倉的娃哈哈
代理了娃哈哈11年的四川樂山鑫鵬商行的二代老闆楊露告訴我們的記者，等處理完過年時的娃哈哈“陳貨”，就徹底不做了。
楊露的父親為該商行的一代老闆，一直負責樂山市下面4個鄉鎮的娃哈哈產品經銷、送貨，曾經生意好的時候一個月能走30萬元的貨。2015年第一次出現虧損時，楊露並未放在心上，不過到了2016年，勢頭越發不對勁，庫房的存貨越來越多。
未來在哪裡？
冬日的杭州寒風凜冽，娃哈哈內憂外患，然機會猶存：與可口可樂、康師傅等戰略與管理相對完善卻增長停滯的公司比較，娃哈哈內部可優化改善的地方、業績提升的空間還很多很多，娃哈哈需要戰略重整、品牌品類重整、管道重整、組織構架重整、人力資源重整、企業文化重整??一系列的重整，或許可能會令娃哈哈走出寒冬，走向春天。
這一切的重整與變革，需要當家人宗慶後壯士斷腕的決心、自我否定的勇氣。“雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越”，這是娃哈哈人開會慣用的誓言，真的到了該行動和落實的時候了。