新零售案例
線上線下融合的社區生鮮店會再造一個社區界的盒馬鮮生嗎？
文 | 王彥麗
零售老闆內參獨家專稿 未經許可不得轉載
核心導讀：
1.生鮮電商B2B做到後來， 為什麼會腹背受敵？
2.走進辦公室的無人貨架火了， 其背後的邏輯是社區為王。
3.一家社區生鮮店只配一名店員， 可行嗎？
最近， 專做生鮮B2B的果樂樂要調整自己的商業模式。 而在此之前， 果樂樂在生鮮電商領域已經鏖戰了三個年頭， 此間砸了幾千萬， 結果不過是， 在眾多的生鮮電商平臺和一級、二級經銷商的競爭中活了下來， 作為單純的生鮮B2B， 依舊面臨很多困難。
“我們不想與全世界為敵了。 ” 果樂樂創始人兼CEO陳功偉說道。 回頭梳理自己的邏輯， 從公司成立起， 他們就要一邊搶奪一二批經銷商的市場， 一邊還要抵禦各大生鮮電商平臺涉足B2B， 甚至以前在參會演講的時候， 陳功偉只敢說自己切的是二三級經銷商的生意，
但果樂樂的輾轉騰挪， 並沒有等來生鮮B2B的大好形勢， 等到的只是為數不多的幾家生鮮電商平臺迅速抱大腿， 阿裡再投易果3億美元， 京東投資天天果園， 騰訊從A輪開始就持續投入每日優鮮， 百度則投資了中糧我買網……沒有巨頭在背後的支持， 生鮮電商似乎很難獨立存活。
所以， 不管是生鮮B2B還是生鮮B2C， 發展形勢依舊不容樂觀， 好在新零售的發展趨勢讓陳功偉看到了轉機。 電商巨頭阿裡推出了盒馬鮮生， 這可以看成是電商領域的一個標誌性事件， 表明純線上平臺也開始把目光轉移到線下， 而傳統的線下零售也不甘落後，
在這個大背景下， 陳功偉告訴了《零售老闆內參》APP自己的三點判斷：
第一、真正純線上的發展高峰期已經結束， 且線上流量已被阿裡京東分食殆盡。
第二、未來生鮮零售的主戰場將在社區。
第三、社區生態的消費點正在發生變化， 中國的生鮮零售應該是小而多而非大而全。
果樂樂創始人兼CEO陳功偉
1
為什麼生鮮電商做不好？
果樂樂為什麼要放棄單純的生鮮B2B模式？這就要從生鮮電商的難點開始說起。 生鮮電商難做的原因， 在陳功偉看來主要有兩個， 一是垂直類生鮮電商獲取線上流量的難度越來越大；二是生鮮電商做到現在， 大家都是在一個存量市場中競爭。
此外， 即使是線上流量也已經被天貓和京東分食殆盡， 因為在各大電商巨頭中，
所以， 純線上的發展高峰期已經結束， 但更糟糕的問題是， 生鮮電商們目前面對的是一個存量市場。 在生鮮電商平臺剛進入市場的時候， 他們主打的是高端水果， 尤其是國內商超沒有的進口商品， 並憑藉這一定位， 使得生鮮電商平臺在發展前期擁有了一波忠實的用戶。
但是近兩年， 隨著天貓、京東等電商巨頭在生鮮品類上的發力和傳統線下管道的覺醒， 這些新奇的、高端的生鮮產品已經出現在了線上線下各個管道， 主打高端水果的生鮮電商輝煌不再， 曾經主打高端水果的沱沱工社前CEO杜非的離職時就對《零售老闆內參》APP表示：高端水果的市場已經很小了。
生鮮電商沒有了自己的引流產品後，如今只能做存量市場，這種情況下， 生鮮電商要想取得市場份額，就必須在人、貨、場方面有自己獨到的優勢，但在陳功偉看來，生鮮電商與傳統管道PK劣勢很明顯。
“很多生鮮B2C比傳統商超多了打包、倉儲、物流等成本，而傳統的菜市場或國有商超則享受政策扶持，這種情況下，你跟傳統的菜市場、商超怎麼PK呢?”陳功偉說道，他認為生鮮電商必須直面自己的模式是否能繼續在這個市場中生存下去的問題了。
現實情況也確實如此，除了易果再獲阿裡3億美金的投資外，其他生鮮電商平臺鮮有動靜，只是最近每日優鮮發力辦公室貨架每日優鮮便利購，會不會是對自己商業模式的一個調整？總之，相信變化將會是生鮮電商接下來的主旋律。
2
生鮮零售的主戰場在社區？
在陳功偉看來，生鮮電商的發展可以分為四個階段，第一階段是自由市場，第二階段是傳統商超，第三階段就是生鮮專營店，這方面的代表就是阿裡的盒馬鮮生和美團的掌魚生鮮；到了第四階段就是品牌店和連鎖店。
雖然以盒馬鮮生為代表的專營店一經出現就引爆輿論，但陳功偉還是覺得未來的生鮮市場是小而多的社區店，而非大而全的商超。因為商超的便捷程度和密度遠不及社區店，其實辦公室貨架就是沿襲這樣的思路。陳功偉認為生鮮零售未來的主戰場將集中在社區。
如果生鮮零售的主戰場在社區，那麼買食材、生鮮的場景會變成什麼樣呢？陳功偉認為未來主要有兩種業態，一種是貼近白領用戶的商業店，另一種是接近家庭廚房的社區店。
在商業店的這種業態中，一個非常典型的代表就是辦公室貨架，那麼它又怎麼跟生鮮扯上關係呢？我們普遍認為，是外賣催生了辦公室零售，目前國內做辦公室貨架的企業不下30家，半年內的融資數額也超過二十億。在這種熱潮下，如果辦公室貨架形成規模，那麼可以設想未來一個辦公室貨架就是一個提貨點，這種情況下物流會集中，成本會下降，那麼一些剛需商品就可以在這個提貨點上疊加，最剛需的莫過於跟人們一日三餐有關的盒飯、生鮮。所以，未來辦公室貨架可能會是生鮮的一個流量入口。
另一個可能的機會就是社區生鮮店。社區生鮮店的興起是因為人們的消費點在發生變化，原來的MALL顯然已經不是很便利了，根本原因是城市人口正在迅速增加，大城市普遍有幾百萬、上千萬的人口，所以在人們居住的500米範圍內就需要有生鮮食品的供應，否則會被認為基礎設施不健全。
與此同時，中國社區商業卻面臨貨品不穩定，缺乏現代經營理念，服務標準化差等問題，所以陳功偉認為，生鮮下沉到社區還是有市場空間的。
3
線上線下緊密結合社區生鮮店怎麼做？
基於以上思考，陳功偉認為果樂樂應該放棄以前單純的生鮮B2B模式，而是做線上線下相結合的社區模式。他將企業的新模式概括為“B2B+社區店+社群+B2C”，並將這四方的資料全面打通，實現物流最短，效率最優。
果樂樂是一家生鮮B2B公司，業務覆蓋北上廣津杭五大城市的8000多家水果店，為這些小店做采銷配送，不僅擁有了8000多家商業和社區地理位置的採購資料，而且給到小店的採購價格也很有競爭力。
基於這樣的B2B資源，果樂樂要在社區開出自己的生鮮店，每個門店設置一名店小二，生鮮品類也會根據門店面積的不同而做相應的調整，具體來說，30-60平米的小店，主要擺放水果和早餐，80-120平米的店則擺放蔬菜、水果、早餐和肉蛋禽奶，150-250平米的社區店就可以全品類擺放，即除了以上商品，還將增加快消品。但不管是自營還是加盟，陳功偉比較推崇30-60平米的小店。
值得一提的是，果樂樂不提供送貨上門服務，使用者只能到門店自提。因為陳功偉認為，對於生鮮產品，如果送貨上門必須要全程冷鏈，而增加冷鏈配送會增加很多成本，不做冷鏈配送的話，一旦配送員拖延用戶體驗又會大打折扣，基於此，果樂樂寧願讓用戶到店自提。
在B2B、B2C和門店協同作戰的時候，果樂樂還要求每個門店的店小二建立一個社群，將周邊所有到店用戶一網打盡，而店小二的主要任務之一就是與社群裡的用戶互動，從而增加門店與用戶的粘性。
陳功偉告訴《零售老闆內參》APP，將來每一個加盟店都必須使用果樂樂的收銀系統，不僅讓後臺可以直接統計每個門店的銷售情況，還可以因此減少店內的工作人員。目前果樂樂在北京、上海試點了5個社區店，資料已經基本跑通，將來主要靠加盟模式來做大市場，將自己的資料、供應鏈、產品和技術賦能給成千上萬的社區店。
歸納起來，果樂樂做社區生鮮店的優勢是：憑藉上游的供應鏈資源和採購規模降低門店的採購價格；用戶到店自提則減少了生鮮的物流、包裝費用；從B2B平臺到門店資料的打通，則可以提高門店的運營效率，降低成本。但這樣的社區生鮮店在做規模化時究竟會有多強的生命力，還有待市場的驗證。
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曾經主打高端水果的沱沱工社前CEO杜非的離職時就對《零售老闆內參》APP表示：高端水果的市場已經很小了。生鮮電商沒有了自己的引流產品後，如今只能做存量市場，這種情況下， 生鮮電商要想取得市場份額，就必須在人、貨、場方面有自己獨到的優勢，但在陳功偉看來，生鮮電商與傳統管道PK劣勢很明顯。
“很多生鮮B2C比傳統商超多了打包、倉儲、物流等成本，而傳統的菜市場或國有商超則享受政策扶持，這種情況下，你跟傳統的菜市場、商超怎麼PK呢?”陳功偉說道，他認為生鮮電商必須直面自己的模式是否能繼續在這個市場中生存下去的問題了。
現實情況也確實如此，除了易果再獲阿裡3億美金的投資外，其他生鮮電商平臺鮮有動靜，只是最近每日優鮮發力辦公室貨架每日優鮮便利購，會不會是對自己商業模式的一個調整？總之，相信變化將會是生鮮電商接下來的主旋律。
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生鮮零售的主戰場在社區？
在陳功偉看來，生鮮電商的發展可以分為四個階段，第一階段是自由市場，第二階段是傳統商超，第三階段就是生鮮專營店，這方面的代表就是阿裡的盒馬鮮生和美團的掌魚生鮮；到了第四階段就是品牌店和連鎖店。
雖然以盒馬鮮生為代表的專營店一經出現就引爆輿論，但陳功偉還是覺得未來的生鮮市場是小而多的社區店，而非大而全的商超。因為商超的便捷程度和密度遠不及社區店，其實辦公室貨架就是沿襲這樣的思路。陳功偉認為生鮮零售未來的主戰場將集中在社區。
如果生鮮零售的主戰場在社區，那麼買食材、生鮮的場景會變成什麼樣呢？陳功偉認為未來主要有兩種業態，一種是貼近白領用戶的商業店，另一種是接近家庭廚房的社區店。
在商業店的這種業態中，一個非常典型的代表就是辦公室貨架，那麼它又怎麼跟生鮮扯上關係呢？我們普遍認為，是外賣催生了辦公室零售，目前國內做辦公室貨架的企業不下30家，半年內的融資數額也超過二十億。在這種熱潮下，如果辦公室貨架形成規模，那麼可以設想未來一個辦公室貨架就是一個提貨點，這種情況下物流會集中，成本會下降，那麼一些剛需商品就可以在這個提貨點上疊加，最剛需的莫過於跟人們一日三餐有關的盒飯、生鮮。所以，未來辦公室貨架可能會是生鮮的一個流量入口。
另一個可能的機會就是社區生鮮店。社區生鮮店的興起是因為人們的消費點在發生變化，原來的MALL顯然已經不是很便利了，根本原因是城市人口正在迅速增加，大城市普遍有幾百萬、上千萬的人口，所以在人們居住的500米範圍內就需要有生鮮食品的供應，否則會被認為基礎設施不健全。
與此同時，中國社區商業卻面臨貨品不穩定，缺乏現代經營理念，服務標準化差等問題，所以陳功偉認為，生鮮下沉到社區還是有市場空間的。
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線上線下緊密結合社區生鮮店怎麼做？
基於以上思考，陳功偉認為果樂樂應該放棄以前單純的生鮮B2B模式，而是做線上線下相結合的社區模式。他將企業的新模式概括為“B2B+社區店+社群+B2C”，並將這四方的資料全面打通，實現物流最短，效率最優。
果樂樂是一家生鮮B2B公司，業務覆蓋北上廣津杭五大城市的8000多家水果店，為這些小店做采銷配送，不僅擁有了8000多家商業和社區地理位置的採購資料，而且給到小店的採購價格也很有競爭力。
基於這樣的B2B資源，果樂樂要在社區開出自己的生鮮店，每個門店設置一名店小二，生鮮品類也會根據門店面積的不同而做相應的調整，具體來說，30-60平米的小店，主要擺放水果和早餐，80-120平米的店則擺放蔬菜、水果、早餐和肉蛋禽奶，150-250平米的社區店就可以全品類擺放，即除了以上商品，還將增加快消品。但不管是自營還是加盟，陳功偉比較推崇30-60平米的小店。
值得一提的是，果樂樂不提供送貨上門服務，使用者只能到門店自提。因為陳功偉認為，對於生鮮產品，如果送貨上門必須要全程冷鏈，而增加冷鏈配送會增加很多成本，不做冷鏈配送的話，一旦配送員拖延用戶體驗又會大打折扣，基於此，果樂樂寧願讓用戶到店自提。
在B2B、B2C和門店協同作戰的時候，果樂樂還要求每個門店的店小二建立一個社群，將周邊所有到店用戶一網打盡，而店小二的主要任務之一就是與社群裡的用戶互動，從而增加門店與用戶的粘性。
陳功偉告訴《零售老闆內參》APP，將來每一個加盟店都必須使用果樂樂的收銀系統，不僅讓後臺可以直接統計每個門店的銷售情況，還可以因此減少店內的工作人員。目前果樂樂在北京、上海試點了5個社區店，資料已經基本跑通，將來主要靠加盟模式來做大市場，將自己的資料、供應鏈、產品和技術賦能給成千上萬的社區店。
歸納起來，果樂樂做社區生鮮店的優勢是：憑藉上游的供應鏈資源和採購規模降低門店的採購價格；用戶到店自提則減少了生鮮的物流、包裝費用；從B2B平臺到門店資料的打通，則可以提高門店的運營效率，降低成本。但這樣的社區生鮮店在做規模化時究竟會有多強的生命力，還有待市場的驗證。
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