責編 | Even
第1782篇深度好文：5979 字 | 6 分鐘閱讀
獨家首發·精華筆記·方法論
本文新鮮度：★★★★★ 口感：海鹽烤銀杏
筆記君邀您， 先思考：
商業社會經歷的兩次大變局，
什麼是L型和T型用戶？
如何設置吊鉤模式？
我記得在講臺上跟大家講過精益創業， 也跟大家聊過顛覆式創新， 聊過很多不同案例。 今天視角跟以前會有所不一樣， 講一個新概念——T型用戶。
今天我想以用戶角度對標兩類不同用戶， 一類L型用戶， 一類T型用戶。 為什麼要講這兩類不同的用戶？我們先把這個時代背景和大邏輯順一順。
一、商業社會的大變局：
定價權的轉移
二戰之後， 從50年代開始到現在， 70年的時間， 商業社會經歷了兩次大變局， 兩次大變局背後的實質是：定價權的轉移（兩次大轉移）。
回到50年代70年代之間的30年中， 政治經濟學角度大的價值鏈條分三段：
最上游通常是我們所說的製造商，
1、第一次定價轉移， 從製造為王到管道為王
A、50s—70s， 製造為王
50年代到70年代是廠商的黃金30年， 這30年定價權掌握在製造商， 尤其大製造商手裡。
一直到80年， 我們仍能看到製造商話語權殘留部分。 那時到商店裡面買東西， 很多商品上的小標籤上有一行字叫零售指導價。 零售指導價是誰定的？製造商， 還是管道？零售指導價是製造商定的， 也就是強勢的製造商不但制定多少錢批發給管道， 而且制定管道最後加多少錢再給終端使用者。
當時普遍市場情況是賣給你一塊錢， 給管道一塊錢讓它加價。 很長一段時間常規性的是40%， 加40%再賣給終端使用者。
如果擅自動這個價格有什麼後果？有時候會懲罰性斷貨，
沃爾瑪創始人沃爾頓的早期回顧：“有時候， 我們很難得到那些大公司（寶潔、柯達之類）的推銷員光顧。 而要是他們來了， 他們就會對著我們頤指氣使， 硬性決定賣給我們多少貨物， 以什麼價格。 不客氣地說， 在那時候我們因為許多供應商的傲慢自大受了不少氣。 他們毫不把我們放在眼裡， 狂妄行事。 ”
這在今天看來是很難想像的， 但是在那個年代， 50年代到70年代， 這30年的微笑曲線是對供應商、生產商最有利的一條曲線。 那30年的微笑曲線和今天的微笑曲線正好反過來，
B、70s—80s， 管道為王
但是好景不長， 從80年代開始發生了第一次定價權轉移， 第一次定價權轉移的實質就是定價權逐步從製造商手中轉移到管道手中。
我們來看一組資料， 1959年到2003年， 跨度達50年， 橫軸是時間， 縱軸是一個指標。 縱軸是一個行業集中度指標， 是美國前10大零售商總體市場份額的總和。
從1959年到1987年， 30年間風平浪靜。 前十大供應商、前十大零售商的市場份額總和加起來在8%到10%窄幅波動， 基本沒有太大波動。 如果一個行業中十個最大的企業加起來市場份額是8%， 這是什麼行業？怎麼定義這個行業？這是一個分散， 且高度分散的行業。
怎麼定義一個高度集中的行業？前四大加起來70%， 我們叫高度集中行業，中國最高集中度的行業是電網和電信行業，國家電網加南方電網，兩家百分之百；三大電信公司份額相加基本上百分之百。這都屬於高度集中行業。
請大家特別注意這張圖，1987年左右是一個歷史性的拐點。在這個拐點之後， 2003年美國零售業集中度達到20%，到現在遠超過30%，而且這個趨勢沒有任何逆轉地一路向北，這裡發生了什麼？
是一個大趨勢、大原因。這個背後有全球化因素，1987年以沃爾瑪為代表的這種新零售形態開始從邊緣走向主流，沃爾瑪推出新的零售業態——大賣場。
這種業態簡單來說就是大超市、大賣場，學術話語是“打折型零售商”。它是薄利多銷的開放式，顛覆了百貨商店的業態。百貨商店顧客不能進去拿貨，要站在櫃檯那兒，貨員拿給你看，你看了最後再決定要不要。
與之對應的是大賣場自助購物。以沃爾瑪為代表的新的零售業態市場最開始從農村切入，從市場邊緣切入逐步走向主流。
80年代中期，這個業態基本上已經把原有的業態效率和成本結構改變了，把原有的業態摧毀了。
之後，行業迅速整合，一路向北。當零售行業高度整合，製造商這邊沒有太大選擇的時候，定價權向管道轉移。
第一次定價權轉移發生在80年代中期，80年代到90年代用新的四個字概括——“管道為王”。但是“管道為王”的邏輯在80年代、90年代成立，卻在2000年左右受到新挑戰。
2、第二次定價轉移，從管道為王到用戶為王
第二次定價權轉移發生在2000年左右，定價權轉移到用戶手中，由賣方轉到買方手裡。因為2000年之後商業邏輯的本質是“使用者為王、流量為王”。
今天轉到了新的邏輯，為什麼會有這個轉移呢？互聯網的誕生使得原有賣方和買方資訊不對稱或者有資訊鴻溝的局面被打破。隨著互聯網出現，歷史上第一次，賣方和買方資訊鴻溝得到了最大限度的填平。
中國有一句古話：“買的沒有賣的精”，這句話一直非常對，反映賣方和買方間天然的資訊不對稱。但隨著互聯網的到來，賣方和買方資訊不對稱被打破之後，定價權的天平再一次傾斜，從管道的手中回到了用戶的手中，這是一個大背景。
因此，這其中一共發生了兩次轉移，第一次是從製造為王到管道為王，第二次是從管道為王到用戶為王。
賣方的權利首次開始轉移到買方，用戶開始實現即時連接，同時這背後又帶來新的零售範式轉變。從管道為王的沃爾瑪手裡，轉到了用戶為王的亞馬遜手裡。沃爾瑪這支股票歷史高點出現在2000年左右，表明資本市場早就捕捉到了大的趨勢。
關於用戶為王，穀歌很早就對這個趨勢進行了準確的判斷。穀歌十大核心價值觀裡第一大叫做“聚焦在用戶”。後來雷布斯翻譯為：“一切以用戶為中心，其它一切將紛至遝來。”
雷軍的七字訣：專注、極致、口碑、快。這七字絕不是原創，基本上提煉于穀歌十大核心價值觀裡面的三大。
二、流量高度壟斷的今天，
獲客成本越來越高
為什麼今天會講到T型用戶？
第一個邏輯，今天的談判權已經到了用戶手裡。
第二個邏輯，今天的流量是高度壟斷的。
我看了一篇最近的研究，這篇研究是華盛頓大學，包括我們中國復旦大學幾個學者的一個合作研究。（Zheng，Qi，Dou，Tan，2017）這個研究還沒有發表，比較新。
這組研究看的是騰訊和其它APP最終的因果鏈條，也就是看騰訊這個生態圈的流量是高度封閉，還是高度開放？
其中的資料是用機器學習演算法得出的，看微信的資料和其它這些APP的因果樹，也就是看用戶先開哪個APP，開完這個APP之後進哪個APP，從時間上用因果軸匯出結果。
這個圖估計大家看不懂，我們談幾個關鍵結論：
這些圖最終關鍵的結論是這一句話：從資料、使用者的行為表明，騰訊已經變成了一個一家獨大的閉環生態系統，而且具有極強的馬太效應。
騰訊在朝一個趨勢高度反覆運算，這個趨勢是一個高度獨立於外部App生態系統的封閉生態。
為什麼要講這個？我們結合大的市場趨勢（從製造為王到管道為王到用戶為王），再結合流量生態趨勢一起看問題。
如果你是一個廠商，看到了這兩個趨勢，你覺得今天的用戶獲取成本越來越高，還是越來越低？
毫無疑問，這個事情反映在資料裡面，獲取使用者成本一定越來越高。今天用戶面臨越來越多的選擇，同時大的流量平臺形成流量閉環。
兩個趨勢結合最終得出一個結論：獲客成本一定越來越高。
這就是我們為什麼要提這個概念（T型用戶）的原因。
三、T型用戶和L型用戶
什麼是L型用戶？L型用戶通常基於我們常規所謂的使用者漏斗模型、AARRR模型，從獲取使用者到啟動用戶，到留存、到產生收益、到最後推薦其他用戶的一個常規使用者漏斗模型。
L型用戶造成了今天中國很多互聯網公司的拉新成本高居不下，很多公司以L型用戶為主。這批用戶不但沒有任何價值，不會創造價值，而且會極大限度消耗你的拉新成本。
什麼是T型用戶？T型使用者首先是吊鉤模式，它是基於我們說的“剃刀：刀架—刀片”模型，我改名字叫吊鉤模式。（刀架刀片模型，這個模型是吉列刀片在1905年推出，有近112年的歷史。刀片模型一直到今天有著強大的生命力，它的生命力就在於以刀架作為基礎，後續產生刀片持續不斷的複購。）
刀架本身掙錢嗎？剃鬚刀的刀架不掙錢，甚至免費送，但是刀片可產生高利潤源源不斷的現金流。所以所謂的T型用戶很多時候是基於這種刀架刀片模型，基於使用者的粘性縱深化的開發。
T型使用者的終極模式就是實現使用者的複購行為潛意識化，使其最終形成肌肉記憶。因此，淘寶說的剁手黨是因為你形成了肌肉記憶，剁了那個手還在下單子。
四、如何開發T型用戶？
3種吊鉤模式
我個人覺得T型用戶在全球範圍內的一個標杆行業是亞馬遜。亞馬遜怎麼開發T型用戶？從三個維度展開：
第一個維度，通過硬體吊鉤，形成硬體吊鉤矩陣，其最終目標是形成肌肉記憶。
當然這種行為的背後需要自我摧毀的勇氣。
舉個例子，Kindle這件事情本質上來說需要自我革命的勇氣，所以當時亞馬遜的創始人貝佐斯給Kindle負責人一個任務時說：你的工作就是要幹掉自己的生意，原來賣書的生意。你的目標就是讓所有賣紙質書的人都失業。因此，這需要有自我革命的勇氣。
而且一般來說，用這種吊鉤模式，或者硬體吊鉤模式的，往往這個硬體本身是否賺錢還是未知，需要巨大的投入。
我們看Kindle的資料，2007年11月份左右推出最開始的Kindle，定價399。現在可以看到Kindle作為硬體價格一路向南，最新的Kindle是499，硬體作為吊鉤的刀架部分肯定掙不到錢。
第二個維度，我把它叫體驗型吊鉤矩陣。硬體吊鉤矩陣是為了形成肌肉記憶，是為了實現橫向品類的擴展，最終實現生理依賴。
怎麼理解？比如亞馬遜的prime會員，99美元全年免郵一年，它所覆蓋到的服務，給使用者提供價值的總和，加起來超過500美元，這個最後會讓用戶形成很強的生理依賴。
我如果是會員，買任何東西根本不會考慮拼單的問題，哪怕是買一支圓珠筆，我也會直接下單。包括primeair和一鍵下單、推薦都是為了形成生理依賴。
第三個維度，依託各種場景，設置各種場景型吊鉤矩陣，實現垂直品類的挖掘和深度場景測試。
比如學生會員，你是學生，先給你免費用半年，但你不可能永遠是學生，你用了之後會有所依賴；你可能是快要孩子的女性，先給你免費用半年、一年，等你有孩子了你就會繼續再用。
第一大吊鉤，硬體吊鉤矩陣實現肌肉記憶；第二大吊鉤，體驗型吊鉤形成生理依賴，實現品類拓展；第三大吊鉤，場景型吊鉤，實現場景深度測試和垂直品類深度拓展。
亞馬遜是一家很有意思的公司，一家目光非常長遠的公司，它的很多動作都是為了把用戶永久性、長期性地留在這個生態圈裡，而不是考慮明年在你身上掙多少錢。它考慮這個用戶未來10年、20年、30年能不能繼續留在你這裡。
為什麼要提這個T型吊鉤模式呢？我個人覺得，今天很多商業模式，背後邏輯的本質是吊鉤。
雖然提到的刀架刀片模型很古老，但如果你找不到自己的吊鉤，如果整個商業模式是基於單次交易，你的路將越走越窄。因為用戶選擇越來越多，獲客成本越來越高，大的流量平臺越來越集中。如果你基於單次交易，無論這個交易標的價格多高，實際上你會非常艱難。
今天看到的很多形式，其實都是吊鉤模式的變種。比如硬體加服務、硬體加租賃、硬體加軟體、硬體加內容、軟體加內容，包括混搭型的，硬體加配件加平臺，硬體加軟體加內容加平臺等，都是吊鉤的變種。
五、面臨兩大挑戰，
你必須找到自己的吊鉤模式
最後總結一下吊鉤模式，本質上來說有三大類。第一大類，我通常叫實物吊鉤，惠普印表機是實物，印表機項目的吊鉤是墨水匣形成源源不斷的現金流。
實物吊鉤並不是高層級吊鉤，高層級吊鉤有兩類：第一類是生理吊鉤，第二類是心理吊鉤。
什麼是生理吊鉤？一切偉大飲品的背後都有一個不能說的秘密。別的行業支撐千億營收可能要做上萬個SKU，飲料行業往往一個SKU就做到幾百億、上千億營收。
比如加多寶和王老吉，這兩個紅罐加起來大概三四百個億，涼茶還是很小的品類，曾經根本沒人關注。但是這個品類這麼一個SKU幾百億營收，為什麼？
可口可樂北美區總裁親口告訴我：可樂50%以上營收是來自每天喝八罐以上的人，這些人本質是對其形成了生理依賴，上癮了。偉大飲品公司都有不能說的秘密，跟販毒一樣，背後一定要有生理依賴，沒有生理依賴走不遠。
有人會說要做小而美，特別是健康有機飲品。但你要知道健康的東西一定不上癮，上癮的東西一定不健康，所以做那個品類一定大不到哪去，最大就是小眾品類。但是這個從商業邏輯角度來說到底是否道德，我覺得值得探討。
什麼是心理吊鉤？吊鉤模式裡最高形態的吊鉤模式是心理吊鉤，你這個品牌拉動到了如此的程度，以至於對用戶已經形成心理上的扭曲。
最近有一項真實研究，把用戶的腦袋用斷層掃描器進行即時的掃描。這邊腦袋在做MRI掃描，另外一邊同時給他看蘋果公司的logo和產品。研究發現蘋果logo及其產品出現的時候，使用者腦部會產生物理性變化。這個是強品牌效應引發的心理吊鉤。
我認為，在今天這個時代，當你面臨這兩個挑戰（兩次定價權轉移、流量高度集中）的時候，你必須找到自己的吊鉤模式，無論是實物吊鉤、心理吊鉤、生理吊鉤，這需要組織架構的調整。
如果要打造這種吊鉤模式、怎麼做技術和組織方式整合、怎麼跨部門協同、怎麼做評估與激勵……都是很現實的挑戰。
比如要用會員制方式做吊鉤，它是成本為中心，還是利潤中心？亞馬遜把它作為了很大的成本中心，但是你三位公司有沒有決心和勇氣把它作為一個成本中心？對很多公司而言會是一個巨大的挑戰。
最後我想把這句話送給大家，梅斯在《托斯卡納豔陽下》很有意思的一句話，他說：這個世界沒有兩全之法，你若要自由，就得犧牲安全。若要前行，你就得離開你現在停留的地方。
祝大家一路向前，謝謝大家。
我們叫高度集中行業，中國最高集中度的行業是電網和電信行業，國家電網加南方電網，兩家百分之百；三大電信公司份額相加基本上百分之百。這都屬於高度集中行業。請大家特別注意這張圖，1987年左右是一個歷史性的拐點。在這個拐點之後， 2003年美國零售業集中度達到20%，到現在遠超過30%，而且這個趨勢沒有任何逆轉地一路向北，這裡發生了什麼？
是一個大趨勢、大原因。這個背後有全球化因素，1987年以沃爾瑪為代表的這種新零售形態開始從邊緣走向主流，沃爾瑪推出新的零售業態——大賣場。
這種業態簡單來說就是大超市、大賣場，學術話語是“打折型零售商”。它是薄利多銷的開放式，顛覆了百貨商店的業態。百貨商店顧客不能進去拿貨，要站在櫃檯那兒，貨員拿給你看，你看了最後再決定要不要。
與之對應的是大賣場自助購物。以沃爾瑪為代表的新的零售業態市場最開始從農村切入，從市場邊緣切入逐步走向主流。
80年代中期，這個業態基本上已經把原有的業態效率和成本結構改變了，把原有的業態摧毀了。
之後，行業迅速整合，一路向北。當零售行業高度整合，製造商這邊沒有太大選擇的時候，定價權向管道轉移。
第一次定價權轉移發生在80年代中期，80年代到90年代用新的四個字概括——“管道為王”。但是“管道為王”的邏輯在80年代、90年代成立，卻在2000年左右受到新挑戰。
2、第二次定價轉移，從管道為王到用戶為王
第二次定價權轉移發生在2000年左右，定價權轉移到用戶手中，由賣方轉到買方手裡。因為2000年之後商業邏輯的本質是“使用者為王、流量為王”。
今天轉到了新的邏輯，為什麼會有這個轉移呢？互聯網的誕生使得原有賣方和買方資訊不對稱或者有資訊鴻溝的局面被打破。隨著互聯網出現，歷史上第一次，賣方和買方資訊鴻溝得到了最大限度的填平。
中國有一句古話：“買的沒有賣的精”，這句話一直非常對，反映賣方和買方間天然的資訊不對稱。但隨著互聯網的到來，賣方和買方資訊不對稱被打破之後，定價權的天平再一次傾斜，從管道的手中回到了用戶的手中，這是一個大背景。
因此，這其中一共發生了兩次轉移，第一次是從製造為王到管道為王，第二次是從管道為王到用戶為王。
賣方的權利首次開始轉移到買方，用戶開始實現即時連接，同時這背後又帶來新的零售範式轉變。從管道為王的沃爾瑪手裡，轉到了用戶為王的亞馬遜手裡。沃爾瑪這支股票歷史高點出現在2000年左右，表明資本市場早就捕捉到了大的趨勢。
關於用戶為王，穀歌很早就對這個趨勢進行了準確的判斷。穀歌十大核心價值觀裡第一大叫做“聚焦在用戶”。後來雷布斯翻譯為：“一切以用戶為中心，其它一切將紛至遝來。”
雷軍的七字訣：專注、極致、口碑、快。這七字絕不是原創，基本上提煉于穀歌十大核心價值觀裡面的三大。
二、流量高度壟斷的今天，
獲客成本越來越高
為什麼今天會講到T型用戶？
第一個邏輯，今天的談判權已經到了用戶手裡。
第二個邏輯，今天的流量是高度壟斷的。
我看了一篇最近的研究，這篇研究是華盛頓大學，包括我們中國復旦大學幾個學者的一個合作研究。（Zheng，Qi，Dou，Tan，2017）這個研究還沒有發表，比較新。
這組研究看的是騰訊和其它APP最終的因果鏈條，也就是看騰訊這個生態圈的流量是高度封閉，還是高度開放？
其中的資料是用機器學習演算法得出的，看微信的資料和其它這些APP的因果樹，也就是看用戶先開哪個APP，開完這個APP之後進哪個APP，從時間上用因果軸匯出結果。
這個圖估計大家看不懂，我們談幾個關鍵結論：
這些圖最終關鍵的結論是這一句話：從資料、使用者的行為表明，騰訊已經變成了一個一家獨大的閉環生態系統，而且具有極強的馬太效應。
騰訊在朝一個趨勢高度反覆運算，這個趨勢是一個高度獨立於外部App生態系統的封閉生態。
為什麼要講這個？我們結合大的市場趨勢（從製造為王到管道為王到用戶為王），再結合流量生態趨勢一起看問題。
如果你是一個廠商，看到了這兩個趨勢，你覺得今天的用戶獲取成本越來越高，還是越來越低？
毫無疑問，這個事情反映在資料裡面，獲取使用者成本一定越來越高。今天用戶面臨越來越多的選擇，同時大的流量平臺形成流量閉環。
兩個趨勢結合最終得出一個結論：獲客成本一定越來越高。
這就是我們為什麼要提這個概念（T型用戶）的原因。
三、T型用戶和L型用戶
什麼是L型用戶？L型用戶通常基於我們常規所謂的使用者漏斗模型、AARRR模型，從獲取使用者到啟動用戶，到留存、到產生收益、到最後推薦其他用戶的一個常規使用者漏斗模型。
L型用戶造成了今天中國很多互聯網公司的拉新成本高居不下，很多公司以L型用戶為主。這批用戶不但沒有任何價值，不會創造價值，而且會極大限度消耗你的拉新成本。
什麼是T型用戶？T型使用者首先是吊鉤模式，它是基於我們說的“剃刀：刀架—刀片”模型，我改名字叫吊鉤模式。（刀架刀片模型，這個模型是吉列刀片在1905年推出，有近112年的歷史。刀片模型一直到今天有著強大的生命力，它的生命力就在於以刀架作為基礎，後續產生刀片持續不斷的複購。）
刀架本身掙錢嗎？剃鬚刀的刀架不掙錢，甚至免費送，但是刀片可產生高利潤源源不斷的現金流。所以所謂的T型用戶很多時候是基於這種刀架刀片模型，基於使用者的粘性縱深化的開發。
T型使用者的終極模式就是實現使用者的複購行為潛意識化，使其最終形成肌肉記憶。因此，淘寶說的剁手黨是因為你形成了肌肉記憶，剁了那個手還在下單子。
四、如何開發T型用戶？
3種吊鉤模式
我個人覺得T型用戶在全球範圍內的一個標杆行業是亞馬遜。亞馬遜怎麼開發T型用戶？從三個維度展開：
第一個維度，通過硬體吊鉤，形成硬體吊鉤矩陣，其最終目標是形成肌肉記憶。
當然這種行為的背後需要自我摧毀的勇氣。
舉個例子，Kindle這件事情本質上來說需要自我革命的勇氣，所以當時亞馬遜的創始人貝佐斯給Kindle負責人一個任務時說：你的工作就是要幹掉自己的生意，原來賣書的生意。你的目標就是讓所有賣紙質書的人都失業。因此，這需要有自我革命的勇氣。
而且一般來說，用這種吊鉤模式，或者硬體吊鉤模式的，往往這個硬體本身是否賺錢還是未知，需要巨大的投入。
我們看Kindle的資料，2007年11月份左右推出最開始的Kindle，定價399。現在可以看到Kindle作為硬體價格一路向南，最新的Kindle是499，硬體作為吊鉤的刀架部分肯定掙不到錢。
第二個維度，我把它叫體驗型吊鉤矩陣。硬體吊鉤矩陣是為了形成肌肉記憶，是為了實現橫向品類的擴展，最終實現生理依賴。
怎麼理解？比如亞馬遜的prime會員，99美元全年免郵一年，它所覆蓋到的服務，給使用者提供價值的總和，加起來超過500美元，這個最後會讓用戶形成很強的生理依賴。
我如果是會員，買任何東西根本不會考慮拼單的問題，哪怕是買一支圓珠筆，我也會直接下單。包括primeair和一鍵下單、推薦都是為了形成生理依賴。
第三個維度，依託各種場景，設置各種場景型吊鉤矩陣，實現垂直品類的挖掘和深度場景測試。
比如學生會員，你是學生，先給你免費用半年，但你不可能永遠是學生，你用了之後會有所依賴；你可能是快要孩子的女性，先給你免費用半年、一年，等你有孩子了你就會繼續再用。
第一大吊鉤，硬體吊鉤矩陣實現肌肉記憶；第二大吊鉤，體驗型吊鉤形成生理依賴，實現品類拓展；第三大吊鉤，場景型吊鉤，實現場景深度測試和垂直品類深度拓展。
亞馬遜是一家很有意思的公司，一家目光非常長遠的公司，它的很多動作都是為了把用戶永久性、長期性地留在這個生態圈裡，而不是考慮明年在你身上掙多少錢。它考慮這個用戶未來10年、20年、30年能不能繼續留在你這裡。
為什麼要提這個T型吊鉤模式呢？我個人覺得，今天很多商業模式，背後邏輯的本質是吊鉤。
雖然提到的刀架刀片模型很古老，但如果你找不到自己的吊鉤，如果整個商業模式是基於單次交易，你的路將越走越窄。因為用戶選擇越來越多，獲客成本越來越高，大的流量平臺越來越集中。如果你基於單次交易，無論這個交易標的價格多高，實際上你會非常艱難。
今天看到的很多形式，其實都是吊鉤模式的變種。比如硬體加服務、硬體加租賃、硬體加軟體、硬體加內容、軟體加內容，包括混搭型的，硬體加配件加平臺，硬體加軟體加內容加平臺等，都是吊鉤的變種。
五、面臨兩大挑戰，
你必須找到自己的吊鉤模式
最後總結一下吊鉤模式，本質上來說有三大類。第一大類，我通常叫實物吊鉤，惠普印表機是實物，印表機項目的吊鉤是墨水匣形成源源不斷的現金流。
實物吊鉤並不是高層級吊鉤，高層級吊鉤有兩類：第一類是生理吊鉤，第二類是心理吊鉤。
什麼是生理吊鉤？一切偉大飲品的背後都有一個不能說的秘密。別的行業支撐千億營收可能要做上萬個SKU，飲料行業往往一個SKU就做到幾百億、上千億營收。
比如加多寶和王老吉，這兩個紅罐加起來大概三四百個億，涼茶還是很小的品類，曾經根本沒人關注。但是這個品類這麼一個SKU幾百億營收，為什麼？
可口可樂北美區總裁親口告訴我：可樂50%以上營收是來自每天喝八罐以上的人，這些人本質是對其形成了生理依賴，上癮了。偉大飲品公司都有不能說的秘密，跟販毒一樣，背後一定要有生理依賴，沒有生理依賴走不遠。
有人會說要做小而美，特別是健康有機飲品。但你要知道健康的東西一定不上癮，上癮的東西一定不健康，所以做那個品類一定大不到哪去，最大就是小眾品類。但是這個從商業邏輯角度來說到底是否道德，我覺得值得探討。
什麼是心理吊鉤？吊鉤模式裡最高形態的吊鉤模式是心理吊鉤，你這個品牌拉動到了如此的程度，以至於對用戶已經形成心理上的扭曲。
最近有一項真實研究，把用戶的腦袋用斷層掃描器進行即時的掃描。這邊腦袋在做MRI掃描，另外一邊同時給他看蘋果公司的logo和產品。研究發現蘋果logo及其產品出現的時候，使用者腦部會產生物理性變化。這個是強品牌效應引發的心理吊鉤。
我認為，在今天這個時代，當你面臨這兩個挑戰（兩次定價權轉移、流量高度集中）的時候，你必須找到自己的吊鉤模式，無論是實物吊鉤、心理吊鉤、生理吊鉤，這需要組織架構的調整。
如果要打造這種吊鉤模式、怎麼做技術和組織方式整合、怎麼跨部門協同、怎麼做評估與激勵……都是很現實的挑戰。
比如要用會員制方式做吊鉤，它是成本為中心，還是利潤中心？亞馬遜把它作為了很大的成本中心，但是你三位公司有沒有決心和勇氣把它作為一個成本中心？對很多公司而言會是一個巨大的挑戰。
最後我想把這句話送給大家，梅斯在《托斯卡納豔陽下》很有意思的一句話，他說：這個世界沒有兩全之法，你若要自由，就得犧牲安全。若要前行，你就得離開你現在停留的地方。
祝大家一路向前，謝謝大家。