暴風集團創始人、CEO馮鑫。
暴風集團（300431）董事長兼首席執行官（CEO）馮鑫在3月30日該公司2016財年投資人溝通會上表示， “我們享受A股好處， 但A股面臨問題，
馮鑫曾在2015年牛市期間說過“暴風享受A股， A股享受暴風”。
暴風股價從最早超過30個漲停、最高達327.01元， 已一路跌到現在40元左右。
3月29日晚， 暴風發佈的2016年報顯示， 2016財年暴風集團營業收入為16.5億元， 同比增長153%。 扣除非經常性損益後歸屬于上市公司股東的淨利潤為3757萬元， 較上年下降31%。 淨利潤銳減再次成為投資者關心的問題。
暴風集團佈局圖
暴風集團首席財務官（CFO）畢士鈞在溝通會上說：“很多去美國上市的中國互聯網公司， 覺得單純的財務淨利潤沒有反映真實情況， 他們就披露了反映公司真實情況的Non-GAAP數位。 我們覺得剔除非經營性損益和非付現的股權激勵費用之後這才能真實反映情況， 剔除之後就是公司實際的經營成果。
而暴風年報顯示， 剔除非經常性專案以及非現金費用的影響後， 集團2016年主營業務經營利潤較2015年增長一倍左右。
馮鑫或許沒有想到， 暴風上市之後的兩年變成它業務急速膨脹的兩年。 公司從單一的互聯網視頻業務逐步延伸至互聯網視頻（暴風影音）、虛擬實境（暴風魔鏡）、智慧家庭娛樂硬體（暴風TV）三個互聯網娛樂平臺組成的平臺公司。
“這兩年暴風的變化之大是過去十年從來沒有的。 ”馮鑫說， “這三個模組有閃失， 那暴風就有閃失。 它們是暴風挑戰最大、難度最高的模組。 ”
不過也有業者評價說， 暴風和樂視在業務佈局上越來越像。 馮鑫當天並未回避這一問題， 相反還主動提及友商， 與之做對比。
TV業務未來看點
2015年， 馮鑫招攬了中國第一台互聯網電視“酷開”的打造者、前創維集團彩電事業部副總裁兼中國區域行銷總部總經理劉耀平， 作為暴風TV的CEO。 劉耀平在供應鏈端的資深的話語權， 也幫助暴風TV業務在短時間內就做到行業第二的位置， 甚至取代了小米， 次於樂視。 2016年上線整一年， 暴風TV的銷量80萬台。
儘管當時市場上已經有樂視和小米等玩家， 但有分析稱， TV是暴風不得不做的一塊業務， 它是軟硬體一體的業務， 能夠打通原來的視頻業務、後來的VR業務， 以及暴風體育等內容資源。
從財報中可以發現， 暴風對TV業務的重視程度。 2016年財報顯示， 暴風的TV業務， 在貢獻了集團56%的營收的同時， 也大幅拉低了集團的利潤。
暴風TV在2016年銷售收入為9.17億元，
“這個過程註定是虧錢的……傳統互聯網我找用戶通過買流量， 是我的獲客成本。 互聯網電視獲客成本是， 我賣一台電視虧了多少錢再加上行銷費用。 今年的核心重點， 要把硬體毛利由負變正， 同時單個用戶的行銷成本要下降。 ”畢士鈞說。
畢士鈞會後向媒體透露， 2016年面板價格基本上平均漲了70%多， 對所有的電視廠商都造成了困難， 當時對於價格上漲的程度預計不足， 因為年底的“雙11”， 大家都沒有提價格， 導致產生虧損。
劉耀平稱， 力爭在2019年實現TV業務的全面盈利。 未來將通過增加多種TV大屏行銷方式和使用者收費系統，
VR業務未來看點
雖然VR沒有放在上市公司裡， 但暴風也披露了該業務的一些情況。 暴風魔鏡銷量超過200萬台， 在國內移動VR第一梯隊， 2016年暴風魔鏡已經實現硬體利潤， 2017年將大幅提升高毛利率的高端產品銷量。 此外， 暴風已經開始嘗試VR的廣告行銷， 2016年實現了1600萬的收入。 暴風計畫在2018年實現全面盈利。
畢士鈞稱， 暴風集團之後有把VR業務裝在上市公司的計畫。
去年， 遭遇經營壓力的暴風魔鏡通過拆分和裁員， 團隊成員從500人精簡到300人。 暴風魔鏡CEO黃曉傑接受澎湃新聞採訪時表示， 2016年VR高速增長是事實， 但體驗差、內容少也是事實， 導致整個產業遇冷。 但他判斷， 2017年會重回小陽春， VR交互升級， 作業系統有新標準。 2015年和2016年一級市場融了大量的錢，也需要釋放。暴風魔鏡在2017年也會有人民幣融資計畫，但目前還未展開。
在當天的溝通會上，暴風幾位高管多次強調，互聯網電視、虛擬實境等新業務在開始階段虧損，但到了一定階段，單用戶盈利點和全面盈利點之後利潤就來了。
馮鑫在接受媒體採訪時表示，“A股市場對於互聯網的不理解至少持續5年。A股市場操盤手和分析師沒有美股分析師那麼懂互聯網，以前看不懂的時候是盲目追捧概念，發現泡沫後，而現在又完全在用傳統思維看互聯網。”
財報同時指出，新業務均處於發展初期，未來盈利能力存在不確定性。如果公司在開展新業務的過程中，不能準確把握用戶需求、市場環境發生不利變化、技術未能達到預期、合作過程受阻、未能吸納充足的人才等，則新業務無法為公司業績帶來顯著貢獻，將對公司的經營及盈利能力產生不利影響。
在原有互聯網視頻領域，暴風已經有穩健的盈利能力。廣告收入較2015年增長25%，達到了5.8億元。網路付費服務收入為7810.42萬元，同比增長264.02%。 暴風方面表示，未來將通過軟體產品資訊流模式升級做成視頻版“今日頭條”，此外利用資本市場金融工具募集資金從而提高內容採購能力。
不過，財報也指出，互聯網視頻行業市場競爭日益激烈，公司自上市以來並未融到足夠的發展資金，而競爭對手則可利用明顯的資金優勢大量購買內容版權並以此擴大使用者和收入規模。
馮鑫指出，“互聯網進入下半場。線民數量的紅利消失了，手機使用時長相對固定，人們上網除了睡覺時間以外基本上全在裡面。今天任何一個互聯網項目想變強壯，都意味著對其他互聯網產品產生競爭，因為使用者時長是有限的。下半場來了，非常艱難。”
“如果還只是靠功能創新、行銷創新，就沒有太大價值了。為什麼2015年年初馬雲講DT（資料技術），李彥巨集講AI（人工智慧），其實是一回事，AI帶來的效率提升是10倍，所有互聯網公司都要迅速的進行裝備升級，裝備‘核武器’。這是認識問題，誰認識不到轉型，誰就很難升級。”馮鑫說。
具體到暴風，馮鑫認為，希望暴風影音拿到這武器，不過暴風TV和魔鏡不在這個範疇，而是再次打開互聯網人群紅利，“讓原來沒互聯網電視的人去看暴風TV。”
除了三大平臺，在內容領域，暴風集團佈局了體育和影業業務。馮鑫證實，由於暴風科技並購稻草熊影業股權沒有通過證監會審核，暴風影業業務目前陷入停滯狀態。“影業是一個保守的做法。”馮鑫解釋稱。
對於“暴風像樂視”的說法，劉耀平稱，樂視模式更像是傳統集團加子公司的模式，暴風的模式比較像產業投資人加創業的模式。
“樂視體系最核心的能力是在集團，集團有非常強大的財力和一套生態系統，但子公司的運營效率是非常低的，所有的事情都要經過母公司的審批。暴風能夠有驚人的速度和效率去成長，我覺得跟設計有很大的關係，就是我們在獨立做創業，核心能力下沉到業務，另外我們會獨立做融資，有獨立的賺錢能力，無論是對股權的激勵還是管理的模式，本質上是創業的模式。”劉耀平稱。
“說實話，做這些子模組，有一巨大的風險就是，是否找到合適的創始人，我覺得做這些事情，如果變成公司下的職業經理人去做，那一定是失敗的。創始人不是不能換，但是換，公司一定會死的，一開始沒找到對的人，那就基本上沒得救了。”馮鑫補充道。
2015年和2016年一級市場融了大量的錢，也需要釋放。暴風魔鏡在2017年也會有人民幣融資計畫，但目前還未展開。在當天的溝通會上，暴風幾位高管多次強調，互聯網電視、虛擬實境等新業務在開始階段虧損，但到了一定階段，單用戶盈利點和全面盈利點之後利潤就來了。
馮鑫在接受媒體採訪時表示，“A股市場對於互聯網的不理解至少持續5年。A股市場操盤手和分析師沒有美股分析師那麼懂互聯網，以前看不懂的時候是盲目追捧概念，發現泡沫後，而現在又完全在用傳統思維看互聯網。”
財報同時指出，新業務均處於發展初期，未來盈利能力存在不確定性。如果公司在開展新業務的過程中，不能準確把握用戶需求、市場環境發生不利變化、技術未能達到預期、合作過程受阻、未能吸納充足的人才等，則新業務無法為公司業績帶來顯著貢獻，將對公司的經營及盈利能力產生不利影響。
在原有互聯網視頻領域，暴風已經有穩健的盈利能力。廣告收入較2015年增長25%，達到了5.8億元。網路付費服務收入為7810.42萬元，同比增長264.02%。 暴風方面表示，未來將通過軟體產品資訊流模式升級做成視頻版“今日頭條”，此外利用資本市場金融工具募集資金從而提高內容採購能力。
不過，財報也指出，互聯網視頻行業市場競爭日益激烈，公司自上市以來並未融到足夠的發展資金，而競爭對手則可利用明顯的資金優勢大量購買內容版權並以此擴大使用者和收入規模。
馮鑫指出，“互聯網進入下半場。線民數量的紅利消失了，手機使用時長相對固定，人們上網除了睡覺時間以外基本上全在裡面。今天任何一個互聯網項目想變強壯，都意味著對其他互聯網產品產生競爭，因為使用者時長是有限的。下半場來了，非常艱難。”
“如果還只是靠功能創新、行銷創新，就沒有太大價值了。為什麼2015年年初馬雲講DT（資料技術），李彥巨集講AI（人工智慧），其實是一回事，AI帶來的效率提升是10倍，所有互聯網公司都要迅速的進行裝備升級，裝備‘核武器’。這是認識問題，誰認識不到轉型，誰就很難升級。”馮鑫說。
具體到暴風，馮鑫認為，希望暴風影音拿到這武器，不過暴風TV和魔鏡不在這個範疇，而是再次打開互聯網人群紅利，“讓原來沒互聯網電視的人去看暴風TV。”
除了三大平臺，在內容領域，暴風集團佈局了體育和影業業務。馮鑫證實，由於暴風科技並購稻草熊影業股權沒有通過證監會審核，暴風影業業務目前陷入停滯狀態。“影業是一個保守的做法。”馮鑫解釋稱。
對於“暴風像樂視”的說法，劉耀平稱，樂視模式更像是傳統集團加子公司的模式，暴風的模式比較像產業投資人加創業的模式。
“樂視體系最核心的能力是在集團，集團有非常強大的財力和一套生態系統，但子公司的運營效率是非常低的，所有的事情都要經過母公司的審批。暴風能夠有驚人的速度和效率去成長，我覺得跟設計有很大的關係，就是我們在獨立做創業，核心能力下沉到業務，另外我們會獨立做融資，有獨立的賺錢能力，無論是對股權的激勵還是管理的模式，本質上是創業的模式。”劉耀平稱。
“說實話，做這些子模組，有一巨大的風險就是，是否找到合適的創始人，我覺得做這些事情，如果變成公司下的職業經理人去做，那一定是失敗的。創始人不是不能換，但是換，公司一定會死的，一開始沒找到對的人，那就基本上沒得救了。”馮鑫補充道。