半個多月來， 一波說以系列文章集中關注“溫商”、“浙商”家族企業傳承， 這些活躍于商界的企業家風雲人物， 多帶有草根性， 創業之前或農民、或教師，
勿忘“邊緣變革”舞臺上的舞者
浙江素有商業傳統， 更善於創造新模式。
很多人知道義烏小商品名聞天下， 可知道“雞毛換糖”黑市歷史的不多。 研究溫州模式， 可別忘了在上世紀70年代溫州、樂清等地， 有很多人為了謀取糊口利益， 往返溫州和上海、杭州倒賣糧票、油票和布票。
1978年十一屆三中全會召開， 很多人以為是中國接下來30多年取得非凡成就的源頭、中國改革的發端，
中國最終走向市場經濟， 確實是“實事求是”、“解放思想”的偉大成果， 但並不是這次會議有意設計的結果；相反， 正是家族企業經濟的萌發與成長， 提升了這次會議的歷史意義。
半個多月來， 一波說以系列文章集中關注“溫商”、“浙商”家族企業傳承， 可能你會發現， 這些活躍于商界的企業家風雲人物， 多帶有草根性， 創業之前或農民、或教師， 他們走進商業世界， 更多是求生存迫於無奈的選擇。
在計劃經濟時代， 因為非公企業長期被禁止， 面對法律和意識形態的雙重歧視， 只能暗流湧動、夾縫求生存， 我姑且把他們稱為“邊緣革命”， 他們的家族企業也可以稱為一種“邊緣經濟”的活躍力量，
9月25日， 《中共中央國務院關於營造企業家健康成長環境弘揚優秀企業家精神更好發揮企業家作用的意見》正式發佈。
這是中央首次以專門檔明確企業家精神的地位和價值。
中央發下如此高規格檔， 弘揚企業家精神， 營造優秀企業家隊伍， 對於千千萬萬家族企業來說， 這是件天大的好事！
企業家精神， 是最難傳承的， 可它又是家族企業傳承一個最核心的內容。
企業家精神不是憑空出現的， 在浙江當地， 流傳一句俗話：“白天當老闆， 晚上睡地板”， 在那個計劃經濟時代， 浙江人陰差陽錯保護了私人產權， 激發了企業家精神。
1979年11月30日， 第一個正式註冊的“個體工商戶”在溫州誕生， 正是溫州人章華妹手上那張中國第一份個體工商營業執照， 拉開了中國私營經濟手中。
其中， 前兩者是橫店集團的投資主體， 占股70%的橫店社團經濟企業聯合會的會長和法定代表人（即橫店集團的實際控制人、總裁），
2001年8月， 徐永安被一向霸權性格的父親徐文榮突然安排接班， 37歲的他， 倉促之下橫店集團新領導人的權杖。
從橫店集團代際傳承過程上看， 帶有濃厚的家族企業色彩， 企業的實際控制人說了算。
此前， 徐永安也被父親精心安排了一番接班歷練， 從1990年後的十一年間，頻頻調換集團內部的任職。
然而，徐文榮卻不認為他是“橫店王國”的皇帝，按他的說法：橫店集團不是家族企業，除兒子徐永安外，女婿、女兒、小兒子均已退出。目前徐文榮還擔任橫店“四共委”主席，那什麼是“四共”？
即橫店模式的核心：共創、共有、共富、共用。
作為橫店靈魂人物，徐文榮曾說：
“今天很多人認為，市場競爭激烈，企業不好做，錢不好賺。
其實，放到改革開放初期，這批人同樣會說：個體戶、私企不受人待見，很辛苦，有政治風險。”
以上這句話，幾乎可以解釋為何橫店集團前期會被定格為“鄉鎮企業”。
在徐文榮創辦橫店繅絲廠的1975年之前，有兩個省份堪稱“共和國棄子”：
一個是福建，另一個是浙江。
從“一五”到“五五”計畫這22年間，浙江獲得的基本建設投資額位列全國倒數第5，倒數第4是福建，若按人均投資計算，浙江倒數第1；即便到1978年，浙江國有企業比重，也是全國倒數。不受“垂青”也有個好處，就是逃離計劃經濟的“管制”，這就是浙江、福建兩省私營經濟，在改革初期為何能如火如荼進行的原因之一。
橫店集團的前身橫店繅絲廠，如果按今天的定性，就是典型的合夥制家族企業，由徐文榮領頭，5個人搭夥；可由於當時形勢所限，加上他又是大隊支書，就以“社隊企業”面目出現。
其實，很多浙江鄉鎮企業，實質上都是正兒八經的家族企業，帶著“紅帽子”，是一種無奈的選擇；而且，當時企業型態也分三六九等，雖比不了“老大哥”國企，可比個體戶來講，鄉鎮企業這塊牌子也比較吃香，還不受國營企業“紅頭文件”束縛。
徐文榮主導的橫店集團早期模式，與“蘇南模式”大同小異，直到1989年，仍然是“鎮辦集體企業”，由於產權關係模糊，也受到當地鄉鎮的控制。徐文榮就把1975年-1989年橫店集團發展階段，稱為“第一次創業”。
在產權界定過程中，徐文榮起著“定海神針”作用，難怪有人會把“橫店模式”，直截了當稱之為“徐文榮模式”。
2001年，徐永安從父親手中接過重任，成為橫店集團的掌舵者，一個說法是“橫店集團第三次創業期”，那在1990-2000年這十年間，就是按“第二次創業”劃分了，期間發生的最大事件，就是控制權之爭。
從1990年開始，橫店集團的性質變了，它變成由橫店集團公司領導管理的集體所有制企業。
集團締造者徐文榮先後趕走了5任企圖干預橫店企業的鄉鎮領導，由於最終獲得上級的支援，制度上實行“政企分開”，公司的總經理不再由鎮政府任命，也無須經過他們同意，投資及運營也不需要政府審批，也就是說，橫店集團的企業家，自此奪取了公司控制權。
為什麼說“橫店模式”或者“徐文榮模式”是“空前絕後”，以前沒有，今後也不會有？
理由很簡單，這本身就是“變革邊緣”的一個怪胎，已經遠離了現代企業制度有關所有權、控制權、經營權的法律界定，是變革時代中一個特殊現象，不可複製、無法推廣。
另外，“橫店模式”的產生，也有一個大的背景。在1992年此後幾年，浙江將改革重心放在體制內突圍，其中企業主要有三種情況，即產權模糊的集體企業、戴“紅帽子”的家族企業、還有地方國有中小企業。期間，“紅帽子”的，幾乎都摘了，絕大部分集體企業也變成了私有企業，可像橫店集團這樣企業產權界定至今依舊模糊的，可能“僅存一家”吧！
1993年，我國《公司法》第一版獲得全國人大常委會通過，其最重要的法律意義，就是將企業產權明晰化。
1994年，橫店集團公司給自己的產權概括為“社團所有制模式”，什麼是“社團所有制”呢？
第一，企業既不歸政府所有，也不被政府控制；第二，橫店集團所有企業資產沒有量化到個人。
後來，徐文榮又提煉為“四共”，即“共創、共有、共富、共用”核心精神。
圖片皆源於網路，版權歸原創所有
儘管今天橫店集團尾碼有“股份有限公司”，若按上述產權模式界定，與現有法律意義上的“股份制”、“股份合作制”有著明顯差別，更不用說國企性質了。
一句話，橫店集團，實質上就是“企業家控制的企業”。
那麼，所有工資、獎金、企業利潤分配等“所有者權益”如何落實呢?
橫店公司有個特別的定價機制，就是按照經理和企業家貢獻來“開價”，如此，最終執行起來肯定是“自上而下”，也難免帶著“主觀”。
所有權沒有清晰界定到個人，掌舵人及企業家群體擁有公司控制權，回報機制雖強調把企業家（經理）能力交由市場來檢驗，卻帶有家族企業內部“行政主觀色彩”，“ 橫店模式”可能很難經得起未來制度變遷的考驗。
一直研究“橫店模式”的北大教授周其仁指出：
“控制權回報”機制在一代傑出企業家手上是能夠有效的；但是，如果沒有“企業家人力資本的資本化”或其他具有同等效能的制度變遷，“企業家控制的企業”難以在於“股份公司”這樣幾乎可以有永久生命的企業類型的競爭中，通過更長過程的“生存檢驗”。
如此來看，“橫店模式”能走多遠、走多久，尚需掛個不小的問號。
——浙商傳承系列之（3）——
從1990年後的十一年間，頻頻調換集團內部的任職。然而，徐文榮卻不認為他是“橫店王國”的皇帝，按他的說法：橫店集團不是家族企業，除兒子徐永安外，女婿、女兒、小兒子均已退出。目前徐文榮還擔任橫店“四共委”主席，那什麼是“四共”？
即橫店模式的核心：共創、共有、共富、共用。
作為橫店靈魂人物，徐文榮曾說：
“今天很多人認為，市場競爭激烈，企業不好做，錢不好賺。
其實，放到改革開放初期，這批人同樣會說：個體戶、私企不受人待見，很辛苦，有政治風險。”
以上這句話，幾乎可以解釋為何橫店集團前期會被定格為“鄉鎮企業”。
在徐文榮創辦橫店繅絲廠的1975年之前，有兩個省份堪稱“共和國棄子”：
一個是福建，另一個是浙江。
從“一五”到“五五”計畫這22年間，浙江獲得的基本建設投資額位列全國倒數第5，倒數第4是福建，若按人均投資計算，浙江倒數第1；即便到1978年，浙江國有企業比重，也是全國倒數。不受“垂青”也有個好處，就是逃離計劃經濟的“管制”，這就是浙江、福建兩省私營經濟，在改革初期為何能如火如荼進行的原因之一。
橫店集團的前身橫店繅絲廠，如果按今天的定性，就是典型的合夥制家族企業，由徐文榮領頭，5個人搭夥；可由於當時形勢所限，加上他又是大隊支書，就以“社隊企業”面目出現。
其實，很多浙江鄉鎮企業，實質上都是正兒八經的家族企業，帶著“紅帽子”，是一種無奈的選擇；而且，當時企業型態也分三六九等，雖比不了“老大哥”國企，可比個體戶來講，鄉鎮企業這塊牌子也比較吃香，還不受國營企業“紅頭文件”束縛。
徐文榮主導的橫店集團早期模式，與“蘇南模式”大同小異，直到1989年，仍然是“鎮辦集體企業”，由於產權關係模糊，也受到當地鄉鎮的控制。徐文榮就把1975年-1989年橫店集團發展階段，稱為“第一次創業”。
在產權界定過程中，徐文榮起著“定海神針”作用，難怪有人會把“橫店模式”，直截了當稱之為“徐文榮模式”。
2001年，徐永安從父親手中接過重任，成為橫店集團的掌舵者，一個說法是“橫店集團第三次創業期”，那在1990-2000年這十年間，就是按“第二次創業”劃分了，期間發生的最大事件，就是控制權之爭。
從1990年開始，橫店集團的性質變了，它變成由橫店集團公司領導管理的集體所有制企業。
集團締造者徐文榮先後趕走了5任企圖干預橫店企業的鄉鎮領導，由於最終獲得上級的支援，制度上實行“政企分開”，公司的總經理不再由鎮政府任命，也無須經過他們同意，投資及運營也不需要政府審批，也就是說，橫店集團的企業家，自此奪取了公司控制權。
為什麼說“橫店模式”或者“徐文榮模式”是“空前絕後”，以前沒有，今後也不會有？
理由很簡單，這本身就是“變革邊緣”的一個怪胎，已經遠離了現代企業制度有關所有權、控制權、經營權的法律界定，是變革時代中一個特殊現象，不可複製、無法推廣。
另外，“橫店模式”的產生，也有一個大的背景。在1992年此後幾年，浙江將改革重心放在體制內突圍，其中企業主要有三種情況，即產權模糊的集體企業、戴“紅帽子”的家族企業、還有地方國有中小企業。期間，“紅帽子”的，幾乎都摘了，絕大部分集體企業也變成了私有企業，可像橫店集團這樣企業產權界定至今依舊模糊的，可能“僅存一家”吧！
1993年，我國《公司法》第一版獲得全國人大常委會通過，其最重要的法律意義，就是將企業產權明晰化。
1994年，橫店集團公司給自己的產權概括為“社團所有制模式”，什麼是“社團所有制”呢？
第一，企業既不歸政府所有，也不被政府控制；第二，橫店集團所有企業資產沒有量化到個人。
後來，徐文榮又提煉為“四共”，即“共創、共有、共富、共用”核心精神。
圖片皆源於網路，版權歸原創所有
儘管今天橫店集團尾碼有“股份有限公司”，若按上述產權模式界定，與現有法律意義上的“股份制”、“股份合作制”有著明顯差別，更不用說國企性質了。
一句話，橫店集團，實質上就是“企業家控制的企業”。
那麼，所有工資、獎金、企業利潤分配等“所有者權益”如何落實呢?
橫店公司有個特別的定價機制，就是按照經理和企業家貢獻來“開價”，如此，最終執行起來肯定是“自上而下”，也難免帶著“主觀”。
所有權沒有清晰界定到個人，掌舵人及企業家群體擁有公司控制權，回報機制雖強調把企業家（經理）能力交由市場來檢驗，卻帶有家族企業內部“行政主觀色彩”，“ 橫店模式”可能很難經得起未來制度變遷的考驗。
一直研究“橫店模式”的北大教授周其仁指出：
“控制權回報”機制在一代傑出企業家手上是能夠有效的；但是，如果沒有“企業家人力資本的資本化”或其他具有同等效能的制度變遷，“企業家控制的企業”難以在於“股份公司”這樣幾乎可以有永久生命的企業類型的競爭中，通過更長過程的“生存檢驗”。
如此來看，“橫店模式”能走多遠、走多久，尚需掛個不小的問號。
——浙商傳承系列之（3）——