指導 | 凱文 張揚
調研 | 張揚 劉馥亮
撰寫 | 劉馥亮
INK銀客的創業歷程是跳躍式發展， 多條業務線並行， 而且業務線之間跨度極大。 2013年上線網貸平臺，
消費金融成長空間還很廣闊， 頭部公司將漸次進入上市收割期。
這為2B的金融科技公司創造了一個可觀的市場， 全能資料即是瞄準這一市場， 這一業務目前由林恩民親自負責。
林恩民認為， 新金融要做成事需滿足三個條件：第一， 可以與傳統金融機構合作， 而不是競爭；第二， BAT不願做或沒有能力做；第三， 能建立起獨特的帳戶體系和沉澱足夠多的資料。
為互聯網流量平臺變現， 滿足以上三個條件：全能資料做連結， 説明金融機構與互聯網流量平臺對接；二線互聯網平臺不願意與BAT合作，
全能資料做的事情是連接， 這其中的核心難點在於“轉碼”。 用戶標籤有很多， 用戶需求也很多樣， 將標籤和用戶需求轉化為金融機構所需要的、能讀懂的邏輯， 是其中關鍵。
林恩民透露， 將互聯網流量平臺發展成客戶的週期比較漫長， 平均在半年到一年的時間週期， 而且需要派團隊駐場， 因為模型需要不斷調試優化。 從使用者資料分析到最後變現的整個流程， 包括借貸使用者的反欺詐、風控等， 全能資料會包攬髒活累活， 讓流量平臺和金融機構“躺著收錢”。
幹髒活累活也會帶來回報， 目前有400人團隊的全能資料已經實現盈利。
宜人貸與全能資料有著相同的思路， 為流量平臺挖掘用戶的借貸需求。 不同的是， 全能資料通過資料驅動為流量平臺進行用戶分層， 並針對不同用戶標籤和需求， 對接不同金融機構， 宜人貸則主要針對prime客群， 使用者分層需要流量平臺自主完成。
此外， 讀秒也在做智慧信貸的能力輸出。 與宜人貸、讀秒相比， 全能資料和流量平臺合作更深入， 從產品上看， 不僅僅是借貸、理財、保險， 包括給用戶做信用卡代辦等金融產品和服務都可以提供， 挖掘用戶需求越全面， 能變現的維度就越多， 客戶價值才能最大化。
目前， 全能資料主要服務的流量平臺包括feed流、社區/論壇和電商三類。
作為一個獨立協力廠商， 全能資料可以獲取到同一行業內的多家平臺資料， 掌握多個平臺的資料有助於加深全能資料對垂直行業的業務理解、改善整體解決方案的效果， 進一步獲取更多的B端客戶， 形成“業務理解-獲客-業務理解”的迴圈， 因此林恩民認為， 這一市場的集中度較高。
以消費分期的打法做房抵貸，融時代貢獻INK銀客集團近一半以上的利潤
除了新業務全能資料，INK銀客集團旗下其它業務也將繼續深耕。
月撮合成交量達30億的融時代，通過經紀人獲取房抵貸資產，目前資產餘額在100億元左右，資產管理規模擴大的同時，合作的銀行也越來越多。房抵貸市場經過激烈競爭，目前市場利率已經降低到8-12%，單純做房抵貸業務只能是微利的生意，林恩民判斷後來者要進入這個市場已經沒有機會。
與消費分期思路類似，融時代在房抵貸業務之餘，會做客戶的二次開發，比如做信用貸、代辦信用卡等，目前以信用貸為主。借助於較高的轉化率和信用貸較高的收益率，融時代目前總體收益率在3%，正因為此，融時代貢獻了INK銀客集團近一半以上的利潤。
簡理財於2017年8月被港股上市公司雲遊控股收購，平臺累計成交額超過650億元。目前，簡理財的資產主要來自金交所，未來將往標準資產發展，增加小額消費貸，逐步減少房抵貸資產。
愛分析認為，簡理財的資產端，可以與全能資料和雲遊控股的互聯網小貸形成合作。
簡理財未來將重點打造產品能力，林恩民認為，國內財富管理平臺在優化客戶體驗、讓使用者理財更簡單方面還有很大的提升空間。
因此，簡理財正在努力打通財富管理帳戶和信用卡帳戶，為客戶更簡便、快速的還信用卡，即使這一簡單功能也需要投入大量的研發和與各類機構的磨合，這些提升客戶體驗的諸多產品創新將是簡理財的核心競爭力。
另一網貸平臺財富星球，據互金協會信披平臺資料，目前待償餘額在7億元，平臺目前的重心放在滿足合規的前提下打磨使用者體驗，為客戶帶來更好的理財服務。
在保持對未來戰略投入的前提下，INK銀客集團今年預期淨利潤在1.5-2億元，未來在資本市場也將有更多動作。
近期，愛分析專訪INK銀客集團創始人林恩民，就INK銀客集團戰略和各業務線規劃進行探討，現摘抄部分內容分享如下。
打造產品能力，建立帳戶體系和沉澱資料
愛分析：前段時間看到您發的內部信，對於金融的價值和INK銀客集團的未來戰略有何新思考？
林恩民：今年大家都看到互聯網金融的監管很嚴，我認為監管是行業的救星，沒有監管這個行業會偏離社會價值。其實傳統金融受到的監管也很嚴，所以我不認為監管會把互聯網金融管死。
金融其實靠三件事實現價值，第一靠品牌，有品牌可能就有融資能力、有客戶等等；第二靠管道，比如大的互聯網平臺，靠的就是強大的管道能力，比如我研究了國外一些小的私行，公司很小，就服務一些家族，一直生存著，這就是建立了信任的連接；第三靠產品，產品的創新是會給行業帶來巨大的變化，最典型的例子是嘉信，抓住了機會做出了產品創新，所以發展起來了。
我們也想打造品牌，但品牌和管道是建立在使用者體驗良好的產品之上，所以我們現階段的核心任務是做好產品。所以我們要不斷地優化產品，把產品體驗不斷打磨，在用戶可理解的認知領域裡把產品做到最簡單。在做的過程中，我們也發現很多值得提升的地方。
最近我們也在做信用卡和理財帳戶打通的業務，發現這件事情並沒有那麼簡單，目前正在通過跟51信用卡、卡牛等垂直協力廠商平臺合作，逐步建立起這個能力。今天連快速便捷的還信用卡這個功能，都要投入大量的研發、大量的磨合，才能完成，可見我們產品可以做的事情還很多。
資金端來看，未來有意義的事情就兩個，一個是不斷完善帳戶體系，有了帳戶之後不斷增強用戶粘性；另一個是帳戶沉澱下來的資料，有資料之後就可以更精准的推薦，做更好的轉化和閉環。
愛分析：銀客要建立自己的帳戶體系，券商、保險的帳戶都要建？
林恩民：這些都可以建，也都可以合作，市場可以慢慢形成，但能做到多大我也不敢保證。
線上財富管理我目前直觀感受是，市場上缺乏一家公司，它能有穩定的現金流和盈利能力，且對用戶體驗有持續的追求。很多公司都覺得反正做不過餘額寶，做不過東方財富，於是在產品形態的優化和使用者體驗上，不會去慢慢積累和持之以恆地改進。
產品的優化和使用者體驗的改善，是長期的硬功。但我們發現，金融產品但凡是使用者真的用得爽，是會向身邊人推薦的，這可能是我們看到的線上財富管理唯一的出路。
愛分析：建立帳戶和沉澱資料，我們理解是做KYC，您認為KYC的核心是什麼？
林恩民：其實今天無法確認這些資料到底對使用者推薦能形成怎樣的效果，現在也沒有公司把這件事做得很好，包括美國的公司。
資料的價值在於評測使用者的偏好，這個偏好包括喜歡什麼、不喜歡什麼，也包括現在的狀態，例如有無房貸。傳統做法讓銷售經理去做這件事，他很難精准測算，有了資料之後，是能計算出流動性該如何配置的等等，這些方面是有意義的。
愛分析：識別用戶的偏好之後，如何做到定量化，目前使用較普遍的風險等級的指導意義有多大？
林恩民：大家都是基於這個去做，但意義並沒有那麼大。其實風險偏好這件事情很難定量，誰風險偏好大一點這件事很難判斷，比如我喜歡做股權投資，因為我看得明白，但很多人不願投股權，是因為他看不明白，所以風險偏好還跟知識水準有關。
但既然能解決使用者流動性需求和配置的問題，當計算能力足夠強的時候，是可以在對用戶偏好識別的基礎上，比如使用者根據激進和保守程度分成5個等級，利用資料去對整個市場的資產進行篩選，最後給使用者配置出5款精選產品，由客戶來選擇。
愛分析：這是說只需要給用戶提供有限的選擇嗎？
林恩民：對，讓理財更簡單。
愛分析：簡理財目前還是以融時代的非標資產為主，以後會慢慢降低這部分？
林恩民：以後會慢慢降低房抵貸資產量，增加小額消費貸資產量。簡理財接入的資產會多樣化，以安全性，合規性為考慮的一個前提。
愛分析：小額消費貸是自己開發？
林恩民：有些是自己做，有些是合作，但即使是合作，要麼我們會參股合作公司，要麼風控是我們做，介入的會比較深，自己做和合作的界限也比較模糊。我們的宗旨是，看不懂的資產我們不做。
愛分析：財富星球和簡理財都有資金端，長期的定位會有什麼差異和協同效應嗎？
林恩民：財富星球作為一個P2P公司，合規是目前唯一的目的。簡理財會逐漸往標準產品上走，在產品端他們會往不同的方向發展。
對於集團的資產端來講，現在也沒有那麼依賴於自己的資金端，現在新增的80-90%業務資金都來自金融機構，包括融時代和信用貸款，現在跟二三十家銀行都有合作了。
愛分析：之前財富星球的戶均AUM會比簡理財更高，過去一年這個有發生什麼變化？
林恩民：簡理財過去一年成長得不錯，用戶的淨值有上升，但還是沒有財富星球高，這是長期狀態。
用戶在開始變化，對我們也是新的挑戰，一方面是在現有基礎上繼續深挖客戶價值；另一方面是服務不同客群，因為幾十萬、百萬級的客戶在慢慢增多，我們也在考慮如何服務這些客戶，不排除線下管理的業態。
嘉信理財做了三四十年，不斷去延伸服務，我覺得未來可能是線上線下結合，我們的目標很明確，基於現有客戶去不斷提升服務。
愛分析：線下團隊的建立已經在規劃了嗎？
林恩民：在規劃，但放得相對緩一些，因為現在高淨值人數還不是特別多。
愛分析：線上財富管理平臺走向線下會是趨勢嗎？
林恩民：趨勢取決於平臺使用者的整體情況，終極還是以使用者為中心。早期很多人做線下，發現成本很高；先做線上積累一部分高淨值用戶，再去做線下，可能會不一樣，包括成本和商業邏輯可能都不一樣。
愛分析：財富星球的底層資產是什麼？
林恩民：底層資產類型比較多，主要的一個是房抵貸，來自融時代，現在當然是小額為主；另一個是車抵貸，找在特定城市做得還比較大的、時間較長的合作方。
全能資料已盈利，2B排他性合作壁壘高
愛分析：全能資料幫流量平臺變現的模式是跟信而富類似嗎？
林恩民：不一樣的。我們對外不僅輸出自己的能力，還有金融機構的能力，這是區別一。
區別二，我們對流量平臺的轉化，不簡簡單單是一個信用貸，還在努力轉化更多東西，比如信用卡，跟金融產品有關的都會涉及到。
我們覺得銀行在小額業務上會受到挑戰，很多銀行也在微粒貸上放款，這可能是未來通用的模式。另一個是絕大部分1.5線或2線平臺不願意跟BAT合作，他們想自己做，但自己做性價比又不高，於是我們專門為他們提供服務。
愛分析：幫流量平臺變現需要提供全方位的金融服務，支付作為基礎設施會如何解決？
林恩民：支付會接外部的，或者現有的。
愛分析：除了支付，理財端會直接對接財富星球和簡理財嗎？
林恩民：我們會選擇很多金融機構，願意的話可以對接簡理財，也可以接銀行，讓客戶可選擇範圍更廣。
愛分析：資產端會更複雜？
林恩民：資產端由金融機構自主決定。我們是搭平臺、建系統，幫流量平臺快速對接多家金融機構，我們也會建議金融機構什麼樣的客群該如何做，但決策還是他們自己做。比如我們做的某電商公司的消費金融，在用戶下單的時候把銀行切進去，未來會讓多家銀行競爭，跟微粒貸類似。
愛分析：這個過程涉及到反欺詐、風控等，金融機構在其中扮演什麼角色？
林恩民：我們的原則是讓管道方“躺著”，金融機構“躺著”，我們幹苦活，這是我們的價值。
愛分析：全能資料會承擔信貸風險？
林恩民：我們不承擔，金融機構有它自身的標準，他們按照自己的標準決定是否放貸。
愛分析：這一業務的核心壁壘在哪？
林恩民：我們幫助管道方做金融變現，我們可以掌握多個平臺的資料，加深對業務的理解，能幫助到這些平臺優化，最後可以跟場景方形成排他性的合作，2B的生意合作得深入，是很難被替換掉的。
愛分析：新浪的使用者轉化率情況如何？
愛分析：二線的互聯網平臺已經被占得差不多了？
林恩民：我們發現絕大部分平臺想自己做，經歷過一段時間做得不好之後，他會找人合作。把資料在各家系統上跑一遍，結果就是誰能實現經濟利益最大化，就跟誰合作。最後比拼的還是風控和轉化能力等等。
愛分析：全能資料有多少人，後續會考慮單獨融資嗎？
林恩民：目前有三四百人，單獨融資還沒想過。
房抵貸市場格局已定，融時代貢獻利潤高
愛分析：房抵貸市場過去一年有什麼新趨勢？
林恩民：房抵貸市場沒有新的玩家入場的機會了，利率已經打到8-12%。我們在系統上的投入還是比較大的，任何一個新玩家入場，需要投入在系統上一到兩個億，現在的利率水準是沒法支撐的。
另一個點是我們合作的銀行越來越多，因為我們規模大，資產管理能力和資料跑出來的結果，都得到了銀行的認可。新進入者在資金層面上也沒有優勢。
愛分析：現在市場格局如何？
林恩民：第一名是平安普惠，暫時還沒人能撼動，往下的是融時代、房互網和神燈幾家。
愛分析：利率在這個水準，還有線下龐大的團隊，是微利的結果？
林恩民：對，房抵這個市場是打流量的，打完流量可以做用戶的二次轉化，做信用貸、信用卡代辦、不良催收等等，不再是靠房抵掙錢。
愛分析：房抵貸的二次轉化效果如何？
林恩民：轉化效率還是比較高，絕大部分人都是有需求的，只要你的額度能讓他滿意。
愛分析：房抵貸可能往住房的其它領域延伸嗎？
林恩民：可以啊，我們正在考慮，比如租金、裝修等領域。可以在現有資源基礎上，增加很多其它的賦能服務和產品。
愛分析：融時代還會繼續擴張城市嗎？
林恩民：可能還會再鋪十個，應該差不多了。人員上也不會有太大變化。
愛分析：集團未來會有什麼規劃，比如2018年？
林恩民：市場已經進入冷靜期，我們的戰略有四個。第一是持久戰戰略，這是心理戰，團隊上下都要知道這是一個長期的事情。
第二是產品戰略，要做到以使用者為中心，圍繞產品去做品牌和行銷；
第三是價值戰略，就是帳戶和資料，建立帳戶體系然後沉澱資料，為使用者提供更多、更好的服務，這是核心價值；
第四是人才戰略，這是目前的一個痛點，現在人才的水位也上漲了，之前有文章說Capital One的歸國人才要四百萬引進一個。外部優秀的人才要引進，內部也要儲備，為未來成長而儲備，所以我們現在也花大力氣做培訓。
以消費分期的打法做房抵貸，融時代貢獻INK銀客集團近一半以上的利潤
除了新業務全能資料，INK銀客集團旗下其它業務也將繼續深耕。
月撮合成交量達30億的融時代，通過經紀人獲取房抵貸資產，目前資產餘額在100億元左右，資產管理規模擴大的同時，合作的銀行也越來越多。房抵貸市場經過激烈競爭，目前市場利率已經降低到8-12%，單純做房抵貸業務只能是微利的生意，林恩民判斷後來者要進入這個市場已經沒有機會。
與消費分期思路類似，融時代在房抵貸業務之餘，會做客戶的二次開發，比如做信用貸、代辦信用卡等，目前以信用貸為主。借助於較高的轉化率和信用貸較高的收益率，融時代目前總體收益率在3%，正因為此，融時代貢獻了INK銀客集團近一半以上的利潤。
簡理財於2017年8月被港股上市公司雲遊控股收購，平臺累計成交額超過650億元。目前，簡理財的資產主要來自金交所，未來將往標準資產發展，增加小額消費貸，逐步減少房抵貸資產。
愛分析認為，簡理財的資產端，可以與全能資料和雲遊控股的互聯網小貸形成合作。
簡理財未來將重點打造產品能力，林恩民認為，國內財富管理平臺在優化客戶體驗、讓使用者理財更簡單方面還有很大的提升空間。
因此，簡理財正在努力打通財富管理帳戶和信用卡帳戶，為客戶更簡便、快速的還信用卡，即使這一簡單功能也需要投入大量的研發和與各類機構的磨合，這些提升客戶體驗的諸多產品創新將是簡理財的核心競爭力。
另一網貸平臺財富星球，據互金協會信披平臺資料，目前待償餘額在7億元，平臺目前的重心放在滿足合規的前提下打磨使用者體驗，為客戶帶來更好的理財服務。
在保持對未來戰略投入的前提下，INK銀客集團今年預期淨利潤在1.5-2億元，未來在資本市場也將有更多動作。
近期，愛分析專訪INK銀客集團創始人林恩民，就INK銀客集團戰略和各業務線規劃進行探討，現摘抄部分內容分享如下。
打造產品能力，建立帳戶體系和沉澱資料
愛分析：前段時間看到您發的內部信，對於金融的價值和INK銀客集團的未來戰略有何新思考？
林恩民：今年大家都看到互聯網金融的監管很嚴，我認為監管是行業的救星，沒有監管這個行業會偏離社會價值。其實傳統金融受到的監管也很嚴，所以我不認為監管會把互聯網金融管死。
金融其實靠三件事實現價值，第一靠品牌，有品牌可能就有融資能力、有客戶等等；第二靠管道，比如大的互聯網平臺，靠的就是強大的管道能力，比如我研究了國外一些小的私行，公司很小，就服務一些家族，一直生存著，這就是建立了信任的連接；第三靠產品，產品的創新是會給行業帶來巨大的變化，最典型的例子是嘉信，抓住了機會做出了產品創新，所以發展起來了。
我們也想打造品牌，但品牌和管道是建立在使用者體驗良好的產品之上，所以我們現階段的核心任務是做好產品。所以我們要不斷地優化產品，把產品體驗不斷打磨，在用戶可理解的認知領域裡把產品做到最簡單。在做的過程中，我們也發現很多值得提升的地方。
最近我們也在做信用卡和理財帳戶打通的業務，發現這件事情並沒有那麼簡單，目前正在通過跟51信用卡、卡牛等垂直協力廠商平臺合作，逐步建立起這個能力。今天連快速便捷的還信用卡這個功能，都要投入大量的研發、大量的磨合，才能完成，可見我們產品可以做的事情還很多。
資金端來看，未來有意義的事情就兩個，一個是不斷完善帳戶體系，有了帳戶之後不斷增強用戶粘性；另一個是帳戶沉澱下來的資料，有資料之後就可以更精准的推薦，做更好的轉化和閉環。
愛分析：銀客要建立自己的帳戶體系，券商、保險的帳戶都要建？
林恩民：這些都可以建，也都可以合作，市場可以慢慢形成，但能做到多大我也不敢保證。
線上財富管理我目前直觀感受是，市場上缺乏一家公司，它能有穩定的現金流和盈利能力，且對用戶體驗有持續的追求。很多公司都覺得反正做不過餘額寶，做不過東方財富，於是在產品形態的優化和使用者體驗上，不會去慢慢積累和持之以恆地改進。
產品的優化和使用者體驗的改善，是長期的硬功。但我們發現，金融產品但凡是使用者真的用得爽，是會向身邊人推薦的，這可能是我們看到的線上財富管理唯一的出路。
愛分析：建立帳戶和沉澱資料，我們理解是做KYC，您認為KYC的核心是什麼？
林恩民：其實今天無法確認這些資料到底對使用者推薦能形成怎樣的效果，現在也沒有公司把這件事做得很好，包括美國的公司。
資料的價值在於評測使用者的偏好，這個偏好包括喜歡什麼、不喜歡什麼，也包括現在的狀態，例如有無房貸。傳統做法讓銷售經理去做這件事，他很難精准測算，有了資料之後，是能計算出流動性該如何配置的等等，這些方面是有意義的。
愛分析：識別用戶的偏好之後，如何做到定量化，目前使用較普遍的風險等級的指導意義有多大？
林恩民：大家都是基於這個去做，但意義並沒有那麼大。其實風險偏好這件事情很難定量，誰風險偏好大一點這件事很難判斷，比如我喜歡做股權投資，因為我看得明白，但很多人不願投股權，是因為他看不明白，所以風險偏好還跟知識水準有關。
但既然能解決使用者流動性需求和配置的問題，當計算能力足夠強的時候，是可以在對用戶偏好識別的基礎上，比如使用者根據激進和保守程度分成5個等級，利用資料去對整個市場的資產進行篩選，最後給使用者配置出5款精選產品，由客戶來選擇。
愛分析：這是說只需要給用戶提供有限的選擇嗎？
林恩民：對，讓理財更簡單。
愛分析：簡理財目前還是以融時代的非標資產為主，以後會慢慢降低這部分？
林恩民：以後會慢慢降低房抵貸資產量，增加小額消費貸資產量。簡理財接入的資產會多樣化，以安全性，合規性為考慮的一個前提。
愛分析：小額消費貸是自己開發？
林恩民：有些是自己做，有些是合作，但即使是合作，要麼我們會參股合作公司，要麼風控是我們做，介入的會比較深，自己做和合作的界限也比較模糊。我們的宗旨是，看不懂的資產我們不做。
愛分析：財富星球和簡理財都有資金端，長期的定位會有什麼差異和協同效應嗎？
林恩民：財富星球作為一個P2P公司，合規是目前唯一的目的。簡理財會逐漸往標準產品上走，在產品端他們會往不同的方向發展。
對於集團的資產端來講，現在也沒有那麼依賴於自己的資金端，現在新增的80-90%業務資金都來自金融機構，包括融時代和信用貸款，現在跟二三十家銀行都有合作了。
愛分析：之前財富星球的戶均AUM會比簡理財更高，過去一年這個有發生什麼變化？
林恩民：簡理財過去一年成長得不錯，用戶的淨值有上升，但還是沒有財富星球高，這是長期狀態。
用戶在開始變化，對我們也是新的挑戰，一方面是在現有基礎上繼續深挖客戶價值；另一方面是服務不同客群，因為幾十萬、百萬級的客戶在慢慢增多，我們也在考慮如何服務這些客戶，不排除線下管理的業態。
嘉信理財做了三四十年，不斷去延伸服務，我覺得未來可能是線上線下結合，我們的目標很明確，基於現有客戶去不斷提升服務。
愛分析：線下團隊的建立已經在規劃了嗎？
林恩民：在規劃，但放得相對緩一些，因為現在高淨值人數還不是特別多。
愛分析：線上財富管理平臺走向線下會是趨勢嗎？
林恩民：趨勢取決於平臺使用者的整體情況，終極還是以使用者為中心。早期很多人做線下，發現成本很高；先做線上積累一部分高淨值用戶，再去做線下，可能會不一樣，包括成本和商業邏輯可能都不一樣。
愛分析：財富星球的底層資產是什麼？
林恩民：底層資產類型比較多，主要的一個是房抵貸，來自融時代，現在當然是小額為主；另一個是車抵貸，找在特定城市做得還比較大的、時間較長的合作方。
全能資料已盈利，2B排他性合作壁壘高
愛分析：全能資料幫流量平臺變現的模式是跟信而富類似嗎？
林恩民：不一樣的。我們對外不僅輸出自己的能力，還有金融機構的能力，這是區別一。
區別二，我們對流量平臺的轉化，不簡簡單單是一個信用貸，還在努力轉化更多東西，比如信用卡，跟金融產品有關的都會涉及到。
我們覺得銀行在小額業務上會受到挑戰，很多銀行也在微粒貸上放款，這可能是未來通用的模式。另一個是絕大部分1.5線或2線平臺不願意跟BAT合作，他們想自己做，但自己做性價比又不高，於是我們專門為他們提供服務。
愛分析：幫流量平臺變現需要提供全方位的金融服務，支付作為基礎設施會如何解決？
林恩民：支付會接外部的，或者現有的。
愛分析：除了支付，理財端會直接對接財富星球和簡理財嗎？
林恩民：我們會選擇很多金融機構，願意的話可以對接簡理財，也可以接銀行，讓客戶可選擇範圍更廣。
愛分析：資產端會更複雜？
林恩民：資產端由金融機構自主決定。我們是搭平臺、建系統，幫流量平臺快速對接多家金融機構，我們也會建議金融機構什麼樣的客群該如何做，但決策還是他們自己做。比如我們做的某電商公司的消費金融，在用戶下單的時候把銀行切進去，未來會讓多家銀行競爭，跟微粒貸類似。
愛分析：這個過程涉及到反欺詐、風控等，金融機構在其中扮演什麼角色？
林恩民：我們的原則是讓管道方“躺著”，金融機構“躺著”，我們幹苦活，這是我們的價值。
愛分析：全能資料會承擔信貸風險？
林恩民：我們不承擔，金融機構有它自身的標準，他們按照自己的標準決定是否放貸。
愛分析：這一業務的核心壁壘在哪？
林恩民：我們幫助管道方做金融變現，我們可以掌握多個平臺的資料，加深對業務的理解，能幫助到這些平臺優化，最後可以跟場景方形成排他性的合作，2B的生意合作得深入，是很難被替換掉的。
愛分析：新浪的使用者轉化率情況如何？
愛分析：二線的互聯網平臺已經被占得差不多了？
林恩民：我們發現絕大部分平臺想自己做，經歷過一段時間做得不好之後，他會找人合作。把資料在各家系統上跑一遍，結果就是誰能實現經濟利益最大化，就跟誰合作。最後比拼的還是風控和轉化能力等等。
愛分析：全能資料有多少人，後續會考慮單獨融資嗎？
林恩民：目前有三四百人，單獨融資還沒想過。
房抵貸市場格局已定，融時代貢獻利潤高
愛分析：房抵貸市場過去一年有什麼新趨勢？
林恩民：房抵貸市場沒有新的玩家入場的機會了，利率已經打到8-12%。我們在系統上的投入還是比較大的，任何一個新玩家入場，需要投入在系統上一到兩個億，現在的利率水準是沒法支撐的。
另一個點是我們合作的銀行越來越多，因為我們規模大，資產管理能力和資料跑出來的結果，都得到了銀行的認可。新進入者在資金層面上也沒有優勢。
愛分析：現在市場格局如何？
林恩民：第一名是平安普惠，暫時還沒人能撼動，往下的是融時代、房互網和神燈幾家。
愛分析：利率在這個水準，還有線下龐大的團隊，是微利的結果？
林恩民：對，房抵這個市場是打流量的，打完流量可以做用戶的二次轉化，做信用貸、信用卡代辦、不良催收等等，不再是靠房抵掙錢。
愛分析：房抵貸的二次轉化效果如何？
林恩民：轉化效率還是比較高，絕大部分人都是有需求的，只要你的額度能讓他滿意。
愛分析：房抵貸可能往住房的其它領域延伸嗎？
林恩民：可以啊，我們正在考慮，比如租金、裝修等領域。可以在現有資源基礎上，增加很多其它的賦能服務和產品。
愛分析：融時代還會繼續擴張城市嗎？
林恩民：可能還會再鋪十個，應該差不多了。人員上也不會有太大變化。
愛分析：集團未來會有什麼規劃，比如2018年？
林恩民：市場已經進入冷靜期，我們的戰略有四個。第一是持久戰戰略，這是心理戰，團隊上下都要知道這是一個長期的事情。
第二是產品戰略，要做到以使用者為中心，圍繞產品去做品牌和行銷；
第三是價值戰略，就是帳戶和資料，建立帳戶體系然後沉澱資料，為使用者提供更多、更好的服務，這是核心價值；
第四是人才戰略，這是目前的一個痛點，現在人才的水位也上漲了，之前有文章說Capital One的歸國人才要四百萬引進一個。外部優秀的人才要引進，內部也要儲備，為未來成長而儲備，所以我們現在也花大力氣做培訓。