“
我們預計， 國內長期綜合物流服務業將會提升快遞公司利潤規模50%以上 。 打開未來利潤空間， 估值水準有待修復。
”
■ 關鍵字：快遞業績與估值，
眾所周知， 快遞行業與經濟發展密不可分。 尤其是對快遞行業， 經濟高速增長時， 快遞企業大量湧現， 主要以價格競爭為主；而進入經濟中高速增長階段， 快遞行業則進入了快遞、物流領域跨界交融時期， 快遞企業進入綜合性物流服務提供的階段，
當前， 中國經濟已進入經濟增長的換擋期、結構調整的陣痛期與前期刺激性政策的消化期在同一時間重合出現的三期疊加。 相對應的， 快遞行業則出現了快遞、快運等重量段領域相互跨界， 快遞、即時快遞、冷鏈配送等行業細分領域相互跨界， 快遞、金融業態相互跨界， 以及快遞和電商上下游相互跨界的階段， 快遞企業則逐步完成從單一快遞企業轉型為綜合性快遞物流服務提供者；電商企業也呈現以綜合性物流提供商為戰略目標的態勢。
而這一階段， 美、日、歐已分別渡過。 參考這些國家的經濟發展階段以及當時快遞物流企業戰略轉型發展經驗，
一、綜合物流市場空間巨大， 增厚利潤效果明顯
（一）國內綜合物流市場空間或達4萬億， 以電商為主的快遞增量市場空間有限
快遞市場2016年極限市場空間可達1.5萬億：2016年我國總人口13.8億人， 其中農村5.9億人；當年全國快遞業務量達312.8億件， 2015年農村快遞業務量占比達1/4， 假設2016年城鎮快遞業務量為312.8*3/4=234.6億件， 農村快遞則為78.2億件。 以互聯網普及率來計算常用快遞人口， 2016年農村地區互聯網普及率達33.1%， 1.95億人；城鎮互聯網普及人數為5億人。 所以2016年城鎮人均年使用快遞頻率為47次， 農村40.1次。
大學生群體一直是網購的主力軍， 據統計， 綜合類院校學生年網購頻率在100-150次之間， 而藝術類院校學生年網購頻率在165-190次之間。
| 2004-2016 年全國快遞業務量
注：綜合物流定義：將服務延伸至價值鏈前端的產、供、銷、配等環節， 以客戶需求出發， 為客戶提供多種物流服務、倉儲管理、銷售預測、大資料分析、結算管理等一體化的綜合物流服務， 通過客戶需求資訊導入及各節點資訊集成， 企業對市場做出更為準確的判斷。 將供應鏈各環節高效連接， 提供一體化綜合物流服務。 下文綜合物流， 供應鏈物流， 協力廠商物流， 合同物流含義相近。
| 順豐綜合物流服務示意圖
2016年我國GDP實現74.4萬億元， 社會物流總費用11.1萬億元，
根據物流占比計算， 我國協力廠商市場還存在3.5萬億增量空間。 因缺少2016年協力廠商物流收入資料， 我們以2014年協力廠商物流收入9380億元及2014年社會物流總收入估算出當前協力廠商物流市場收入占比大致在15%， 而協力廠商物流市場在較為發達的歐美平均占比67%（歐洲76%、美國58%）， 因此， 相對於物流整體市場， 我國協力廠商物流有52%的發展空間， 未來市場規模達3.5萬億元。
根據行業結構計算， 我國協力廠商物流市場規模或達到4萬億。 結合國際領先的協力廠商物流公司UDL目前的行業客戶，未來較適合於協力廠商物流公司合作的行業主要有航太、汽車、滑雪、消費品、時尚、工程與製造、生命科學與保健、零售和科技。因缺少2016年即2015年各行業資料，我們以2014年GDP資料計算得出適合協力廠商物流的行業GDP總年貢獻比約為60%，由此可推算，未來我國協力廠商物流市場的市場規模大約在4萬億元。
（二）以史為鑒，綜合物流服務對業量及利潤率均有顯著提升作用
在全球成規模快遞公司中，DHL/UPS/FedEx的合同物流業務也處於行業領先地位，其供應鏈解決方案相關業務收入規模均處於2016年全球物流市場前30名。
21世紀開始一體化解決方案新紀元：這三家企業分別在2000年左右進入合同物流市場。FedEx在1999年年報中，首次在公司業務結構中寫入FDL/Global Logistics提供定制化一體化物流解決方案，並在2000年年報中再次強調利用打包政策為客戶提供一體更方便的多元業務；DHL在1997年年報中展望未來綜合物流解決方案需求將提升，1998年公司提出發展綜合物流並且通過其延伸對於客戶產品服務類別；如果從單個業務角度來看，供應鏈業務給公司帶來的額直接業績貢獻並沒有其他主業占比大（如快遞及郵件業務），但其通過增加公司業務量或者提升資產利用率來間接提升公司整體的盈利能力。
（1）直接影響：供應鏈業務收入、利潤及增速貢獻（僅參考DHL及UPS資料：DHL使用Logistics資料，UPS使用Supply chain&Freight資料）
自21世紀初期，大型快遞公司開始提供供應鏈服務後，各公司該業務大概經歷了5-8年的培養時間，2000-2006年供應鏈服務的收入及利潤占比均處於從無到有的發展階段，隨後10年時間裡派出經濟環境大變化，其收入及EBIT（稅前利潤，下同）占比處於相對穩定狀態。DHL的Logistics業務利潤占比約在30%左右，UPS類似業務EBIT占比約在10%上下；從絕對值上看，今年兩家公司供應鏈業務正常年份EBIT分別為8.5億歐元及7億美元。供應鏈業務直接利潤貢獻在10%-40%之間。
DHL Logistics業務占比
UPS Supply chain&Freight業務占比
所以對於發展供應鏈業務，其直接增速貢獻主要體現在發展業務的前幾年；DHL傳統業務在2003-2007滾動傳統複合增長速度為3%，疊加供應鏈業務增長速度上升至7%；UPS供應鏈業務利潤規模從2004到2010年增加了3.14倍，同一期間傳統主業利潤規模僅增加4.5%。但當供應鏈業務發展到一定程度依舊受限於主業的網路規模，所以其在收入及利潤方面占比會開始保持穩定。
（2）間接影響：帶動其他業務量的提升。三家快遞公司在最開始開展供應鏈業務時，均提到該業務的開展有利於帶動其他傳統業務業務量上漲，主要是通過服務鏈條延伸和在同一客戶處獲得的業務比例提升。
我們以美國為例，全美快遞市場規模自2000年開始增速一直保持在5%以下，並且在金融危機時出現明顯負增長，近幾年即使受電子商務的帶動，整體市場增速依舊維持在較低位置，該市場已經進入成熟階段；並且由於快遞市場走入成熟階段，單件價格大部分時間處於上升階段；所以我們計算得出2004-2013年10年間美國快遞量增速大部分時候處於下降階段，2011年降幅達到高峰為9%。
對比2003-2014年，UPS和Fedex與美國行業業務量增速，UPS與Fedex無論是航空或陸運業務，無論國內或國外業務量增速均比行業增速快，尤其是美國國內快遞市場早已進入競爭格局穩定的成熟階段，CR4集中度自2000年以來一直維持在90%以上，所以我們認為高於快遞行業增速來自於供應鏈業務的貢獻。而且從相對速度上來看，在供應鏈業務發展初期，可能處於對原有客戶存量開發，或者提供部分供應鏈物流服務（只提供銷售端或生產端），所以業務量增速提升並不十分明顯；但當業務處於成熟情況下，新增的供應鏈業務會帶來全供應鏈業務量，所以對業務量的拉動作用將更明顯。
根據DHL在2000年後有限的經營資料，我們看到公司傳統快遞業務客戶數量有明顯的下降，2009年之後的客戶數量從約280萬個下降至2016年的250萬個，但是業務量可比部分均是呈現上升走勢的，所以對於單個客戶的業務量是呈現上升趨勢的。這也可以側面證明在提供綜合物流服務之後，公司單位客戶業務量出現上升。
美國快遞市場規模增速
5年滾動美國快遞市場規模增速
美國快遞業務PPI指數增速
美國快遞量增速
UPS及Fedex 業務量增速
（3）間接影響：ROA（資產收益率，下同）的上升。由於快遞行業規模經濟比較明顯，業務量的上升帶來單位成本及資產利用率的提升，也會間接提升公司盈利能力。我們觀察三家快遞公司在供應鏈業務培養初期ROA出現1-2年短暫的下滑後開始出現攀升，在2006-2007年供應鏈業務開始穩定後，ROA也達到一個穩定的狀態，排除經濟危機的影響，Fedex、UPS及DHL的ROA在推廣供應鏈業務前後上升約4-6%。
（由於各公司傳統業務差異比較大，所以ROA增長的相對比值意義不大；供應鏈業務部分是建立在公司原有資產條件下開展的業務，所以對於ROA的絕對增長參考意義更大。）
（三）生產結構變化催綜合物流服務的產生
美國國民生產總值增長率
1996-1999美國綜合物流合同金額
美國：經濟增速趨緩，生產結構變化催生物流外包。
20世紀80年代，綜合物流在美國興起。當時美國的經濟進入滯漲階段，收益水準低下，美國企業開始講企業流程再造作為合理經營的主要手段，核心思想即撤出非重點業務，將企業精力集中於核心業務上來提高經營效率和競爭實力。當時有近60%的美國企業認為物流非本企業核心業務，因此對物流外包成為企業流程再造的重要方式，並帶動了綜合物流的發展，使得綜合物流在當時經濟低迷時呈現了逆經濟週期成長的特點；此外，日本於60年代首次推出及時制生產，旨在實現零庫存，美國於80年代引入了這一生產方式並逐漸普及。及時制生產雖可以大力小件企業持有成本，但卻對企業的運輸系統帶來不小的壓力，因此，及時制生產的引入是美國綜合物流星期的另一催化劑。90年代中後期，隨著IT技術的迅速發展，美國綜合物流市場也進入了高速發展期，1996年物流合同金額為342億美元，此後3年都實現了年均20%的增長。
歐洲：成本提升，銷售流程複雜化促綜合物流蓬勃發展。
20世紀80年代末90年代初，綜合物流市場同樣在歐洲興起。其主要出發因素有兩方面：首先，企業利潤和經理受累于複雜的分銷系統，因此，減少分銷成本，節省資源于核心業務成為歐洲多數企業的訴求；其次，歐洲勞動力支出、工會會費及稅負較高，拉高了歐洲的物流成本（美國的2倍），使得在歐洲經營的分支機搆為避免過高的成本大都選擇了協力廠商物流公司管理和經營物流設施，催生並刺激了歐洲的綜合物流市場。1999年-2001年，歐洲綜合物流市場出現了大規模的並購活動，綜合物流市場進入了發展高峰期。
日本：20世紀60年代，日本豐田企業提出了及時制生產方式，旨在準確測定生產各工藝環節作業效率的前提下，按訂單準確地計畫，消除一切無效作業與浪費，提高企業經營效率，降低倉儲成本。及時制生產大大區別于傳統的物流需求計畫，及時制要求工人進行看板生產，生產資訊慧聰末端的消費需求逆向傳遞到生產端，這雖降低了倉儲成本，但對原料運輸、倉儲等物流活動的要求非常高。為滿足企業及時制生產提出的對物流的高要求，日本在20世紀中期從美國引入綜合物流，根據國際物流博覽會資料顯示，綜合物流被引入後成效頗豐，日本主要製造業的物流成本占銷售額的比例由1975年的10.16%降至1999年的8.09%。
綜合美國、歐洲和日本的綜合物流市場興起的特點，我們將綜合物流市場興起的主要原因歸於兩大方面：
一、市場競爭加劇，利潤空間收窄
經濟高速增長時期結束，行業競爭日益加劇，同時伴隨著成本高企，企業不得不面對利潤空間收窄的現實。這種背景下，企業一方面會選擇“開源”，另一方面會選擇“節流”，由此，同時能支持企業“開源”和“節流”的協力廠商物流公司應運而生。協力廠商物流公司可以為企業提供一體化物流運作，保證物流服務的品質同時使得企業可將精力投放在核心業務上，鞏固現有客戶並吸引潛在客戶，達到增加收入“開源”的目的；此外，協力廠商物流公司可為企業提供供應鏈解決方案，降低運輸成本、倉儲成本等，為企業在日益激烈的市場競爭中帶來成本優勢。
二、生產結構改變，市場效率大幅提升
近年來，IT技術帶動了電商的迅猛發展，電商拉近了客戶與商品的距離，大大刺激了消費，但這對傳統物流體系也提出了巨大的挑戰，企業的生產結構由“以產定銷”逐漸向“以銷定產”轉變。首先，供應鏈下游方面。客戶不僅在終端可實現一鍵消費，且物流商品的可追蹤對企業的物流速度提出了挑戰；其次，供應鏈上航油方面。由“鼓-緩衝-繩”理論，黨企業某一加工環節無法快速周轉生產時，“繩”將向其上游加工環節傳遞放緩生產的資訊，以避免半成品的積壓，此事由於物流能力的缺乏是的該加工環節成為企業整個生產過程中的“瓶頸”。若企業對該區段物流不進行處理，“瓶頸”環節將大大拖累企業整個供應鏈的效率，致使企業供應鏈效率無法和大幅提升的市場效率配合，無法滿足終端客戶對產品的需求。由此可見，IT技術改變了社會消費方式，倒逼市場提高效率，市場效率的提升必然要求企業改變生產結構，生產結構的改變則會對企業物流提出新的要求，協力廠商物流市場營運而生並得以發展。
二、把握綜合物流服務核心資產，打造先天競爭優勢
（一）重資產物流企業具備強掌控能力
DHLUPSFedEx進入合同物流行業僅不到20年時間，但其規模均做到了行業比較靠前的位置，網路型物流公司在綜合物流領域具備先天競爭優勢。2016年全球前12大3PL公司，其中重資產企業有5家，剩餘的傳統歷史業務多為輕資產開展的貨代；但從介入綜合物流行業的時間上來看，輕資產公司在20世紀80-90年代就開始開展供應鏈業務，而重資產公司多在21世紀初。
2016年全球主要3PL公司歷史業務
綜合物流服務所涉及的物流種類多樣，並且其核心是降低整體供應鏈成本並且提升效率。根據羅格博物流研究院2017年《中國合同物流發展報告》中指出，大部分甲方和合同物流企業認為訂單及時履約能力和外部資源的整合能力最為重要，其次成本控制能力/網路覆蓋能力為第二大基本要素，資訊技術管理能力為第三重要梯隊。
首先，重資產公司由於大部分運輸及倉儲類資產均為自有，所以其網路穩定性及對網路的管理能力較輕資產公司強，但是在資源整合上輕資產公司更具優勢。
其次，從成本角度來講，對於公司本身來講，輕資產模式無需前提大量的資金投入，但是由於其運輸加盟商業務範圍覆蓋有限所以無法向重資產公司一樣通過規模優勢降低單件成本及資產利用效率。從網路覆蓋角度來講，輕資產公司具備廣度優勢，但是我們看到上榜的重資產企業其在網路覆蓋上基本也是呈規模的覆蓋到全球220個國家和地區。第三，在資訊系統建設方面，雙方均有涉及但側重不一，重資產公司大部分資訊系統更側重於貨物跟蹤及降本增效方面，而輕資產尤其是貨代公司會更注重各個資產之間的資訊聯通。
根據以上重要指標的對比，我們認為重資產公司企業在合同物流市場發展迅速並且規模超越輕資產公司的主要原因在於其對自有資產的強控制力最終使其具有準確度高的強履約能力；在成本及資訊系統方面，重資產企業並沒有明顯的競爭優勢。
（二）資產規模、多元業務為開展綜合物流業務基礎，客戶規模及結構決定業務發展速度及盈利狀況
21世紀初我們認為除了由於資訊化逐步發展，導致市場對物流效率及成本的要求提升催生對供應鏈管理的需求上漲外，快遞公司本身在經歷多年發展後無論從提供業務種類及規模、IT技術成熟程度均可以支撐公司提供在市場具有競爭優勢的供應鏈產品。
從量上看（FedEx歷史資料分析），進入21世紀初，公司及行業增速開始進入常態低增速階段；行業競爭格局基本比較穩定，派出業務結構變化影響，公司毛利率水準開始保持穩定。並且從運行效率來看，如果單位員工處理量的高增速時期結束，運行效率也進入成熟狀態。在這種情況下，公司才得以提供低成本高效率的供應鏈產品。
FedEx員工效率
FedEx日均包裹量及增速
從近十年三家快遞公司在供應鏈業務的發展狀況來看，各家的起點基本一致，但是自2005年開始，DHL的營業規模明顯高於其他兩家，而且利潤彈性也較其他家高。我們認為DHL在供應鏈業務上發展較快的原因是（1）雖然其全球網路佈局不計UF，但是其在大部分區域業務（除美國）深度拓展上，規模均比另兩家大。（2）DHL傳統業務為郵政運輸，所覆蓋客戶數量較U/F數倍以上。（3）DHL在開始階段利潤率一直較低，可能從附加值較低的行業切入。
三家物流公司2007年收入
三家物流公司2007年EBIT
我們以2007年資料來分析，當年各家供應鏈業務基本發展成熟，而且經濟環境比較良好。（由於FedEx直接資料確實，僅對比UPS和DHL）
從經營規模上來比較，UPS無論從資產配置到網路覆蓋廣度均為最大，而且從較少的員工數上來看，其經營效率或許比DHL高一些。但是在供應鏈業務（包括供應鏈管理，零擔及貨代）的規模擴展上一直慢於DHL，所以我們人文資產規模的大小和資產使用效率僅僅是拓展供應鏈業務的基礎，擔當均達到一定水準後，其並不起到決定性因素。根據我們對DHL及UPS差異分析，我們認為以下幾點可能是前期DHL發展較快的原因：
（1）從全球區域覆蓋廣度來講，UPS更勝一籌。2007年其供應鏈業務覆蓋全球175個國家或地區，DHL僅60個，但兩家企業大部分主要經濟區均在覆蓋範圍內。但是DHL在每個重要經濟區域的國際業務市行佔有率遠遠超過UPS，其在慎獨擴張上更具優勢。我們分析在初期合同物流發展階段，處於全球化興起階段，更多需求來自于大型跨國企業，所以相對於對某個市場的高度依賴，更加傾向於在全國的各個區域有均衡發展的公司；2007年DHL歐洲本土業務僅占32%，剩餘均為海外業務。
三家公司海外市場市占率
DHL國內外業務收入占比變化
UPS國內外收入占比變化
（2）從兩公司的發展歷史來看，DHL原主要業務是郵政包裹業務，後介入快遞業務，所以其轉筒業務特點覆蓋客戶廣泛，2007年郵政業務覆蓋個人客戶3900萬人，企業客戶約300萬；快遞業務覆蓋客戶約830萬。UPS原為公路包裹遞送企業，後介入航空快遞，其主要市場在美國國內，而且最開始以個人客戶為主，2007年企業和個人客戶總計790萬，遠遠低於DHL。由於DHL具有龐大的企業客戶，其在開展業務的時候更具優勢。
（3）雖然DHL供應鏈業務規模大，但是其利潤水準一直在行業中處於比較低的狀況；發展前期其通過擴展規模，利潤也較高，但隨著其他企業逐步成熟，FedEx在供應鏈方面的利潤水準近些年和DHL開始接近。FedEx在2010年年報中解釋當年利潤率水準提升的原因主要來自于更高的效率及產品結構的變化，公司開始增加高附加值的technology和healthcare行業的占比；DHL在2007年年報中闡述，公司供應鏈業務比較有優勢的行業為汽車、生命科學、零售和快消。其中如零售和快消均屬於產品附加值較低的貨種，可能是DHL利潤率水準較低的原因，並且由於其供應鏈管理相對簡單，在拓展規模的時候也會更加快速，但是其利潤增長空間有限。
DHL和UPS利潤變化
附：DHL及UPS21世紀開始公司戰略變化
從2000 年至今約20年的企業發展行為來看，UPS在供應鏈業務發展的前期更加注重零擔和貨代能力的整合，而後期08年開始重視在某些領域的能力建設；而DHL從開始就重點強調全球化網路，同時重視覆蓋網路的深度。
DHL:公司在2005年報中對自己過去15年的發展進行了簡單的梳理，發展進程包括提升利潤、業務擴張及協同整合。而在發展供應鏈業務的21世紀開始，我們看到公司在不斷的收購兼併，而收購方向主要集中在加強全球各地區部分業務能力及業務網路。我們看到公司戰略圍繞著全球化大方向、行為當地語系化，既要做到網路覆蓋全面，業務在當地市場具備一定的競爭能力。在當地國內及國內市場，公司會選擇與大公司共同合作，或者收購當地公司股權。
DHL三步公司發展戰略
DHL在1998-2008年之間的主要事件
UPS：公司在2008年之前專注於業務版圖的延伸，不斷提升本身的貨代、運輸業務，自2008年開始重點關注在健康領域的投入，2012年更是再次提升健康領域的配送能力，並且在全球其他地區也在該領域進行收購或合作。
UPS2005-2012重要事件
UPS整個兼併史
三、國內綜合物流市場格局未定，順豐京東或突出重圍
（一）行業相對分散，服務能力仍有待提升
市場相對分散，行業綜合性不高。目前，在協力廠商物流市場上不僅存在天然獨立的協力廠商物流公司還有傳統運輸行業轉型的企業以及由產業集團內部物流部門社會化而成的協力廠商物流企業，這些企業在服務上各有側重，如大田物流側重於工業品、中外運側重於重大件、京東物流側重于電商，我國協力廠商物流市場呈現明顯的行業性、分散性，這也導致了目前大多數企業選擇與至少兩家協力廠商物流公司進行合作，只與一家協力廠商物流公司合作的企業占比非常小，原因在於沒有一家協力廠商物流公司可以為公司提供全方位的一體化綜合物流服務，企業必須和多家協力廠商物流公司合作才能完成自身整體的物流業務。
資訊系統建設不足，IT技術支持性較差。我國協力廠商物流公司的物流系統資訊化建設還處於初級階段，在物流公司資訊的功能模組中，占比較大的還是“資訊管理”和“查詢功能”這量大核心基礎模組，資訊通訊、優化分析和市場分析模組的發展相對滯後，運輸調度和規劃能力不強，難以實現度對餓虎供應鏈的協同。在資訊服務能力方面，企業非常看重協力廠商物流公司在執行層面上的資訊能力（調度、規劃、倉庫管理等）。資料顯示，企業對協力廠商物流公司各項資訊能力的要求均高於協力廠商物流公司對自身的要求。2016奶奶我國協力廠商物流公司IT鴻溝指數遠高於國外水準，再次印證了我國協力廠商物流市場技術偏弱的事實。
而IT技術在國外協力廠商物流市場上發展已相對成熟，美國UPS作為國際領先的協力廠商物流公司，其2016年年報顯示，公司已完成第一階段“ORION”系統建設，該系統可在3秒內為每次遞送計算最優線路。公司2016年日均包裹量增加了4.4%，delivery stops增加了4.1%，但日包裹歷程卻僅增加了0.2%，ORION系統大大降低了其運輸成本並提高了其運輸效率，足見技術對協力廠商物流公司的重要程度。
2016年中國合同物流IT鴻溝指數
2016年國外合同物流IT鴻溝指數
服務能力與企業要求差距大，客戶滿意度不高。隨著市場競爭加劇、利潤空間壓縮，企業對原材料運送、倉儲等上游供應鏈物流的要求越來越高。為了搶奪終端客戶資源，佔據市場份額，企業對下游供應鏈的要求更是不斷提高。企業希望通過協力廠商物流公司的供 應鏈服務，不僅可以作為優化企業供應鏈，且可以通過優質的服務鞏固終端客戶資源，提高競爭實力。統計資料顯示，54%的企業希望協力廠商物流公司的服務可以降低物流成本，49%的企業希望得到供應鏈的視覺化管理，46%的企業希望在轉型中得到物流體系的有效配合，44%的企業希望實現對運輸網路的優化，29%的企業希望協力廠商物流公司實現對承運商的代管。
由此看到，企業對協力廠商物流服務的需求呈現多樣化、個性化。但受現有系統支援性弱，缺少物流專業人才、缺乏整合、規模效益不明顯等因素影響，協力廠商物流公司普遍存在服務層次較低，服務能力較差（資訊不及時不準確、作業速度慢、服務內容不全）等問題，客戶滿意度不高。
客戶對協力廠商物流公司的服務需求
客戶對協力廠商市場關注點
我們翻閱國內大型的快遞公司甚至是電商公司的年報，均將打造綜合物流服務商作為自己的長遠發展戰略，但是目前為止還沒有任何一家公司形成具有一定規模或市場影響力的供應鏈業務。順豐2016奶奶除快遞業務的其他業務收入約為70億元，占總營收的12%；公司希望在5年內以上業務占比能達到40%以上；三通一達在2016年年報裡甚至沒有列式相關業務。而專業的合同物流公司也多在某個行業具有一定規模，國內市場依舊缺少綜合性的專業合同物流企業。
另外一些電商公司如京東、蘇甯、阿裡巴巴等也在打造自己的物流體系，電商自建的物流平臺在最開始要依託自己平臺的業務量，收益狀況均不是特別良好。而電商的物流平臺也不僅局限於提供物流服務，目前也在供應鏈上其他業務如倉儲等有所涉獵。
但是從長期看，電商自建物流平臺、重資產物流公司及加盟制物流公司在搭建綜合物流業務上各具優勢，我們以重資產及輕資產來區分不同類別的物流公司，探討其離最終綜合物流服務商的差距。
（二）京東順豐多元業務發展及供應鏈培養同步進行
順豐固定資產原值增速
與國外物流供應鏈業務發展差異在於，國外公司發展供應鏈業務的發展時間處於行業競爭格局穩定且大部分核心物流業務已經處於成熟階段，雖然對於順豐來講，其所在的高端件市場競爭壓力相對較小，但是其重貨、長處等業務依舊處於剛剛盈利的狀態，所以雖然可以得到快速增長，但是把相應業務培養成熟至有穩定的盈利狀況依然需要1-2年時間。
所以從兩家企業規模及多元化盈利狀況來看，均沒有達到國外公司深度開展供應鏈業務前期水準，預計達到該水準需要3-4年時間，而之後還要經歷一段供應鏈該業務的整合磨合成熟期，國外公司這個過程歷經了7-10年，但其面對的為全球市場，並且國內企業業務初期和業務磨合期都是在同一時間進行，所以我們預計在沒有大的經濟衰退的情況下，兩家企業供應鏈業務5年左右開始成熟，穩定貢獻利潤。
順豐及京東近日資產狀況對比
（三）三通一達業務開發速度或快於重資產企，開展全面物流業務是基礎
對於三通一達類的輕資產快遞公司，每年所承接的業務量遠高於京東或順豐，如全文所說輕資產物流公司在介入供應鏈物流的時候具有低成本，高網路覆蓋密度的優點；但是區別於貨代公司，加盟快遞公司在 于資訊系統建設上現在多側重在自己業務中貨物跟蹤和貨物調配方面，在和其他物流公司資料共用交換方面涉及較少，所以並沒有像貨代公司一樣擁有多種業務資源。
現在三通一達開展綜合物流的能力甚至要弱於重資產的物流公司，無論是從多業務涉及、對網路的管控能力還是資訊化水準上來講。所以對於他們來講，利用多種方式將物流業務開展全面是目前的主要問題。
但是假如考慮國內這些重資產和輕資產公司都達到了開展綜合物流的條件，我們認為輕資產公司可能會先從該業務上獲得利潤提升，主要原因是由於其整體網路效率及成本偏低，並且網路廣度及深度均具有優勢，其前期的客戶開發速度會相對較快，而且客戶會多集中在附加值較低行業中，業務磨合期短，所以雖然淨利潤水準不高，但是迅速增長的業務規模會顯著提高利潤，而後期重資產公司會由於規模逐步培養及涉及的附加值較高的業務培養成熟，淨利潤不斷上升而產生更高的業績。
結合國際領先的協力廠商物流公司UDL目前的行業客戶，未來較適合於協力廠商物流公司合作的行業主要有航太、汽車、滑雪、消費品、時尚、工程與製造、生命科學與保健、零售和科技。因缺少2016年即2015年各行業資料，我們以2014年GDP資料計算得出適合協力廠商物流的行業GDP總年貢獻比約為60%，由此可推算，未來我國協力廠商物流市場的市場規模大約在4萬億元。（二）以史為鑒，綜合物流服務對業量及利潤率均有顯著提升作用
在全球成規模快遞公司中，DHL/UPS/FedEx的合同物流業務也處於行業領先地位，其供應鏈解決方案相關業務收入規模均處於2016年全球物流市場前30名。
21世紀開始一體化解決方案新紀元：這三家企業分別在2000年左右進入合同物流市場。FedEx在1999年年報中，首次在公司業務結構中寫入FDL/Global Logistics提供定制化一體化物流解決方案，並在2000年年報中再次強調利用打包政策為客戶提供一體更方便的多元業務；DHL在1997年年報中展望未來綜合物流解決方案需求將提升，1998年公司提出發展綜合物流並且通過其延伸對於客戶產品服務類別；如果從單個業務角度來看，供應鏈業務給公司帶來的額直接業績貢獻並沒有其他主業占比大（如快遞及郵件業務），但其通過增加公司業務量或者提升資產利用率來間接提升公司整體的盈利能力。
（1）直接影響：供應鏈業務收入、利潤及增速貢獻（僅參考DHL及UPS資料：DHL使用Logistics資料，UPS使用Supply chain&Freight資料）
自21世紀初期，大型快遞公司開始提供供應鏈服務後，各公司該業務大概經歷了5-8年的培養時間，2000-2006年供應鏈服務的收入及利潤占比均處於從無到有的發展階段，隨後10年時間裡派出經濟環境大變化，其收入及EBIT（稅前利潤，下同）占比處於相對穩定狀態。DHL的Logistics業務利潤占比約在30%左右，UPS類似業務EBIT占比約在10%上下；從絕對值上看，今年兩家公司供應鏈業務正常年份EBIT分別為8.5億歐元及7億美元。供應鏈業務直接利潤貢獻在10%-40%之間。
DHL Logistics業務占比
UPS Supply chain&Freight業務占比
所以對於發展供應鏈業務，其直接增速貢獻主要體現在發展業務的前幾年；DHL傳統業務在2003-2007滾動傳統複合增長速度為3%，疊加供應鏈業務增長速度上升至7%；UPS供應鏈業務利潤規模從2004到2010年增加了3.14倍，同一期間傳統主業利潤規模僅增加4.5%。但當供應鏈業務發展到一定程度依舊受限於主業的網路規模，所以其在收入及利潤方面占比會開始保持穩定。
（2）間接影響：帶動其他業務量的提升。三家快遞公司在最開始開展供應鏈業務時，均提到該業務的開展有利於帶動其他傳統業務業務量上漲，主要是通過服務鏈條延伸和在同一客戶處獲得的業務比例提升。
我們以美國為例，全美快遞市場規模自2000年開始增速一直保持在5%以下，並且在金融危機時出現明顯負增長，近幾年即使受電子商務的帶動，整體市場增速依舊維持在較低位置，該市場已經進入成熟階段；並且由於快遞市場走入成熟階段，單件價格大部分時間處於上升階段；所以我們計算得出2004-2013年10年間美國快遞量增速大部分時候處於下降階段，2011年降幅達到高峰為9%。
對比2003-2014年，UPS和Fedex與美國行業業務量增速，UPS與Fedex無論是航空或陸運業務，無論國內或國外業務量增速均比行業增速快，尤其是美國國內快遞市場早已進入競爭格局穩定的成熟階段，CR4集中度自2000年以來一直維持在90%以上，所以我們認為高於快遞行業增速來自於供應鏈業務的貢獻。而且從相對速度上來看，在供應鏈業務發展初期，可能處於對原有客戶存量開發，或者提供部分供應鏈物流服務（只提供銷售端或生產端），所以業務量增速提升並不十分明顯；但當業務處於成熟情況下，新增的供應鏈業務會帶來全供應鏈業務量，所以對業務量的拉動作用將更明顯。
根據DHL在2000年後有限的經營資料，我們看到公司傳統快遞業務客戶數量有明顯的下降，2009年之後的客戶數量從約280萬個下降至2016年的250萬個，但是業務量可比部分均是呈現上升走勢的，所以對於單個客戶的業務量是呈現上升趨勢的。這也可以側面證明在提供綜合物流服務之後，公司單位客戶業務量出現上升。
美國快遞市場規模增速
5年滾動美國快遞市場規模增速
美國快遞業務PPI指數增速
美國快遞量增速
UPS及Fedex 業務量增速
（3）間接影響：ROA（資產收益率，下同）的上升。由於快遞行業規模經濟比較明顯，業務量的上升帶來單位成本及資產利用率的提升，也會間接提升公司盈利能力。我們觀察三家快遞公司在供應鏈業務培養初期ROA出現1-2年短暫的下滑後開始出現攀升，在2006-2007年供應鏈業務開始穩定後，ROA也達到一個穩定的狀態，排除經濟危機的影響，Fedex、UPS及DHL的ROA在推廣供應鏈業務前後上升約4-6%。
（由於各公司傳統業務差異比較大，所以ROA增長的相對比值意義不大；供應鏈業務部分是建立在公司原有資產條件下開展的業務，所以對於ROA的絕對增長參考意義更大。）
（三）生產結構變化催綜合物流服務的產生
美國國民生產總值增長率
1996-1999美國綜合物流合同金額
美國：經濟增速趨緩，生產結構變化催生物流外包。
20世紀80年代，綜合物流在美國興起。當時美國的經濟進入滯漲階段，收益水準低下，美國企業開始講企業流程再造作為合理經營的主要手段，核心思想即撤出非重點業務，將企業精力集中於核心業務上來提高經營效率和競爭實力。當時有近60%的美國企業認為物流非本企業核心業務，因此對物流外包成為企業流程再造的重要方式，並帶動了綜合物流的發展，使得綜合物流在當時經濟低迷時呈現了逆經濟週期成長的特點；此外，日本於60年代首次推出及時制生產，旨在實現零庫存，美國於80年代引入了這一生產方式並逐漸普及。及時制生產雖可以大力小件企業持有成本，但卻對企業的運輸系統帶來不小的壓力，因此，及時制生產的引入是美國綜合物流星期的另一催化劑。90年代中後期，隨著IT技術的迅速發展，美國綜合物流市場也進入了高速發展期，1996年物流合同金額為342億美元，此後3年都實現了年均20%的增長。
歐洲：成本提升，銷售流程複雜化促綜合物流蓬勃發展。
20世紀80年代末90年代初，綜合物流市場同樣在歐洲興起。其主要出發因素有兩方面：首先，企業利潤和經理受累于複雜的分銷系統，因此，減少分銷成本，節省資源于核心業務成為歐洲多數企業的訴求；其次，歐洲勞動力支出、工會會費及稅負較高，拉高了歐洲的物流成本（美國的2倍），使得在歐洲經營的分支機搆為避免過高的成本大都選擇了協力廠商物流公司管理和經營物流設施，催生並刺激了歐洲的綜合物流市場。1999年-2001年，歐洲綜合物流市場出現了大規模的並購活動，綜合物流市場進入了發展高峰期。
日本：20世紀60年代，日本豐田企業提出了及時制生產方式，旨在準確測定生產各工藝環節作業效率的前提下，按訂單準確地計畫，消除一切無效作業與浪費，提高企業經營效率，降低倉儲成本。及時制生產大大區別于傳統的物流需求計畫，及時制要求工人進行看板生產，生產資訊慧聰末端的消費需求逆向傳遞到生產端，這雖降低了倉儲成本，但對原料運輸、倉儲等物流活動的要求非常高。為滿足企業及時制生產提出的對物流的高要求，日本在20世紀中期從美國引入綜合物流，根據國際物流博覽會資料顯示，綜合物流被引入後成效頗豐，日本主要製造業的物流成本占銷售額的比例由1975年的10.16%降至1999年的8.09%。
綜合美國、歐洲和日本的綜合物流市場興起的特點，我們將綜合物流市場興起的主要原因歸於兩大方面：
一、市場競爭加劇，利潤空間收窄
經濟高速增長時期結束，行業競爭日益加劇，同時伴隨著成本高企，企業不得不面對利潤空間收窄的現實。這種背景下，企業一方面會選擇“開源”，另一方面會選擇“節流”，由此，同時能支持企業“開源”和“節流”的協力廠商物流公司應運而生。協力廠商物流公司可以為企業提供一體化物流運作，保證物流服務的品質同時使得企業可將精力投放在核心業務上，鞏固現有客戶並吸引潛在客戶，達到增加收入“開源”的目的；此外，協力廠商物流公司可為企業提供供應鏈解決方案，降低運輸成本、倉儲成本等，為企業在日益激烈的市場競爭中帶來成本優勢。
二、生產結構改變，市場效率大幅提升
近年來，IT技術帶動了電商的迅猛發展，電商拉近了客戶與商品的距離，大大刺激了消費，但這對傳統物流體系也提出了巨大的挑戰，企業的生產結構由“以產定銷”逐漸向“以銷定產”轉變。首先，供應鏈下游方面。客戶不僅在終端可實現一鍵消費，且物流商品的可追蹤對企業的物流速度提出了挑戰；其次，供應鏈上航油方面。由“鼓-緩衝-繩”理論，黨企業某一加工環節無法快速周轉生產時，“繩”將向其上游加工環節傳遞放緩生產的資訊，以避免半成品的積壓，此事由於物流能力的缺乏是的該加工環節成為企業整個生產過程中的“瓶頸”。若企業對該區段物流不進行處理，“瓶頸”環節將大大拖累企業整個供應鏈的效率，致使企業供應鏈效率無法和大幅提升的市場效率配合，無法滿足終端客戶對產品的需求。由此可見，IT技術改變了社會消費方式，倒逼市場提高效率，市場效率的提升必然要求企業改變生產結構，生產結構的改變則會對企業物流提出新的要求，協力廠商物流市場營運而生並得以發展。
二、把握綜合物流服務核心資產，打造先天競爭優勢
（一）重資產物流企業具備強掌控能力
DHLUPSFedEx進入合同物流行業僅不到20年時間，但其規模均做到了行業比較靠前的位置，網路型物流公司在綜合物流領域具備先天競爭優勢。2016年全球前12大3PL公司，其中重資產企業有5家，剩餘的傳統歷史業務多為輕資產開展的貨代；但從介入綜合物流行業的時間上來看，輕資產公司在20世紀80-90年代就開始開展供應鏈業務，而重資產公司多在21世紀初。
2016年全球主要3PL公司歷史業務
綜合物流服務所涉及的物流種類多樣，並且其核心是降低整體供應鏈成本並且提升效率。根據羅格博物流研究院2017年《中國合同物流發展報告》中指出，大部分甲方和合同物流企業認為訂單及時履約能力和外部資源的整合能力最為重要，其次成本控制能力/網路覆蓋能力為第二大基本要素，資訊技術管理能力為第三重要梯隊。
首先，重資產公司由於大部分運輸及倉儲類資產均為自有，所以其網路穩定性及對網路的管理能力較輕資產公司強，但是在資源整合上輕資產公司更具優勢。
其次，從成本角度來講，對於公司本身來講，輕資產模式無需前提大量的資金投入，但是由於其運輸加盟商業務範圍覆蓋有限所以無法向重資產公司一樣通過規模優勢降低單件成本及資產利用效率。從網路覆蓋角度來講，輕資產公司具備廣度優勢，但是我們看到上榜的重資產企業其在網路覆蓋上基本也是呈規模的覆蓋到全球220個國家和地區。第三，在資訊系統建設方面，雙方均有涉及但側重不一，重資產公司大部分資訊系統更側重於貨物跟蹤及降本增效方面，而輕資產尤其是貨代公司會更注重各個資產之間的資訊聯通。
根據以上重要指標的對比，我們認為重資產公司企業在合同物流市場發展迅速並且規模超越輕資產公司的主要原因在於其對自有資產的強控制力最終使其具有準確度高的強履約能力；在成本及資訊系統方面，重資產企業並沒有明顯的競爭優勢。
（二）資產規模、多元業務為開展綜合物流業務基礎，客戶規模及結構決定業務發展速度及盈利狀況
21世紀初我們認為除了由於資訊化逐步發展，導致市場對物流效率及成本的要求提升催生對供應鏈管理的需求上漲外，快遞公司本身在經歷多年發展後無論從提供業務種類及規模、IT技術成熟程度均可以支撐公司提供在市場具有競爭優勢的供應鏈產品。
從量上看（FedEx歷史資料分析），進入21世紀初，公司及行業增速開始進入常態低增速階段；行業競爭格局基本比較穩定，派出業務結構變化影響，公司毛利率水準開始保持穩定。並且從運行效率來看，如果單位員工處理量的高增速時期結束，運行效率也進入成熟狀態。在這種情況下，公司才得以提供低成本高效率的供應鏈產品。
FedEx員工效率
FedEx日均包裹量及增速
從近十年三家快遞公司在供應鏈業務的發展狀況來看，各家的起點基本一致，但是自2005年開始，DHL的營業規模明顯高於其他兩家，而且利潤彈性也較其他家高。我們認為DHL在供應鏈業務上發展較快的原因是（1）雖然其全球網路佈局不計UF，但是其在大部分區域業務（除美國）深度拓展上，規模均比另兩家大。（2）DHL傳統業務為郵政運輸，所覆蓋客戶數量較U/F數倍以上。（3）DHL在開始階段利潤率一直較低，可能從附加值較低的行業切入。
三家物流公司2007年收入
三家物流公司2007年EBIT
我們以2007年資料來分析，當年各家供應鏈業務基本發展成熟，而且經濟環境比較良好。（由於FedEx直接資料確實，僅對比UPS和DHL）
從經營規模上來比較，UPS無論從資產配置到網路覆蓋廣度均為最大，而且從較少的員工數上來看，其經營效率或許比DHL高一些。但是在供應鏈業務（包括供應鏈管理，零擔及貨代）的規模擴展上一直慢於DHL，所以我們人文資產規模的大小和資產使用效率僅僅是拓展供應鏈業務的基礎，擔當均達到一定水準後，其並不起到決定性因素。根據我們對DHL及UPS差異分析，我們認為以下幾點可能是前期DHL發展較快的原因：
（1）從全球區域覆蓋廣度來講，UPS更勝一籌。2007年其供應鏈業務覆蓋全球175個國家或地區，DHL僅60個，但兩家企業大部分主要經濟區均在覆蓋範圍內。但是DHL在每個重要經濟區域的國際業務市行佔有率遠遠超過UPS，其在慎獨擴張上更具優勢。我們分析在初期合同物流發展階段，處於全球化興起階段，更多需求來自于大型跨國企業，所以相對於對某個市場的高度依賴，更加傾向於在全國的各個區域有均衡發展的公司；2007年DHL歐洲本土業務僅占32%，剩餘均為海外業務。
三家公司海外市場市占率
DHL國內外業務收入占比變化
UPS國內外收入占比變化
（2）從兩公司的發展歷史來看，DHL原主要業務是郵政包裹業務，後介入快遞業務，所以其轉筒業務特點覆蓋客戶廣泛，2007年郵政業務覆蓋個人客戶3900萬人，企業客戶約300萬；快遞業務覆蓋客戶約830萬。UPS原為公路包裹遞送企業，後介入航空快遞，其主要市場在美國國內，而且最開始以個人客戶為主，2007年企業和個人客戶總計790萬，遠遠低於DHL。由於DHL具有龐大的企業客戶，其在開展業務的時候更具優勢。
（3）雖然DHL供應鏈業務規模大，但是其利潤水準一直在行業中處於比較低的狀況；發展前期其通過擴展規模，利潤也較高，但隨著其他企業逐步成熟，FedEx在供應鏈方面的利潤水準近些年和DHL開始接近。FedEx在2010年年報中解釋當年利潤率水準提升的原因主要來自于更高的效率及產品結構的變化，公司開始增加高附加值的technology和healthcare行業的占比；DHL在2007年年報中闡述，公司供應鏈業務比較有優勢的行業為汽車、生命科學、零售和快消。其中如零售和快消均屬於產品附加值較低的貨種，可能是DHL利潤率水準較低的原因，並且由於其供應鏈管理相對簡單，在拓展規模的時候也會更加快速，但是其利潤增長空間有限。
DHL和UPS利潤變化
附：DHL及UPS21世紀開始公司戰略變化
從2000 年至今約20年的企業發展行為來看，UPS在供應鏈業務發展的前期更加注重零擔和貨代能力的整合，而後期08年開始重視在某些領域的能力建設；而DHL從開始就重點強調全球化網路，同時重視覆蓋網路的深度。
DHL:公司在2005年報中對自己過去15年的發展進行了簡單的梳理，發展進程包括提升利潤、業務擴張及協同整合。而在發展供應鏈業務的21世紀開始，我們看到公司在不斷的收購兼併，而收購方向主要集中在加強全球各地區部分業務能力及業務網路。我們看到公司戰略圍繞著全球化大方向、行為當地語系化，既要做到網路覆蓋全面，業務在當地市場具備一定的競爭能力。在當地國內及國內市場，公司會選擇與大公司共同合作，或者收購當地公司股權。
DHL三步公司發展戰略
DHL在1998-2008年之間的主要事件
UPS：公司在2008年之前專注於業務版圖的延伸，不斷提升本身的貨代、運輸業務，自2008年開始重點關注在健康領域的投入，2012年更是再次提升健康領域的配送能力，並且在全球其他地區也在該領域進行收購或合作。
UPS2005-2012重要事件
UPS整個兼併史
三、國內綜合物流市場格局未定，順豐京東或突出重圍
（一）行業相對分散，服務能力仍有待提升
市場相對分散，行業綜合性不高。目前，在協力廠商物流市場上不僅存在天然獨立的協力廠商物流公司還有傳統運輸行業轉型的企業以及由產業集團內部物流部門社會化而成的協力廠商物流企業，這些企業在服務上各有側重，如大田物流側重於工業品、中外運側重於重大件、京東物流側重于電商，我國協力廠商物流市場呈現明顯的行業性、分散性，這也導致了目前大多數企業選擇與至少兩家協力廠商物流公司進行合作，只與一家協力廠商物流公司合作的企業占比非常小，原因在於沒有一家協力廠商物流公司可以為公司提供全方位的一體化綜合物流服務，企業必須和多家協力廠商物流公司合作才能完成自身整體的物流業務。
資訊系統建設不足，IT技術支持性較差。我國協力廠商物流公司的物流系統資訊化建設還處於初級階段，在物流公司資訊的功能模組中，占比較大的還是“資訊管理”和“查詢功能”這量大核心基礎模組，資訊通訊、優化分析和市場分析模組的發展相對滯後，運輸調度和規劃能力不強，難以實現度對餓虎供應鏈的協同。在資訊服務能力方面，企業非常看重協力廠商物流公司在執行層面上的資訊能力（調度、規劃、倉庫管理等）。資料顯示，企業對協力廠商物流公司各項資訊能力的要求均高於協力廠商物流公司對自身的要求。2016奶奶我國協力廠商物流公司IT鴻溝指數遠高於國外水準，再次印證了我國協力廠商物流市場技術偏弱的事實。
而IT技術在國外協力廠商物流市場上發展已相對成熟，美國UPS作為國際領先的協力廠商物流公司，其2016年年報顯示，公司已完成第一階段“ORION”系統建設，該系統可在3秒內為每次遞送計算最優線路。公司2016年日均包裹量增加了4.4%，delivery stops增加了4.1%，但日包裹歷程卻僅增加了0.2%，ORION系統大大降低了其運輸成本並提高了其運輸效率，足見技術對協力廠商物流公司的重要程度。
2016年中國合同物流IT鴻溝指數
2016年國外合同物流IT鴻溝指數
服務能力與企業要求差距大，客戶滿意度不高。隨著市場競爭加劇、利潤空間壓縮，企業對原材料運送、倉儲等上游供應鏈物流的要求越來越高。為了搶奪終端客戶資源，佔據市場份額，企業對下游供應鏈的要求更是不斷提高。企業希望通過協力廠商物流公司的供 應鏈服務，不僅可以作為優化企業供應鏈，且可以通過優質的服務鞏固終端客戶資源，提高競爭實力。統計資料顯示，54%的企業希望協力廠商物流公司的服務可以降低物流成本，49%的企業希望得到供應鏈的視覺化管理，46%的企業希望在轉型中得到物流體系的有效配合，44%的企業希望實現對運輸網路的優化，29%的企業希望協力廠商物流公司實現對承運商的代管。
由此看到，企業對協力廠商物流服務的需求呈現多樣化、個性化。但受現有系統支援性弱，缺少物流專業人才、缺乏整合、規模效益不明顯等因素影響，協力廠商物流公司普遍存在服務層次較低，服務能力較差（資訊不及時不準確、作業速度慢、服務內容不全）等問題，客戶滿意度不高。
客戶對協力廠商物流公司的服務需求
客戶對協力廠商市場關注點
我們翻閱國內大型的快遞公司甚至是電商公司的年報，均將打造綜合物流服務商作為自己的長遠發展戰略，但是目前為止還沒有任何一家公司形成具有一定規模或市場影響力的供應鏈業務。順豐2016奶奶除快遞業務的其他業務收入約為70億元，占總營收的12%；公司希望在5年內以上業務占比能達到40%以上；三通一達在2016年年報裡甚至沒有列式相關業務。而專業的合同物流公司也多在某個行業具有一定規模，國內市場依舊缺少綜合性的專業合同物流企業。
另外一些電商公司如京東、蘇甯、阿裡巴巴等也在打造自己的物流體系，電商自建的物流平臺在最開始要依託自己平臺的業務量，收益狀況均不是特別良好。而電商的物流平臺也不僅局限於提供物流服務，目前也在供應鏈上其他業務如倉儲等有所涉獵。
但是從長期看，電商自建物流平臺、重資產物流公司及加盟制物流公司在搭建綜合物流業務上各具優勢，我們以重資產及輕資產來區分不同類別的物流公司，探討其離最終綜合物流服務商的差距。
（二）京東順豐多元業務發展及供應鏈培養同步進行
順豐固定資產原值增速
與國外物流供應鏈業務發展差異在於，國外公司發展供應鏈業務的發展時間處於行業競爭格局穩定且大部分核心物流業務已經處於成熟階段，雖然對於順豐來講，其所在的高端件市場競爭壓力相對較小，但是其重貨、長處等業務依舊處於剛剛盈利的狀態，所以雖然可以得到快速增長，但是把相應業務培養成熟至有穩定的盈利狀況依然需要1-2年時間。
所以從兩家企業規模及多元化盈利狀況來看，均沒有達到國外公司深度開展供應鏈業務前期水準，預計達到該水準需要3-4年時間，而之後還要經歷一段供應鏈該業務的整合磨合成熟期，國外公司這個過程歷經了7-10年，但其面對的為全球市場，並且國內企業業務初期和業務磨合期都是在同一時間進行，所以我們預計在沒有大的經濟衰退的情況下，兩家企業供應鏈業務5年左右開始成熟，穩定貢獻利潤。
順豐及京東近日資產狀況對比
（三）三通一達業務開發速度或快於重資產企，開展全面物流業務是基礎
對於三通一達類的輕資產快遞公司，每年所承接的業務量遠高於京東或順豐，如全文所說輕資產物流公司在介入供應鏈物流的時候具有低成本，高網路覆蓋密度的優點；但是區別於貨代公司，加盟快遞公司在 于資訊系統建設上現在多側重在自己業務中貨物跟蹤和貨物調配方面，在和其他物流公司資料共用交換方面涉及較少，所以並沒有像貨代公司一樣擁有多種業務資源。
現在三通一達開展綜合物流的能力甚至要弱於重資產的物流公司，無論是從多業務涉及、對網路的管控能力還是資訊化水準上來講。所以對於他們來講，利用多種方式將物流業務開展全面是目前的主要問題。
但是假如考慮國內這些重資產和輕資產公司都達到了開展綜合物流的條件，我們認為輕資產公司可能會先從該業務上獲得利潤提升，主要原因是由於其整體網路效率及成本偏低，並且網路廣度及深度均具有優勢，其前期的客戶開發速度會相對較快，而且客戶會多集中在附加值較低行業中，業務磨合期短，所以雖然淨利潤水準不高，但是迅速增長的業務規模會顯著提高利潤，而後期重資產公司會由於規模逐步培養及涉及的附加值較高的業務培養成熟，淨利潤不斷上升而產生更高的業績。