在互聯網醫療行業中， 現階段已有一些大玩家入局牙科、醫美等領域。 但醫療資源分佈不均仍然是無法解決的痛點， 醫生資源仍是核心的競爭力。
本文共計2799字， 閱讀時間5分鐘。
記者 | 馬芊
編輯 | 趙力
項目要點
1、簽約三甲醫院優質牙醫、篩選線下閒置規範私立牙科診所， 充分利用優質牙醫8小時以外的閒置時間和多數私立診所高達90%的空置診室；
2、輕資產、重運營模式， 擴張成本低， 充分體現醫療中核心環節——醫生的價值；
3、B端+C端， 拓客穩定發展， 複購率高；協助醫生樹立個人品牌。
叛逆的牙醫
如果說醫生職業的艱辛是靠使命感支撐的， 南醫生的使命感不止於治病救人。 他畢業於北大醫學院首批8年制直博班， 在門診工作的前兩年， 每天接診2、30位病人。 診斷需要耐心溝通， 門診手術要精神高度集中， 到了晚上， 換下的口罩和白大褂都是濕的。
畢業後南哲去了北京口腔醫院急診科，
他曾經敢於對一切不科學、不公平說不， 並且有魄力打破常規。 學生時代， 因不滿學校的教育方案， 他兩次組織同學聯名上書。 儘管校方無法公開贊同南哲這種“叛逆”， 但都採用了南哲建議的方式。
這種“叛逆”近乎本能， 擁有的人， 可以成為憤青、藝術家， 或者， 改變世界的人。 南哲是絕對意義的行動派。 他很快發現， 在醫院現有體制下， 想真正要把醫療資源調動起來， “去折騰改變的空間太小了。 ”
南哲曾在2013年嘗試開了一間齒科門診，
與此同時， 北京牙科最出名的北大口腔醫院， 想掛個口腔科專家號得到醫院熬一宿。 一個80塊錢的專家號， 被炒到400元， 仍然需求不斷。 “因為醫生好、技術好。 ”南哲告訴尋找中國創客的記者。
如果不到北大口腔排隊， 隨便去一家診所， 要平均去到七到八家才能找到一個好的牙醫。 南哲認為， 私立醫療的缺流量只是表像， 背後真相是缺乏信任。 “幾乎沒有私立牙科機構敢承諾自身的技術優勢， 在現有情況下， 只能去找目前已有醫院背書的好牙醫。 ”
而我國現有牙科執業醫師不足10萬人，
薄荷牙醫創始人南哲
相較於線下診所的冷清， 在2013年南哲被朋友邀請加入的互聯網醫療項目， 卻意料之外的風生水起。 在當時只是用於緩解掛號難的“小問題”， 但傳統醫療與互聯網疊加的想像， 讓南哲大為震驚。
“互聯網不僅僅是生產工具， 而是生產力， 對各個傳統行業的生產關係進行根本的變革。 ”消滅資訊不對稱及去中心化， 讓病人直接和醫生發生連接， 南哲腦中薄荷牙醫的雛形漸漸形成。
2015年， 南哲辭職創業。 與一般的互聯網醫療只是通過在App上開店的模式獲取流量不同， 薄荷牙醫相當於是一個經紀人， 把醫生集團與診所資源緊密相連， 簽約三甲醫院優質牙醫及線下閒置的優質診所， 利用醫生8小時以外的閒置時間多點執業。
共用優質牙醫
在醫生端，十餘年的從業經歷為南哲積累了豐富的人脈，保證薄荷牙醫簽約醫生百分之百來自三甲醫院。春曉資本是最早發現薄荷牙醫的機構，為了測試薄荷牙醫的模式，考察執業牙醫的技術，幾個合夥人輪番拔掉了7顆牙。
2016年6月，薄荷牙醫獲得春曉資本500萬元天使輪投資。春曉資本合夥人呂佳凱認為薄荷牙醫的創新模式是堅定地圍繞著“好醫生”展開的醫療服務，目前已經形成了良好勢能和口碑，從“利益、尊重、科研”等方面激發供給側“好醫生”的產能，是不可多得的好方式。
用優質醫生資源解決患者信任問題，而私立診所的閒置診室資源被薄荷牙醫盤活，服務優勢被放大。線下合作診所，南哲根據硬體、環境、消毒、服務流程等制定了將近100條標準，把符合流程標準的診所篩選並納入進來。
現階段在北京的簽約合作診所有6家，南哲最終想實現的模式相當於牙醫界的UBER，患者選擇優秀的醫生，選擇離家近的優質診所，薄荷牙醫的團隊到指定診所為患者服務。
讓南哲印象最深的一個薄荷牙醫用戶家就住在北大口腔旁邊，“從我們家去北大口腔，雖然走過去15分鐘，但是排隊三四個小時。“在薄荷看牙，雖然到門店要20分鐘，每次幾乎不用等，大大節約了時間成本。
南哲與患者溝通
另一方面，在普通醫院拔牙、種牙、矯正等專業分工很細。有的病人情況複雜，就需要在各科室之間轉診，對此，薄荷牙醫提供一站式解決方案。與私立醫院相比，薄荷牙醫有專人團隊對患者的諮詢、就診、診後的管理全部負責，牙科的全面服務專案都可以得到便捷的一站式解決方案。
薄荷牙醫採用打包定價模式，像常規的根管治療，公立醫院一般按次收費，但治療週期需要醫生根據患者情況確定，也存在醫生刻意拖長週期提高患者花費的亂象。薄荷牙醫的根管治療定價為最終花費，不按次付費，治好為止。這解決了客戶對齒科治療收費不確定性的隱憂。
綜合考量，在患者享受優質醫生和服務的同時，薄荷牙醫能大幅度節約時間成本，“高附加值的項目可能會便宜些，一些在公立醫院被人為壓低的項目可能會適當地提高”，南哲說。
截至目前，薄荷牙醫的月複購率在50%左右，累計服務2000多名客戶，合作企業60多家，包括微軟、京東、滴滴、奇虎360、國美等。擁有簽約醫生300名，其中40名線下活躍牙醫。
薄荷牙醫團隊
醫生資源是核心競爭力
從人均牙醫配備，齒科就診率和種植牙滲透率的角度來看，中國牙科市場發展遠落後于世界先進水準，成長空間巨大。資料顯示，目前中國牙科市場正在經歷快速的發展階段，尤其是種植牙等高端業務的增速極快，市場規模有望快速向發達國家靠攏。
“抽煙如果從來不洗牙，80%的概率會得牙周病。吃甜食得糖尿病概率很低，但是吃甜食如果不刷牙100%會得齲齒。”南哲表示，牙病是不可逆的，但中國牙科就診的習慣還沒有形成，市場教育是互聯網醫療進入牙科領域的重要環節。
早期，薄荷牙醫通過舉行企業福利活動、線下口腔沙龍講座以及口腔義診等活動，拓展B端獲客管道。用戶畫像吻合度高的企業“現場的轉化率能達到70%。”
在C端，薄荷牙醫開設了自媒體平臺，南哲根據自己多年的從醫經驗和學術知識，精心製作原創口腔健康科普內容。以此吸引流量，讓平臺其他出色的醫生有更多的露出，打造個人品牌，形成了一定品牌勢能，引流效果正逐漸凸顯。
此外，用於運營的服務號在預約、管理的基礎上，保證使用者的個人資訊、專業病例資訊以及影像資料全部的留存，為口腔醫學的臨床研究提供樣本。
醫療帶有社會基礎服務的特點，在提供社會價值的基礎上實現商業價值。“這就要求創始人在理想和商業的平衡中做得更好，太偏理想和商業都會背離初衷。”峰瑞資本創始人李豐曾在接受尋找中國創客（ID：xjbmaker）關於互聯網醫療專案的採訪時表示。
有著醫生和創業者雙重身份的南哲對此深有體會，做一門生意，從0到1的過程，不是一個僅有非常好臨床技術的醫生能夠解決的問題。
在醫院，醫生是救人治病。當身份變為創業者後，一切後果自行承擔，這份魄力和擔當正是南哲辭職創辦薄荷牙醫，期待顛覆傳統醫療模式的緣由和動力。
不可否認的是，在互聯網醫療行業中，現階段已有一些大玩家入局牙科、醫美等領域。但醫療資源分佈不均仍然是無法解決的痛點，醫生資源仍是核心的競爭力。
除了創始人南哲在業內的號召力，薄荷牙醫還通過輕資產運作，不自建診所的模式，壓縮了大部分成本，將傳統診所裡醫生25%的分成提高到50%以上。薄荷牙醫的簽約門檻對於醫生來說，也是樹立個人品牌的基礎，在口碑和收入上都有收穫。
共用優質牙醫
在醫生端，十餘年的從業經歷為南哲積累了豐富的人脈，保證薄荷牙醫簽約醫生百分之百來自三甲醫院。春曉資本是最早發現薄荷牙醫的機構，為了測試薄荷牙醫的模式，考察執業牙醫的技術，幾個合夥人輪番拔掉了7顆牙。
2016年6月，薄荷牙醫獲得春曉資本500萬元天使輪投資。春曉資本合夥人呂佳凱認為薄荷牙醫的創新模式是堅定地圍繞著“好醫生”展開的醫療服務，目前已經形成了良好勢能和口碑，從“利益、尊重、科研”等方面激發供給側“好醫生”的產能，是不可多得的好方式。
用優質醫生資源解決患者信任問題，而私立診所的閒置診室資源被薄荷牙醫盤活，服務優勢被放大。線下合作診所，南哲根據硬體、環境、消毒、服務流程等制定了將近100條標準，把符合流程標準的診所篩選並納入進來。
現階段在北京的簽約合作診所有6家，南哲最終想實現的模式相當於牙醫界的UBER，患者選擇優秀的醫生，選擇離家近的優質診所，薄荷牙醫的團隊到指定診所為患者服務。
讓南哲印象最深的一個薄荷牙醫用戶家就住在北大口腔旁邊，“從我們家去北大口腔，雖然走過去15分鐘，但是排隊三四個小時。“在薄荷看牙，雖然到門店要20分鐘，每次幾乎不用等，大大節約了時間成本。
南哲與患者溝通
另一方面，在普通醫院拔牙、種牙、矯正等專業分工很細。有的病人情況複雜，就需要在各科室之間轉診，對此，薄荷牙醫提供一站式解決方案。與私立醫院相比，薄荷牙醫有專人團隊對患者的諮詢、就診、診後的管理全部負責，牙科的全面服務專案都可以得到便捷的一站式解決方案。
薄荷牙醫採用打包定價模式，像常規的根管治療，公立醫院一般按次收費，但治療週期需要醫生根據患者情況確定，也存在醫生刻意拖長週期提高患者花費的亂象。薄荷牙醫的根管治療定價為最終花費，不按次付費，治好為止。這解決了客戶對齒科治療收費不確定性的隱憂。
綜合考量，在患者享受優質醫生和服務的同時，薄荷牙醫能大幅度節約時間成本，“高附加值的項目可能會便宜些，一些在公立醫院被人為壓低的項目可能會適當地提高”，南哲說。
截至目前，薄荷牙醫的月複購率在50%左右，累計服務2000多名客戶，合作企業60多家，包括微軟、京東、滴滴、奇虎360、國美等。擁有簽約醫生300名，其中40名線下活躍牙醫。
薄荷牙醫團隊
醫生資源是核心競爭力
從人均牙醫配備，齒科就診率和種植牙滲透率的角度來看，中國牙科市場發展遠落後于世界先進水準，成長空間巨大。資料顯示，目前中國牙科市場正在經歷快速的發展階段，尤其是種植牙等高端業務的增速極快，市場規模有望快速向發達國家靠攏。
“抽煙如果從來不洗牙，80%的概率會得牙周病。吃甜食得糖尿病概率很低，但是吃甜食如果不刷牙100%會得齲齒。”南哲表示，牙病是不可逆的，但中國牙科就診的習慣還沒有形成，市場教育是互聯網醫療進入牙科領域的重要環節。
早期，薄荷牙醫通過舉行企業福利活動、線下口腔沙龍講座以及口腔義診等活動，拓展B端獲客管道。用戶畫像吻合度高的企業“現場的轉化率能達到70%。”
在C端，薄荷牙醫開設了自媒體平臺，南哲根據自己多年的從醫經驗和學術知識，精心製作原創口腔健康科普內容。以此吸引流量，讓平臺其他出色的醫生有更多的露出，打造個人品牌，形成了一定品牌勢能，引流效果正逐漸凸顯。
此外，用於運營的服務號在預約、管理的基礎上，保證使用者的個人資訊、專業病例資訊以及影像資料全部的留存，為口腔醫學的臨床研究提供樣本。
醫療帶有社會基礎服務的特點，在提供社會價值的基礎上實現商業價值。“這就要求創始人在理想和商業的平衡中做得更好，太偏理想和商業都會背離初衷。”峰瑞資本創始人李豐曾在接受尋找中國創客（ID：xjbmaker）關於互聯網醫療專案的採訪時表示。
有著醫生和創業者雙重身份的南哲對此深有體會，做一門生意，從0到1的過程，不是一個僅有非常好臨床技術的醫生能夠解決的問題。
在醫院，醫生是救人治病。當身份變為創業者後，一切後果自行承擔，這份魄力和擔當正是南哲辭職創辦薄荷牙醫，期待顛覆傳統醫療模式的緣由和動力。
不可否認的是，在互聯網醫療行業中，現階段已有一些大玩家入局牙科、醫美等領域。但醫療資源分佈不均仍然是無法解決的痛點，醫生資源仍是核心的競爭力。
除了創始人南哲在業內的號召力，薄荷牙醫還通過輕資產運作，不自建診所的模式，壓縮了大部分成本，將傳統診所裡醫生25%的分成提高到50%以上。薄荷牙醫的簽約門檻對於醫生來說，也是樹立個人品牌的基礎，在口碑和收入上都有收穫。