在湧動的創業潮中， 我們經常會聽到各種上市造富神話， 遠的有2005年百度IPO， 造就了8位億萬富豪、50位千萬富翁和240位百萬富翁， 近的有上個月底上市的“保險科技第一股”眾安線上， 據估計， 至少有90多位員工因此身價超過千萬。
而這些造富神話， 其實都與股權激勵有關。
股權激勵， 是公司治理層面上的一個重點。 很多企業在管理上沒有問題， 發展卻步履維艱， 甚至最終以失敗收場， 就是因為企業治理出現了問題。
9月30日， 思想食堂講師、公司治理專家潘躍新， 在廣州分享了他在公司治理方面的實踐經驗和總結。
潘躍新
思想食堂講師
著名公司治理專家
演講/潘躍新 整理/思想食堂
萬科事件是中國公司治理史上的里程碑案件。 在萬科事件之前， 說到公司治理， 大家都以為僅僅只是一個名詞， 到了萬科事件之後， 企業家、投資界、法律界群體都知道， 公司治理是一件離大家很近的事情。
過去講企業的競爭， 都是在管理層面， 是技術、人才、產品、市場的競爭。 未來企業的競爭是更高層次的， 更殘酷的就在治理層面， 是股權、控制權、並購這種類型的競爭。 資本的作用會越來越凸顯。
90年代初嘗全民持股以失敗告終
上世紀90年代初， 我作為最早嘗試做公司業務的律師， 做過一些全民持股的方案， 但最終的結果不理想。
全員持股就是一人一票， 是非常美好的一個公司治理的理念。 想想看， 每一個參與公司工作的員工都是公司的股東， 公司好了， 不僅員工收入增加， 到了年底還有分紅， 所以大家肯定會更加努力地把公司做好。
但是， 當年我們給一家公司做了全員持股的改造， 高管有五萬元的額度， 員工最低有五千元的額度， 大家一塊錢變成了六塊錢。
要知道那個年代， 一兩萬就已經是很多錢了。 所以大家有錢了， 就都去消費， 不來上班了， 這就是現實情況。
所以不管是國家還是企業， 我認為都需要有實際控制人。 有了實際控制人， 他才能夠帶領員工往前走。
能用錢解決的不要用股權
每一份股份都非常重要， 股權是可以去換規模的。 如果是一個上市公司， 在並購的過程中， 你都不用拿現金， 可以直接拿股權去並購。
所以我認為， 對於員工來講， 凡是可以用錢解決的， 就先不要用股權。 這是關於股權激勵我的一個基本觀點。
如果你覺得必須要搞股權激勵， 那麼需要遵循這麼一個原則：要麼不做， 要麼你就做一連串的計畫， 要考慮十年， 起碼得用三期股權激勵， 把你想要留住的骨幹和高管留下。
股權激勵的目的不是為了給高管和骨幹員工發錢， 而是讓他們心裡對企業產生一種認同感。
如果你是一錘子買賣搞股權激勵， 極有可能就是培養了一個競爭對手。
因為高管骨幹們拿到一次性股權激勵， 一變現， 身價過了千萬， 甚至上億， 內心很可能會膨脹：為什麼老闆你可以創業， 我就不行呢？我也要創業， 我也要做老闆。
他要創業， 要做老闆， 他能做什麼呢？大部分情況下， 都會做他熟悉的行業。 所以， 股權激勵到最後， 反而變成培養了一個競爭對手。
要搞股權激勵，就必須讓它像個金手銬一樣，至少將大家捆綁在一起十年。
做10年股權激勵有很多方法。
比如，有公司請我做股權激勵方案，我會把整個週期拉長，三年一個週期。第一年出一個方案，第二年把這個方案落實下去，等到第三年要開始變現了，第二輪激勵又來了。通過這樣的方法，把激勵的時間延長。
當然，這個肯定會被高管們罵，因為這個方案是從公司實際控制人的角度出發的。
另外，給什麼樣的人股權激勵，這也需要選擇。
太年輕的人，不要給股權激勵。30歲左右的年輕人，他要買房子、結婚、養孩子，他最需要的就是現金。
年紀太大的，也不用股權激勵。因為他都跟著你幹到50歲、55歲了，給他股權幹什麼，你給他們現金就好。
所以，關鍵就是35歲到45歲這個階段的高管，最需要股權激勵。
員工持股要放得出去收得回來
員工持股，對於現在的很多企業，特別是高科技企業、互聯網企業來說，是不得不做的一件事。
員工持股，需要設置好下放的股權比例，10%能解決的，就放10%。如果10%不能解決，就多放一點，比如15%。這需要企業主來判斷。
總而言之，對於股權的釋放，要特別謹慎，因為有的時候股權多了也不見得一定有好的效果。
而且關鍵是，股東只要實名了，基本上就不能開除，股權放出去就很難收回來了。
有時會出現這樣的情況：員工拿到股權之後，你企業這邊沒有做好，他就離開了，到其他地方去創業，甚至是到競爭對手那裡去，但他的股權還留在這裡。
所以，企業在發展過程當中，一定要把股權回購條款寫清楚，把按照什麼標準收、怎麼收都寫清楚，哪怕犧牲掉一部分現金也要收，這就叫階段性的股權能夠釋放得出去，還能夠收得回來。
公司股權結構需要不斷調整
企業的發展會經歷一個從生存期到成長期再到壯大期的過程，成長期的企業算是真正活過來了，但是活過來之後就會面臨一個問題：創業之初設置的股權比例，未來要怎麼調整？
創業的時候，兩三個創始人一起，說不清楚誰更有本事，或者礙於情面不好說，往往會形成一種最差的股權結構：50%對50%。
還有一種結構就是各占三分之一，了不得其中一個人34%。或者是各占25%。很多企業創業初期的股權結構都是這樣的。
但是這種看似“平衡”的結構，等到企業利潤比較大的時候，就會開始出現矛盾，甚至打起來了。不管是親兄弟還是同學創業、姐妹創業，都會出現這種問題。
這裡有兩個案例，一個叫真功夫，一個叫海底撈。
真功夫就是小夫妻創業，兩邊的兄弟姐妹來幫忙，結果沒有解決好在成長期過程當中的股權結構的調整，最後做成了僵局，男的一方蔡達標，本人和姐夫兄弟全部坐牢。
另外一個海底撈，剛開始是兩對夫妻一起創業，但是它在最後解決了發展中的股權結構問題，所以現在發展得不錯。
如何在企業成長期進行股權結構的調整，又能夠不傷情面？一個可行的辦法就是談業績，根據每個人對公司的貢獻來談後面股權的增值。
比如可以在內部設立一個考核方法，根據自己公司的特質來定業績標準，到了年底，根據每個人的業績來衡量其對公司的貢獻。貢獻大的，股權增值就多。
這樣幾年下來，大家的股權就會拉開差距了。然後根據股權的差異，再來進行董事會結構的安排和調整。這在公司治理當中是很重要的一件事。
（以上內容根據潘躍新老師現場演講整理，有刪節）
要搞股權激勵，就必須讓它像個金手銬一樣，至少將大家捆綁在一起十年。
做10年股權激勵有很多方法。
比如，有公司請我做股權激勵方案，我會把整個週期拉長，三年一個週期。第一年出一個方案，第二年把這個方案落實下去，等到第三年要開始變現了，第二輪激勵又來了。通過這樣的方法，把激勵的時間延長。
當然，這個肯定會被高管們罵，因為這個方案是從公司實際控制人的角度出發的。
另外，給什麼樣的人股權激勵，這也需要選擇。
太年輕的人，不要給股權激勵。30歲左右的年輕人，他要買房子、結婚、養孩子，他最需要的就是現金。
年紀太大的，也不用股權激勵。因為他都跟著你幹到50歲、55歲了，給他股權幹什麼，你給他們現金就好。
所以，關鍵就是35歲到45歲這個階段的高管，最需要股權激勵。
員工持股要放得出去收得回來
員工持股，對於現在的很多企業，特別是高科技企業、互聯網企業來說，是不得不做的一件事。
員工持股，需要設置好下放的股權比例，10%能解決的，就放10%。如果10%不能解決，就多放一點，比如15%。這需要企業主來判斷。
總而言之，對於股權的釋放，要特別謹慎，因為有的時候股權多了也不見得一定有好的效果。
而且關鍵是，股東只要實名了，基本上就不能開除，股權放出去就很難收回來了。
有時會出現這樣的情況：員工拿到股權之後，你企業這邊沒有做好，他就離開了，到其他地方去創業，甚至是到競爭對手那裡去，但他的股權還留在這裡。
所以，企業在發展過程當中，一定要把股權回購條款寫清楚，把按照什麼標準收、怎麼收都寫清楚，哪怕犧牲掉一部分現金也要收，這就叫階段性的股權能夠釋放得出去，還能夠收得回來。
公司股權結構需要不斷調整
企業的發展會經歷一個從生存期到成長期再到壯大期的過程，成長期的企業算是真正活過來了，但是活過來之後就會面臨一個問題：創業之初設置的股權比例，未來要怎麼調整？
創業的時候，兩三個創始人一起，說不清楚誰更有本事，或者礙於情面不好說，往往會形成一種最差的股權結構：50%對50%。
還有一種結構就是各占三分之一，了不得其中一個人34%。或者是各占25%。很多企業創業初期的股權結構都是這樣的。
但是這種看似“平衡”的結構，等到企業利潤比較大的時候，就會開始出現矛盾，甚至打起來了。不管是親兄弟還是同學創業、姐妹創業，都會出現這種問題。
這裡有兩個案例，一個叫真功夫，一個叫海底撈。
真功夫就是小夫妻創業，兩邊的兄弟姐妹來幫忙，結果沒有解決好在成長期過程當中的股權結構的調整，最後做成了僵局，男的一方蔡達標，本人和姐夫兄弟全部坐牢。
另外一個海底撈，剛開始是兩對夫妻一起創業，但是它在最後解決了發展中的股權結構問題，所以現在發展得不錯。
如何在企業成長期進行股權結構的調整，又能夠不傷情面？一個可行的辦法就是談業績，根據每個人對公司的貢獻來談後面股權的增值。
比如可以在內部設立一個考核方法，根據自己公司的特質來定業績標準，到了年底，根據每個人的業績來衡量其對公司的貢獻。貢獻大的，股權增值就多。
這樣幾年下來，大家的股權就會拉開差距了。然後根據股權的差異，再來進行董事會結構的安排和調整。這在公司治理當中是很重要的一件事。
（以上內容根據潘躍新老師現場演講整理，有刪節）