商界大佬對話， 往往異常昂貴。
2013年春天的一個下午， 碧桂園控股有限公司（2007.HK， 下稱碧桂園）董事局主席楊國強與中國平安保險集團董事長馬明哲之間有一場簡短對話。 那時， 沒有人能預測， 這場對話將怎樣改變碧桂園之後的命運。
兩人在一場高爾夫球賽間隙交流， 那時58歲的楊國強問了同齡的馬明哲一個管理問題。 10年前， 楊國強把女兒楊惠妍推向了中國首富的位置， 但面對業內最受追捧的保險公司掌門人， 他態度謙遜。
楊國強問：“你管理平安萬億資產， 有什麼秘方？”
馬明哲說：“我能有什麼秘方， 就是用優秀的人。
回去後， 楊國強對時任碧桂園人力資源總經理彭志斌說：“我給你30個億， 你去給我找300個人來。 ”
在這場對話發生之前， 2010年， 中建五局總經理莫斌接受楊國強邀請， 加入碧桂園任總裁。 2015年他的年薪躍為605.4萬元， 略高於碧桂園董事局副主席楊惠妍603.5萬元的年薪。 2013年， 中海集團董事朱榮斌加入碧桂園， 任執行董事及聯席總裁， 兩年後他拿到了553.6萬元的年薪。 2014年， 同樣有中海、中建職業背景的吳建斌， 出任碧桂園首席財務官， 2015年年薪為619.5萬元。 到2016年結束時， 來自中建的劉森峰， 成為碧桂園第一位年收入過億元的區域總裁。 同時， 碧桂園成為業界擁有博士數量最多的地產商。
2016年， 碧桂園以銷售額3088.4億元躋身中國房企三甲，
變化是翻天覆地式的。 6年間， 碧桂園的業績規模成倍增長。 2011年432億元， 2012年476億元， 2013年1060億元， 2014年1288億元， 2015年1402億元， 2016年3088.4億元， 這樣的增長速度， 在地產行業並不多見。
此時回顧那場大佬對話， 外人並不知道楊國強內心曾經歷什麼樣的衝擊。 市場變化多端， 同行不斷洗牌， 碧桂園規模躍進， 與人才打造、激勵制度、架構體系、管理思維等一系列變化息息相關。 這一切又首先歸於一個人， 即楊國強的變化。
“我有時靠直覺做決策。 ”楊國強告訴董小姐， 面對涉及企業治理的諸多關鍵問題，
他同時是一個集矛盾於一身的人。 一些地產同行會說， 他本質上依然是一個農民；但另一些人強調， 他是個有大智慧的企業家。
多年來， 楊國強延續著中國農民式的低姿態， 這讓他在同類企業家中更顯低調而謹慎。 據董小姐瞭解， 在與王石、任正非等企業家私下交流時， 他言必談自己是個農民， 沒有讀過什麼書， 自己的觀點不一定對， 但就是這麼想的。 熟悉楊的人稱， 這些開場白之後才是他的真實想法。 接近他的人說， 楊國強的閱讀量並不小， 經常給碧桂園高管推薦書籍， 據說他最愛讀的是法國作家盧梭的《懺悔錄》， 自已讀過數遍， 亦多次向人推薦。
楊國強被稱為中國最土的首富
楊國強深諳在中國經商的政治語境。 在公眾場合， 他常會提起自己年少時穿不起鞋的窘迫往事。 在追昔撫今的反差中， 一再感恩機遇， 感謝國家。
在仍以規模座次論高下的地產商隊伍中， 楊國強治下的碧桂園， 已成為同行不容忽視的對手。
過去6年間， 碧桂園就像一列高速行駛的列車， 在同樣高速發展的中國房地產市場， 扮演了衝鋒者角色。 車外人不時有擔心， 車內人卻視極速掠過的窗外為風景。
“我們要的都是‘奇葩’”
在碧桂園官網上， 楊國強在2017年元旦致辭中寫道， “有人才有天下！”。 接近楊國強的人說， 對於人才越發重視， 是近幾年來他最大的變化。
碧桂園之變起步於2010年。 那一年， 楊國強加大了對外部職業經理人的招攬力度。 當年37歲的彭志斌， 到碧桂園任人力資源總經理， 此前他在華信惠悅諮詢公司與中糧地產任職。 他是一個風趣而健談的人， 帶著人力資源從業者慣有的隨和笑容。
彭志斌的任務是從頭建設人力基礎體系，以提高碧桂園人才團隊的職業化程度。
此時，碧桂園剛從金融危機裁員創痛中走過來，總部200餘人，坐落在順德這樣的三線小城，無論是企業形象、團隊建設、還是對外吸引力，都幾度飄搖，人心惶惶。
楊國強對人才的渴求，也到了迫不及待的頂點。他對彭志斌說：“你能不能幫我搞一個盒子，把一個人裝進去，然後按鈕一按，出來就可以知道這人行還是不行，是60分還是70分？”但世上沒有這樣的盒子，優秀人才到新環境不一定就成功，融入組織更需要過程。
美國通用電氣公司（簡稱GE）在1990年發動全球人才招攬計畫，其萬里挑一的選拔方式，最初啟發了彭志斌及其人力資源管理團隊。
2013年，他們擬就一個“全球30%碩士、70%博士”的新招聘計畫。這個計畫深刻影響楊國強，促使他做了一個新決定——啟動“未來領袖計畫”，在全球廣招名校博士，碧桂園給這些人才以高薪和高職業前景承諾，其力度與廣度，為中國地產行業所罕見。
到2016年底，入職碧桂園的博士已超過400人。但只有高中學歷的楊國強仍不滿足，他向內部發出了一個最新的動員令：2017年碧桂園還要新招300名博士，其中至少有200名博士是海外招聘，海外啟用。
這是一份沉重的招聘工作，它意味著在2017年，按10%的選拔率，彭志斌和人力資源管理團隊需要面試大約3000人，平均每天面試至少30人，這還不包括面試其他管理層人員。過去3年來，他總共面試了一萬多名博士生，這也成為碧桂園人力資源部門最重要的日常工作之一。
在彭志斌看來，這些博士的共同點是情商與智商同高，人際互動能力強，較少願意投入科研工作，而希望快速實現人生價值。他們屬於學術派博士中的另類，這也正是碧桂園的博士選拔標準，“我們要的都是‘奇葩’”，彭志斌說。
這群“雙商”皆高的學霸，在碧桂園的生長路徑各不相同，他們帶有光環，培訓與升遷機會更大。“未來領袖”們都有企業高管作導師，有人會被選去楊國強身邊當秘書。輪崗培訓後，再下到一線練兵帶項目，表現優異者會在較短時間內獲得擢升。
最近兩年，博士生開始進入碧桂園的區域總裁隊伍。比如碧桂園澳洲區域總裁胡國韜，就是英國帝國理工大學畢業的博士，加入碧桂園不足3年。曾在世界銀行工作的森林城市首席戰略官于潤澤博士，加入碧桂園也不過兩年多。碧桂園內部目標是，到2017年要培養超過100名博士成為專案總經理、區域總或更高級別的管理者。
通過超常規的人力建設，碧桂園建立起一個遠超同行的“青年近衛軍”，他們在一個曾經被認為是家族企業的公司內部得到“火箭式”升遷，向內外發出的信號頗為強烈，這個隊伍中將有人會成為碧桂園的高層管理者，他們是碧桂園數千億規模目標的把關人。
同時，資深職業經理人繼續受到重用。最近6年碧桂園的規模躍進，有很大一部分就源自資深職業經理人的貢獻。楊國強拉起的職業經理人隊伍，從2010年的空降總裁莫斌開始，一路壯大。到2016年底，碧桂園多出1400多名外來職業經理人，他們多在碧桂園找到了職業存在感。
不同于同行大多習慣于內部培養、提拔區域總，碧桂園的內部培養速度趕不上發展速度。因此區域總裁有不少是外部空降。這些職業經理人往往有優秀的業績歷史，一旦被賦予封疆大吏的權責利，往往能在一個表現平淡的區域市場，重新開闢一片天地。
2016年，在碧桂園各區域業績內部排名中，山東區域表現一般。整個山東市場規模大約6400億元，而碧桂園占比不到0.7%。集團助理總裁莊青峰隨即空降山東兼任區域總，他是來自中海的明星職業經理人，他曾用5年時間，僅靠一個地產項目，便為中海賺取近170億元。
碧桂園江西、山西等區域總裁，都由2016年的新晉外來者執掌。業績導向下，人事替換隨時發生。各區域也開始裂變，一些業績表現不佳的區域，會被併入周邊業績較好的區域。
在碧桂園，區域總裁引咎辭職與論功行賞的故事一樣多，碧桂園的遊戲規則就是大浪淘沙。“我們有很多老隊員離開了，業績不行就是要被淘汰的，而且你只有一年期限。”碧桂園一位人力資源人士告訴董小姐。“碧桂園是結果導向，通過壓力競爭，促使新老碧桂園人融合。”碧桂園集團副總裁兼總設計師黃宇奘說。
從外部引進的職業經理人中，碧桂園最為青睞有中海、中建系工作背景的人。僅僅在高管團隊中，就曾有三席有此背景。現任總裁莫斌曾任中建五局董事及總經理，執行董事朱榮斌曾任中海地產董事，不久前剛離職的碧桂園首席財務官吳建斌此前是中海投資發展有限公司董事長。各大區域總裁中有中海、中建背景的也不在少數。
中海地產以其精細化管控和高利潤，被當作業界標杆，中海人也多被認為行事穩健而忠誠度高。彭志斌告訴董小姐，碧桂園和中海地產企業文化接近，都簡單務實。“碧桂園就像10年前的中海。”
規避“駕駛員風險”
挖角與留人截然不同。想要讓外來的職業經理人真正立足于一家民營企業，需要管理者展示胸懷，並給出有誠意的薪金。
為此，楊國強拿出了又一個秘密武器。這是一個幾年後將被證明，比單純人才培養更有遠見、也更有支撐性的舉措。這個計畫來自沃爾瑪分享合夥人制度的啟發，它不僅能讓員工覺得自己和公司時刻站在一起，也能有效應對樓市存在的“駕駛員風險”。
在地產行業，“駕駛員風險”是指房企中各地負責人的才能與當地銷售業績的風險關係。一個不稱職的負責人就像一名飛行失衡的駕駛員，會給公司帶來一場災難。楊國強需要做的，是從根本上確保各地每一位“駕駛員”的盡心盡責。
碧桂園“成就共用”與“同心共用”人才激勵機制由此誕生。它們分別在2012年和2014年正式亮相。後者是前者的升級版，是通過讓碧桂園員工入股專案，跟投獲益，通過超額利潤分紅，讓所有人更關注為企業創造價值。
這個合夥人制度是楊國強一手主推，它們都旨在讓每一個“駕駛員”投入更大的工作積極性，以合夥人方式與專案更緊密聯結，從而獲得更大的回報。這是楊國強用來將外部優秀職業經理人與碧桂園綁定的利益繩索。
2016半年報顯示，截至2016年6月30日，碧桂園共有319個專案引入合夥人制度，採取了專案跟投。碧桂園跟投年化自有資金收益率約為65%。
外部人才招納和激勵制度，為碧桂園從百億到千億注入了催化劑。2012年，碧桂園銷售額476億元。這一年開始推行“成就共用”制度，但在推行的第一年，所有人都將信將疑。到年底時，有人發現自己竟拿到了8000萬元的收入，便去詢問楊國強，是否給自己多打了一個零。楊告訴他這是根據他的業績和分紅所得。這件事在公司內部刺激了很多人，大家發現原來激勵並非只是空頭支票。
“所以到2013年，所有人都拼命了。”碧桂園江蘇區域總裁劉森峰告訴董小姐。2013年底，碧桂園銷售額暴漲至1060億元，翻了兩倍多，從此跨過千億門檻。
企業銷售額激增，與市場年景好的外部因素有關，但人的能動性被調動起來，也讓碧桂園表現出更多的狼性。這最終在人員收入上反映出來。
到2016年底，在激勵制度下，已有碧桂園項目總經理年收入過千萬，有區域總裁年收入過億。拿到過億元收入的是劉森峰，他所在的江蘇區域專案跟投了1.5億元。
“我自己的身家全部投在裡面，連房子都全部抵押了。我們整個區域都像打了雞血一樣。”劉森峰說。
規模躍進的平衡之道
彭志斌曾向董小姐描述他來碧桂園之前的工作狀態：上午簡單處理工作，在陽光下看辦公室爬滿植物；中午在西餐廳吃飯，然後睡到三點，四點多拎著球杆到高爾夫球場練球，晚上喝洋酒，一周大約喝醉兩次。
但他來到碧桂園管人力資源工作之後，經常累得倒在辦公室沙發上就睡著了。
碧桂園總設計師黃宇奘每天早上八點半開始工作，中午不休息，董小姐等待採訪的間隙，他伏在辦公桌前迅速地扒拉一份盒飯。他每天的工作要一直持續到晚上12點以後。雙休日也基本無休。碧桂園設計部門2015年設計了200多個項目，2016年設計500個以上，設計面積翻一倍，工作時間也增加了一倍。
一位碧桂園投資部副總裁在2016年瘦了15斤。“我壓力大，不過習慣就好。你只要跟公司走，與外面比就是跑的速度，我們比同行工作節奏快，到碧桂園每個人都是工作狂。”該副總說。到2016年年底，碧桂園共拿了300多塊地，有過千的土地專案預審經其辦理。
晚上八九點鐘的碧桂園廣東順德總部大樓，總是燈火通明，加班無所不在。梁曉珊告訴董小姐，碧桂園集團車輪滾得很快，跑慢一點自己就跑丟了，大家有危機感，“像上了發條一樣”。
碧桂園是奔跑的列車，在規模導向面前，資金高周轉是當然的選擇。其中報顯示，截至2016年6月30日，碧桂園國內土地儲備的48%以三四線城市為市場目標，而三四線樓市利潤相對較低，只有高周轉才能保證資金回報率。
“拿了地後很快就要開工銷售，相當於同樣的時間，同行是做一個項目，我們必須做四個。大家都很累。”一位碧桂園相關人士說。
楊國強的要求是，未來在中國每一個有人口支撐的縣城，都要有碧桂園的項目。甚至是，“一個縣城如果賣出去3套房，有一套房要是碧桂園的。”
高速發展會暴露問題，需要不斷完善組織管控與系統修補。“我跑得那麼快，我還在乎我的鞋子是不是髒了？”在彭志斌看來，這家企業自然還有很多不完美的地方。
比如，碧桂園的的管理精細化程度等方面，與萬科等同行還有不小差距。最近幾年，人力資源部門做的主要工作內容之一，是説明空降兵“軟著陸”，即通過培訓甚至心理輔導，讓他們儘快適應碧桂園的企業文化與運轉節奏。
高速發展的風險還來自市場與政策的變化。2016年除一線城市外，一批二線城市集中加大調控力度，碧桂園在國內佈局諸多二線城市，也遭遇一定打擊。隨著調控的持續，房地產行業進入弱週期，2016年的火爆難以再現，這意味著房企之間更多進入瓜分蛋糕的遊戲之中。
在爭奪市占率的短兵相接中，很多時候並不是錢多就能解決問題，更多靠的是公司治理，包括對拓展風險、產品品質、物業服務、客戶投訴、競爭關係等各個鏈條的管控能力。碧桂園意識到這一點，年度管理主題從2016年的“大運營管理年”，調整為更直截了當的 “品質管理年”，他們希望做到口碑相傳。
最近幾年，兩條腿走路，同時佈局國內、國際市場，成為中國大型房企的共同選擇。從業績貢獻看，碧桂園海外業務剛剛起步，儘管森林城市聲名大噪，但是海外業務的風險管控，依然是擺在楊國強面前的一個課題。
十裡不同音，百里不同俗，更何況異國他鄉？法律、制度、規範、金融、稅務、外匯、市場、產品、經濟、宗教等，各國不同，稍有不慎，風險即來。碧桂園曾吃過苦頭，有一個海外專案的規劃，花了一年多時間才獲批，這對追求高周轉的碧桂園來說，頗為少見。
在業界觀察者看來，碧桂園只有探索轉型才能相對分散風險，同時維持快速增長的後勁。問題是，轉型期還不能放慢腳步，“碧桂園號高鐵”不得不在高速行進中完成蛻變。
不同於恒大此前走跨界多元化路線，碧桂園主張與住宅及客戶服務相關的多元化。在教育、養老、物業服務、社區金融、產業地產等新業務上，碧桂園都有所涉及，希望給業主提供全生命週期的服務。因此未來碧桂園旗下或將有多家上市公司，甚至會有分拆上市的新業務板塊，在規模上最終超過傳統住宅地產平臺。
比如在產業地產領域，碧桂園正在打造科技小鎮項目，這個項目由總裁莫斌直管，為此專門成立的產城事業部負責科技小鎮所有事宜。該項目定位一線城市周邊，主張承接一線城市的產業外溢需求，目前已經在深圳、北京周邊落地，其他區域也在佈局之中。科技小鎮聯合高校定向培育產業人才，已經吸引一些風投資本和科技企業的落地。
從同行的轉型路徑看，比如萬達與恒大，儘管轉型效果不一，但路徑相似。它們都是通過收購差異化企業，實現新業務佈局，在自身傳統勢力之外，用資本搶佔資源。這是迅速進入業務新領域並實現壟斷的捷徑。
碧桂園也瞄準了新時機，他們認為2017年有一些企業會經營困難，那正是他們出手的機會。因為有資金，地產企業也可以像BAT那樣去做比較重要的多元化收購。
2016中報顯示，截至2016年6月30日，碧桂園可動用現金約493.9億元，而加權平均借貸成本較低，僅5.76%。
與萬科類似，碧桂園也希望成為地產界的華為。在碧桂園內部，華為是對標物件。過去6年間，碧桂園的一系列變化中可以看到模仿華為的某些影子。
華為是國際化公司，在戰略頂端的設計、架構、流程，乃至資訊化系統方面均有亮眼之處。企業文化狼性，執行力高，而企業內人際關係較簡單，其人才策略領先全球。早在2003年，華為招攬碩士的數量，就已超過韓國首爾畢業的大學生數量。這一度被業界認為是華為能夠超越三星的原因。任正非比楊國強的人才激勵力度更大，放言要培養億萬年薪的職業經理人。在業務創新方面，華為也曾規劃，要走入“無人區”，探索藍海市場。
這一切也是碧桂園正在做的事。不同的是，家族企業的轉型任重道遠。儘管已經引進諸多職業經理人，但在碧桂園高管名單上，目前至少有五席與楊國強有親屬關係。董事會副主席楊惠妍是楊國強的二女兒，執行董事、區域總裁楊志成是楊國強的侄子，執行董事楊子瑩是楊國強的三女兒，非執行董事陳翀是楊國強的二女婿，副總裁陳華是陳翀的父親。
楊國強曾問一位剛上任的高層職業經理人：“如果我讓你做A，但是你心裡想做B時，你會怎麼做？”這位高管想了想回答：“我會先做B，但是我會按照老闆的決策，按最小的成本給你切換到A。”
這個回答讓楊國強很滿意。
在非進即退的行業洗牌期，一路高歌猛進的碧桂園如何走好速度、力度和穩度的平衡木，這是當前楊國強最關心的管理大事，也是市場期待碧桂園交出的新答卷。
彭志斌的任務是從頭建設人力基礎體系，以提高碧桂園人才團隊的職業化程度。
此時，碧桂園剛從金融危機裁員創痛中走過來，總部200餘人，坐落在順德這樣的三線小城，無論是企業形象、團隊建設、還是對外吸引力，都幾度飄搖，人心惶惶。
楊國強對人才的渴求，也到了迫不及待的頂點。他對彭志斌說：“你能不能幫我搞一個盒子，把一個人裝進去，然後按鈕一按，出來就可以知道這人行還是不行，是60分還是70分？”但世上沒有這樣的盒子，優秀人才到新環境不一定就成功，融入組織更需要過程。
美國通用電氣公司（簡稱GE）在1990年發動全球人才招攬計畫，其萬里挑一的選拔方式，最初啟發了彭志斌及其人力資源管理團隊。
2013年，他們擬就一個“全球30%碩士、70%博士”的新招聘計畫。這個計畫深刻影響楊國強，促使他做了一個新決定——啟動“未來領袖計畫”，在全球廣招名校博士，碧桂園給這些人才以高薪和高職業前景承諾，其力度與廣度，為中國地產行業所罕見。
到2016年底，入職碧桂園的博士已超過400人。但只有高中學歷的楊國強仍不滿足，他向內部發出了一個最新的動員令：2017年碧桂園還要新招300名博士，其中至少有200名博士是海外招聘，海外啟用。
這是一份沉重的招聘工作，它意味著在2017年，按10%的選拔率，彭志斌和人力資源管理團隊需要面試大約3000人，平均每天面試至少30人，這還不包括面試其他管理層人員。過去3年來，他總共面試了一萬多名博士生，這也成為碧桂園人力資源部門最重要的日常工作之一。
在彭志斌看來，這些博士的共同點是情商與智商同高，人際互動能力強，較少願意投入科研工作，而希望快速實現人生價值。他們屬於學術派博士中的另類，這也正是碧桂園的博士選拔標準，“我們要的都是‘奇葩’”，彭志斌說。
這群“雙商”皆高的學霸，在碧桂園的生長路徑各不相同，他們帶有光環，培訓與升遷機會更大。“未來領袖”們都有企業高管作導師，有人會被選去楊國強身邊當秘書。輪崗培訓後，再下到一線練兵帶項目，表現優異者會在較短時間內獲得擢升。
最近兩年，博士生開始進入碧桂園的區域總裁隊伍。比如碧桂園澳洲區域總裁胡國韜，就是英國帝國理工大學畢業的博士，加入碧桂園不足3年。曾在世界銀行工作的森林城市首席戰略官于潤澤博士，加入碧桂園也不過兩年多。碧桂園內部目標是，到2017年要培養超過100名博士成為專案總經理、區域總或更高級別的管理者。
通過超常規的人力建設，碧桂園建立起一個遠超同行的“青年近衛軍”，他們在一個曾經被認為是家族企業的公司內部得到“火箭式”升遷，向內外發出的信號頗為強烈，這個隊伍中將有人會成為碧桂園的高層管理者，他們是碧桂園數千億規模目標的把關人。
同時，資深職業經理人繼續受到重用。最近6年碧桂園的規模躍進，有很大一部分就源自資深職業經理人的貢獻。楊國強拉起的職業經理人隊伍，從2010年的空降總裁莫斌開始，一路壯大。到2016年底，碧桂園多出1400多名外來職業經理人，他們多在碧桂園找到了職業存在感。
不同于同行大多習慣于內部培養、提拔區域總，碧桂園的內部培養速度趕不上發展速度。因此區域總裁有不少是外部空降。這些職業經理人往往有優秀的業績歷史，一旦被賦予封疆大吏的權責利，往往能在一個表現平淡的區域市場，重新開闢一片天地。
2016年，在碧桂園各區域業績內部排名中，山東區域表現一般。整個山東市場規模大約6400億元，而碧桂園占比不到0.7%。集團助理總裁莊青峰隨即空降山東兼任區域總，他是來自中海的明星職業經理人，他曾用5年時間，僅靠一個地產項目，便為中海賺取近170億元。
碧桂園江西、山西等區域總裁，都由2016年的新晉外來者執掌。業績導向下，人事替換隨時發生。各區域也開始裂變，一些業績表現不佳的區域，會被併入周邊業績較好的區域。
在碧桂園，區域總裁引咎辭職與論功行賞的故事一樣多，碧桂園的遊戲規則就是大浪淘沙。“我們有很多老隊員離開了，業績不行就是要被淘汰的，而且你只有一年期限。”碧桂園一位人力資源人士告訴董小姐。“碧桂園是結果導向，通過壓力競爭，促使新老碧桂園人融合。”碧桂園集團副總裁兼總設計師黃宇奘說。
從外部引進的職業經理人中，碧桂園最為青睞有中海、中建系工作背景的人。僅僅在高管團隊中，就曾有三席有此背景。現任總裁莫斌曾任中建五局董事及總經理，執行董事朱榮斌曾任中海地產董事，不久前剛離職的碧桂園首席財務官吳建斌此前是中海投資發展有限公司董事長。各大區域總裁中有中海、中建背景的也不在少數。
中海地產以其精細化管控和高利潤，被當作業界標杆，中海人也多被認為行事穩健而忠誠度高。彭志斌告訴董小姐，碧桂園和中海地產企業文化接近，都簡單務實。“碧桂園就像10年前的中海。”
規避“駕駛員風險”
挖角與留人截然不同。想要讓外來的職業經理人真正立足于一家民營企業，需要管理者展示胸懷，並給出有誠意的薪金。
為此，楊國強拿出了又一個秘密武器。這是一個幾年後將被證明，比單純人才培養更有遠見、也更有支撐性的舉措。這個計畫來自沃爾瑪分享合夥人制度的啟發，它不僅能讓員工覺得自己和公司時刻站在一起，也能有效應對樓市存在的“駕駛員風險”。
在地產行業，“駕駛員風險”是指房企中各地負責人的才能與當地銷售業績的風險關係。一個不稱職的負責人就像一名飛行失衡的駕駛員，會給公司帶來一場災難。楊國強需要做的，是從根本上確保各地每一位“駕駛員”的盡心盡責。
碧桂園“成就共用”與“同心共用”人才激勵機制由此誕生。它們分別在2012年和2014年正式亮相。後者是前者的升級版，是通過讓碧桂園員工入股專案，跟投獲益，通過超額利潤分紅，讓所有人更關注為企業創造價值。
這個合夥人制度是楊國強一手主推，它們都旨在讓每一個“駕駛員”投入更大的工作積極性，以合夥人方式與專案更緊密聯結，從而獲得更大的回報。這是楊國強用來將外部優秀職業經理人與碧桂園綁定的利益繩索。
2016半年報顯示，截至2016年6月30日，碧桂園共有319個專案引入合夥人制度，採取了專案跟投。碧桂園跟投年化自有資金收益率約為65%。
外部人才招納和激勵制度，為碧桂園從百億到千億注入了催化劑。2012年，碧桂園銷售額476億元。這一年開始推行“成就共用”制度，但在推行的第一年，所有人都將信將疑。到年底時，有人發現自己竟拿到了8000萬元的收入，便去詢問楊國強，是否給自己多打了一個零。楊告訴他這是根據他的業績和分紅所得。這件事在公司內部刺激了很多人，大家發現原來激勵並非只是空頭支票。
“所以到2013年，所有人都拼命了。”碧桂園江蘇區域總裁劉森峰告訴董小姐。2013年底，碧桂園銷售額暴漲至1060億元，翻了兩倍多，從此跨過千億門檻。
企業銷售額激增，與市場年景好的外部因素有關，但人的能動性被調動起來，也讓碧桂園表現出更多的狼性。這最終在人員收入上反映出來。
到2016年底，在激勵制度下，已有碧桂園項目總經理年收入過千萬，有區域總裁年收入過億。拿到過億元收入的是劉森峰，他所在的江蘇區域專案跟投了1.5億元。
“我自己的身家全部投在裡面，連房子都全部抵押了。我們整個區域都像打了雞血一樣。”劉森峰說。
規模躍進的平衡之道
彭志斌曾向董小姐描述他來碧桂園之前的工作狀態：上午簡單處理工作，在陽光下看辦公室爬滿植物；中午在西餐廳吃飯，然後睡到三點，四點多拎著球杆到高爾夫球場練球，晚上喝洋酒，一周大約喝醉兩次。
但他來到碧桂園管人力資源工作之後，經常累得倒在辦公室沙發上就睡著了。
碧桂園總設計師黃宇奘每天早上八點半開始工作，中午不休息，董小姐等待採訪的間隙，他伏在辦公桌前迅速地扒拉一份盒飯。他每天的工作要一直持續到晚上12點以後。雙休日也基本無休。碧桂園設計部門2015年設計了200多個項目，2016年設計500個以上，設計面積翻一倍，工作時間也增加了一倍。
一位碧桂園投資部副總裁在2016年瘦了15斤。“我壓力大，不過習慣就好。你只要跟公司走，與外面比就是跑的速度，我們比同行工作節奏快，到碧桂園每個人都是工作狂。”該副總說。到2016年年底，碧桂園共拿了300多塊地，有過千的土地專案預審經其辦理。
晚上八九點鐘的碧桂園廣東順德總部大樓，總是燈火通明，加班無所不在。梁曉珊告訴董小姐，碧桂園集團車輪滾得很快，跑慢一點自己就跑丟了，大家有危機感，“像上了發條一樣”。
碧桂園是奔跑的列車，在規模導向面前，資金高周轉是當然的選擇。其中報顯示，截至2016年6月30日，碧桂園國內土地儲備的48%以三四線城市為市場目標，而三四線樓市利潤相對較低，只有高周轉才能保證資金回報率。
“拿了地後很快就要開工銷售，相當於同樣的時間，同行是做一個項目，我們必須做四個。大家都很累。”一位碧桂園相關人士說。
楊國強的要求是，未來在中國每一個有人口支撐的縣城，都要有碧桂園的項目。甚至是，“一個縣城如果賣出去3套房，有一套房要是碧桂園的。”
高速發展會暴露問題，需要不斷完善組織管控與系統修補。“我跑得那麼快，我還在乎我的鞋子是不是髒了？”在彭志斌看來，這家企業自然還有很多不完美的地方。
比如，碧桂園的的管理精細化程度等方面，與萬科等同行還有不小差距。最近幾年，人力資源部門做的主要工作內容之一，是説明空降兵“軟著陸”，即通過培訓甚至心理輔導，讓他們儘快適應碧桂園的企業文化與運轉節奏。
高速發展的風險還來自市場與政策的變化。2016年除一線城市外，一批二線城市集中加大調控力度，碧桂園在國內佈局諸多二線城市，也遭遇一定打擊。隨著調控的持續，房地產行業進入弱週期，2016年的火爆難以再現，這意味著房企之間更多進入瓜分蛋糕的遊戲之中。
在爭奪市占率的短兵相接中，很多時候並不是錢多就能解決問題，更多靠的是公司治理，包括對拓展風險、產品品質、物業服務、客戶投訴、競爭關係等各個鏈條的管控能力。碧桂園意識到這一點，年度管理主題從2016年的“大運營管理年”，調整為更直截了當的 “品質管理年”，他們希望做到口碑相傳。
最近幾年，兩條腿走路，同時佈局國內、國際市場，成為中國大型房企的共同選擇。從業績貢獻看，碧桂園海外業務剛剛起步，儘管森林城市聲名大噪，但是海外業務的風險管控，依然是擺在楊國強面前的一個課題。
十裡不同音，百里不同俗，更何況異國他鄉？法律、制度、規範、金融、稅務、外匯、市場、產品、經濟、宗教等，各國不同，稍有不慎，風險即來。碧桂園曾吃過苦頭，有一個海外專案的規劃，花了一年多時間才獲批，這對追求高周轉的碧桂園來說，頗為少見。
在業界觀察者看來，碧桂園只有探索轉型才能相對分散風險，同時維持快速增長的後勁。問題是，轉型期還不能放慢腳步，“碧桂園號高鐵”不得不在高速行進中完成蛻變。
不同於恒大此前走跨界多元化路線，碧桂園主張與住宅及客戶服務相關的多元化。在教育、養老、物業服務、社區金融、產業地產等新業務上，碧桂園都有所涉及，希望給業主提供全生命週期的服務。因此未來碧桂園旗下或將有多家上市公司，甚至會有分拆上市的新業務板塊，在規模上最終超過傳統住宅地產平臺。
比如在產業地產領域，碧桂園正在打造科技小鎮項目，這個項目由總裁莫斌直管，為此專門成立的產城事業部負責科技小鎮所有事宜。該項目定位一線城市周邊，主張承接一線城市的產業外溢需求，目前已經在深圳、北京周邊落地，其他區域也在佈局之中。科技小鎮聯合高校定向培育產業人才，已經吸引一些風投資本和科技企業的落地。
從同行的轉型路徑看，比如萬達與恒大，儘管轉型效果不一，但路徑相似。它們都是通過收購差異化企業，實現新業務佈局，在自身傳統勢力之外，用資本搶佔資源。這是迅速進入業務新領域並實現壟斷的捷徑。
碧桂園也瞄準了新時機，他們認為2017年有一些企業會經營困難，那正是他們出手的機會。因為有資金，地產企業也可以像BAT那樣去做比較重要的多元化收購。
2016中報顯示，截至2016年6月30日，碧桂園可動用現金約493.9億元，而加權平均借貸成本較低，僅5.76%。
與萬科類似，碧桂園也希望成為地產界的華為。在碧桂園內部，華為是對標物件。過去6年間，碧桂園的一系列變化中可以看到模仿華為的某些影子。
華為是國際化公司，在戰略頂端的設計、架構、流程，乃至資訊化系統方面均有亮眼之處。企業文化狼性，執行力高，而企業內人際關係較簡單，其人才策略領先全球。早在2003年，華為招攬碩士的數量，就已超過韓國首爾畢業的大學生數量。這一度被業界認為是華為能夠超越三星的原因。任正非比楊國強的人才激勵力度更大，放言要培養億萬年薪的職業經理人。在業務創新方面，華為也曾規劃，要走入“無人區”，探索藍海市場。
這一切也是碧桂園正在做的事。不同的是，家族企業的轉型任重道遠。儘管已經引進諸多職業經理人，但在碧桂園高管名單上，目前至少有五席與楊國強有親屬關係。董事會副主席楊惠妍是楊國強的二女兒，執行董事、區域總裁楊志成是楊國強的侄子，執行董事楊子瑩是楊國強的三女兒，非執行董事陳翀是楊國強的二女婿，副總裁陳華是陳翀的父親。
楊國強曾問一位剛上任的高層職業經理人：“如果我讓你做A，但是你心裡想做B時，你會怎麼做？”這位高管想了想回答：“我會先做B，但是我會按照老闆的決策，按最小的成本給你切換到A。”
這個回答讓楊國強很滿意。
在非進即退的行業洗牌期，一路高歌猛進的碧桂園如何走好速度、力度和穩度的平衡木，這是當前楊國強最關心的管理大事，也是市場期待碧桂園交出的新答卷。