“公司解散了， 阿裡（巴巴）7000萬， 我的5000萬全部賠光了。 現在客戶的2000多萬貨款加盟商非法侵佔， 也不能返還。 1400多名員工兩個多月沒有工資， 我已傾家蕩產。 做生意有賠有賺， 現在公司賠本了， 懇請大家一起承擔， 在此真誠地向大家說一聲：對不起了。 ”
一件小事， 結緣快遞業
2017年初， 順豐上市， 股價連續漲停， 王衛一躍成為炙手可熱的超級富豪。 萬眾追捧順豐之際， 華商君想到了陳平。 一片狂歡中， 他或許是全世界最悲傷的那個人。 他有999個理由說， 這一切原本屬於自己， 但是……
陳平——宅急送和星晨急便的創始人， 被譽為“民營快遞業第一人”，
陳平1959年出生於湖北天門， 父親陳萬林是湖北京山縣楊集鎮雙墩村一位“老革命”， 陳平在家中排行老四， 上有一個姐姐， 兩個哥哥。
從小學到高中， 陳平都與大他兩歲的二哥陳東升（現為泰康人壽董事長， 還是嘉德拍賣創始人）在一個學校讀書。 兄弟倆性格迥異， 陳東升內斂穩重， 喜歡讀書看報寫東西， 成績優秀；弟弟陳平性格外向， 剛直富有激情， 他更喜歡“動手”， 例如製作樂器、修理模型、搗鼓機械零件……
1979年， 在全國高考錄取率不足6%的年代， 陳東升從文上了大學， 考入武漢大學政治經濟系；而更早一年， 弟弟陳平從武參了軍， 成了一名坦克裝甲兵。
時至1990年， 陳平從部隊轉業。 部隊待久了的他， 踏入社會後， 感到有些茫然：“無論做什麼， 一切似乎都要從零開始。 ”這時， 剛從日本考察回國的陳東升， 拿著日本一些學校的招生簡章問陳平：“你去不去開闊眼界？”
80年代末， 對剛吃飽飯沒幾年的中國人來說， 盛產松下電視機、三洋收錄機、本田摩托、皇冠轎車的日本， 是不折不扣的發達國家。 陳平心裡想， 反正到哪都是從零開始， 還不如去國外開開眼界。 在陳東升的傾囊相助下， 陳平成功留學。
陳平原計劃去學習廣告影視， 但到日本後第3個月， 一件小事改變了他的想法。
宅急便的工作人員上門取件時， 看到陳平是個窮困的留學生， 特意告訴他， 無需付費， 可以貨到後對方付款。 兩天后， 在大阪的朋友就接到了陳平發來的快遞， 打來電話感謝。 如此方便快捷的服務讓陳平眼界大開， “這樣的公司中國還沒有， 如果做一家， 一定很有前景。 ”
此後， 陳平便對宅急便著了魔。 一到週六日， 他就游走於大街小巷， 看到宅急便的店就往裡走， 打著手勢與對方交流， 看店面介紹， 學習工作單、報價表的設計，
在中國開一家快遞公司的想法， 每天縈繞其腦海， 陳平時常興奮地睡不著， 在腦子裡推演創業時會遇到的問題。 有時候走在路上， 看到宅急便的快遞車， 他會情不自禁地跟著跑起來。 他托人帶了一張很大的北京地圖， 一有空就在地圖上圈圈點點， 琢磨宅急送未來的網路佈局， 有時一坐就是一天。
創業需要錢， 陳平邊學習邊瘋狂打工， 沒人願意幹的髒活苦活， 他都能幹， 為了省錢， 他在日本3年， 從未在外面剪過頭髮。 儘管老婆和剛8個月的孩子跟著在日本生活， 但整個家庭開支也被壓縮到不能再少， 去買菜都會等到商店快關門， 因為關門前有些菜會很便宜處理。
1992年， 結束學業的陳平， 通過關係認識了香港一洲集團的老闆，
儘管遠在日本打工， 但日本報紙對鄧小平南巡講話的持續、大篇幅報導， 讓陳平越看越振奮， 與投身商海的二哥交流， 更讓他感覺回國創業的時機到了， 是時候點燃那個一直“灼燒”自己的夢想了！
放棄了剛到手的優越工作， 1993年11月， 陳平帶著一家三口節衣縮食攢的30萬元， 還有一張畫滿圈圈點點的北京地圖， 重回故土。
第一單生意， 只收了1塊錢
1994年1月18日， 陳平和陳東升各出25萬元， 創立了北京雙臣快遞公司， “所謂北京雙臣，就是我和我二哥。”陳平說。
按照陳平原本的想法，買輛三輪車就可以開始幹了，但當時政策有規定，必須要7個人，3輛車，而且司機必須是北京人。陳平印了一堆招聘廣告，從德勝門開始一直貼到昌平沙河鎮，結果，來應聘的人都是穿著拖鞋，光著上身，一副無業遊民的狀態……
好不容易招聘了4個人，陳平又“忽悠”了自己的姐姐，還有一個戰友，湊夠了7個人，滿懷信心地開始了自己的“夢想”。
1994年的中國，老百姓生活中幾乎不存在“快遞”的概念，360行也基本沒快遞這麼一個行業。雙臣正式開業第一天，沒有生意；第二天，沒有生意；第三天，還是沒有生意；第四天陳平急了，7個人一起去大街上“掃街”，終於迎來了第一單生意：在中關村，一個等車的人將他們的快遞車誤認為是載客的小巴，上車給了1塊錢，然後搭車到了亞運村。
為了找活，陳平四處尋找資訊，大街上的小廣告、報紙中縫的資訊都不放過，拿著電話黃頁，一個個公司打電話，經常晚上回家時，累得一句話也說不出來。在他堅持不懈的努力下，雙臣的業務漸漸多了起來，種類也很豐富：幫人接送孩子上學、取衣服、換煤氣罐、送蛋糕、送鮮花、搬家、火車站汽車站接送貨物……
除了日常幹活，陳平還得管理團隊，因為這支承載他快遞夢的團隊，時常會偷點油，跟客戶打架，不開心時候拿包裹撒氣，給汽車搞點小破壞……
除了這些困難，更麻煩的是缺錢。50萬在買了三輛車後，本就所剩無幾，要想建設團隊，拓展業務，資金更是捉襟見肘。之後，陳東升的岳母投資20萬元，陳平的大哥陳顯寶、姐姐、姐夫、父母等也紛紛出資，才幫助他渡過了第一次財政難關。
但每天都是些跑腿的雜活，這樣的狀況和陳平的理想差距太大，發展速度也太慢，為了鋪開網路，他決定模仿日本的宅急便。
在他每天的“怒吼”聲下，下麵的員工很快簽了一批洗腳屋、小賣部、小賓館、五金店、雜貨鋪，但相應的培訓方案，管理制度卻沒有跟上，例如如何稱重、收費標準、退貨簽收等等，陳平的想法沒有執行下去，還浪費了很多人力與物力。
既然自己搞不好，那就向別人學習。
一年後，在陳平的努力運作之下，日本長野縣一城株式會社，向雙臣快遞投資了180萬元，雙方合資成立了“北京雙臣一城快運有限公司”，一城株式會社占37.8%股份。合資公司的成立，使雙臣的業務配送範圍和專業技術都有了一個質的飛躍，公司業務開始穩步向前。
都說宅急送的福利非常好
有了專業支持，雙臣的業務逐漸轉向了企業客戶為主的專案物流，比如為摩托羅拉、諾基亞、LG等品牌做大型倉儲配送。很多手機、電腦、汽車廠商陸續成了雙臣的大客戶，市場需求飛速發展，但此時雙臣的配送範圍和網路卻成了短板。
1998年，陳平做了一個大膽的決定：將北京的精兵強將全部派出去，跑馬圈地開拓網路，總部只提供少量的啟動資金和“雙臣”的牌子。他回憶說，“沒有母公司，大家都是平級的兄弟公司，和我陳平平級，財權、人權、投資權都在諸侯手裡，賺了錢他們自己開銷。”陳平的要求只有一個：能把從北京運來的貨送到當地的千家萬戶。
這一策略徹底解放了團隊的生產力，短短兩年時間，北京、上海、廣州、瀋陽、成都、西安、武漢7個全資子公司成立，198個網點鋪設開來，業務量隨之大漲。
但這樣的組織架構與管理方式，弊端很快顯現。隨著業務的發展，各地分公司圈地為王，尾大不掉，相互之間矛盾衝突不斷。
而且由於“平級”的關係，陳平的影響力日趨衰落。總部出現資金缺口，向各分公司求援時，上海分公司“慷慨”地捐獻了一台影印機、一台傳真機、一台數碼相機。而大哥陳顯寶掌管的北京分公司，也只貢獻了7萬塊。最令陳平不舒服的是：當總部還蝸居在破房子裡時，同在一城的北京分公司，已經入駐了豪華大廈。
“分公司力量過於強大，再不收權，可能要脫離總公司了。”陳平決定開始“削藩”。“削藩”遭到了強烈的反彈，7名骨幹不服，帶著40多名核心員工集體離職，一時間人心浮動。上海分公司的老總與骨幹也提交了辭職信，陳平使出渾身解數，7天7夜待在上海，這才穩住了上海的負責人；在北京分公司，陳平召集所有人員開會，上午在大會上宣佈了一些決議，下午大哥陳顯寶接著開會，把上午決定全部推翻……
歷時兩年，在曉之以理，動之以情，鬥智鬥勇，撕破臉皮，抱頭痛哭後，陳平把當年派出去的精兵強將又請回了總公司，除了加薪提職，還從自己的股份中，拿出5%的股份，大約300萬股，分給這些元老。多管齊下，陳平終於收回了各地分公司的權力，成功“削藩”，公司管理效率與運營效率顯著提高，雙臣邁上了快速發展之路。
2002年，雙臣完成第二輪融資，物美關聯企業注入4000萬元。同年，雙臣營業收入突破億元大關。
2003年，北京雙臣一城快運有限公司更名為宅急送，營業額突破2億，陳平榮獲“2003中國十大創業新銳”稱號、五一勞動獎章。
2005年末，宅急送總資產超過3億元，分支機搆210家，員工8000名，車輛1500台，網路覆蓋全國2000多個城市，年貨物周轉量超過4000萬件，年營業額6億元，年遞增率超過60%。
2006年，宅急送營業額達到了8億，並且當選2006年CCTV中國年度雇主，“我們員工都在北京買車買房，幹部們都非常的自豪，外面都說宅急送的福利非常好。在當時物流行業裡面，工資非常高。”陳平說。
2007年，宅急送營業額創紀錄的達到了13億，相比鐵道部的中鐵快運8個億，民航快運6個億，合資公司大通7個億的營業額，宅急送似乎成了這個行業裡名副其實的老大。但偶然得知一件事，卻讓陳平大吃一驚。
誰都沒有錯，只是我難過
陳平笑傲於快遞業江湖時，一次接受採訪期間，偶然得知順豐快遞營業額已經達到了26億。這讓陳平很是震驚，強烈的好勝心讓他很難接受這個現實。
“我就沒有想到有能夠超過我們的民營企業。因為我當時的目標是一直盯著國有企業，中鐵快運，民航快遞。順豐潛伏型的發展，既不接受媒體採訪，也不參加任何快遞協會、物流採購年會。”陳平回憶說。
看到順豐在小件物流市場如魚得水，同時也觀察到中國電子商務市場以幾何倍數的速度增長，陳平決定在大件包裹運輸為主的業務機構上，設置小件快遞業務部。
“可口可樂一瓶水就兩塊錢，它能做到世界500強，超過了波音公司，超過了我們這麼大的鋼鐵公司。為什麼？它量大，50億人都喝可口可樂。我們做大件行業頂多10個企業用你，你的公司才能做多大？我要做小件，有1個億的服務物件，可能是兩個億。”陳平如此宣揚他的理念。
為了加快佈局小件快遞業務，陳平決定南下收購順豐，卻被王衛一口回絕。深受刺激之下，不顧家族成員的強烈反對，陳平在公司掀起了疾風暴雨般的改革。
2008年從1月份到9月份，宅急送新招員工1萬人，新增了2000個網點，新購置400輛貨車，為了這次業務轉型，光硬體投資就花了6000多萬，外加1萬多人的工資、各種辦公費用，資金的需求相當大。
為了填補資金缺口，2008年5月份，宅急送與美國華平投資簽訂協定，計畫引入戰略投資3億，融資萬事俱備，只等政府的批文。檔在北京市商務局、國家郵政局、商務部外資司都得到了批准，但最後被條法司一個處長攔了下來 ，“不行，你這個合同有對賭的協議，我們不能批。”
福無雙至，禍不單行，8月份，美國次貸危機發酵，雷曼兄弟申請破產保護、美林“委身”美銀、AIG告急，華爾街哀鴻遍野，陳平原本寄予厚望的華平宣佈放棄投資。同時，宅急送再度謀求上市的努力也因種種原因擱淺。
這樣局面下，陳平組建的小件快遞業務，不能迅速接力，老業務前期被持續抽血，也幾乎無法承受，宅急送陷入總收入增長停滯，項目物流業務萎縮，進退兩難的境地。9月份時，公司的資金鏈已經極其緊張，業內傳言稱宅急送“虧損過億、大量裁員、就要垮掉。”於此同時，家族的內部鬥爭開始激化，性格倔強、一意孤行的陳平，成了家族成員指責的對象。
多方壓力之下，陳平被迫“養病休息”。大哥陳顯寶接替陳平主持工作，很快，宅急送收縮了小件業務平臺，裁員9000人，撤了2700多個網點，業務模式重新回歸到以大客戶為主的專案物流上。公司度過危機之際，陳平傾力推動的宅急送變革，也以失敗告終。
陳平一直堅信自己對市場的判斷、對業務的改革沒有錯誤，但他強硬的性格，倔強的脾氣，持續成功養成的“自信”卻讓其與家庭成員難以和睦相處。“一句話就可以總結，我是家族企業的掌門人，但我不是這個家族的掌門人。所有成功的家族企業一定是這個家族的掌門人，在家族裡有很高的權威感。”這是陳平彼時的觀點。
面對家人長期以來的“掣肘與指責”，陳平覺得很委屈，2008年12月3日，陳平提出分家，告別了為之奮鬥15年的宅急送。他一個人出去旅行，隻身躺在100元一晚的旅館裡，陳平覺得，“誰都沒有錯，只是我難過。”
馬雲給了7000萬
2009年，堅信小件快遞未來市場大有可為的陳平，重新出發，一家名為“星晨急便”的快遞公司悄然成立。
這一年陳平50歲。在他的規劃裡，星晨急便的成功只需要3-5年，“到2015年，也就是我55歲生日的時候，如果沒有成功，我就認命。”
陳平不認為自己是急於求成，在他看來，當年創辦宅急送時，無資金、無專案、無經驗、無人才、甚至無行業，而與之對比，現在可謂什麼都有。電商每年以200%的速度在增長；從宅急送分家時，陳平得到了幾千萬的資金； PE、VC們也都看好這位行業元老的二次創業；最重要的是他還有人，陳平出走時，有一幫宅急送的人員跟隨。
“當年我在宅急送沒有實現的‘三上’夢想——上市、上天（有飛機）、上榜（進入中國企業500強），在星辰急便一定能實現。”陳平說。
他首先瞄準的是淘寶60億的快遞大蛋糕，雖然有“四通一達”的競爭，但陳平心中早有勝算，星晨急便成立後不久，就獲得了阿裡巴巴7000萬的戰略投資。外界普遍認為，星晨急便和阿裡的聯姻，讓公司享有其他競爭對手不可比擬的優勢。一夜之間，幾千個加盟商都尋求加盟星晨急便。
一切都顯得異常美好與順利。
然而在進入淘寶市場5個月後，陳平發現，自己走進了一條死胡同。他原先的那些目標客戶（淘寶店主），不僅不是他的客戶，還是他的競爭對手。
彼時，很多淘寶店主，本身不靠產品賺錢，而是依靠物流費用的差價賺錢。例如一個店鋪是賣裙子的，進價100塊，她可能在網上賣的也是100塊，正常情況下，快遞運費是20塊，但如果選擇加盟申通快遞後，一公斤的成本就變成了幾塊錢，中間差價就是十幾塊。
淘寶店家既是線上的店鋪，還是物流公司的加盟商。這種組合，讓陳平始料未及，而淘寶本身對店家的物流又無法做出限制。
陳平也嘗試學習“四通一達”的模式，但收效甚微。“他們已經有加盟協定、合同和系統了。你要他做‘婚外戀’他覺得風險太大了。所以說我們想要吸引他們到我們這邊來非常難。”陳平說。
陳平的淘寶戰略，很快就燒掉了3000萬，2010年8月，逐漸對C2C業務失去信心的董事會，決定放棄搭建好的全國性平臺和為淘寶賣家服務的業務，轉向B2C業務，為京東、亞馬遜、凡客等電商平臺進行物流配送服務。
但國內大型的電商網站，大多自建了物流系統，他們通常把好送的地方，自己“吃了”，把偏遠的、配送成本高的地方留給星晨急便。連續8個月，星晨急便的財務報表都是虧損。
為了支撐公司，陳平談妥了1個億的私募，但在準備簽約前，卻遭到了股東會的反對。
這是一件至今令外界百思不得其解的事情，董事會為什麼要扼殺自己的救命錢？陳平後來解釋說：“我個人遇到矛盾的時候，往往都是以犧牲自己、跳出這個漩渦來解決。這是逃避問題，是我的弱點……當這個矛盾出現的時候。我不是用積極的、和解的、和風細雨的方式堅持化解這個矛盾。如果是，可能不是今天這個結果。”
可以想像，陳平與董事會出現矛盾時，並未採取積極的態度去化解，而是用“跳出旋渦”（可以理解為：既然你們不同意，哪就各幹各的。類似場景出現過一次，在宅急送時，他與家族成員觀點相左時，選擇的是出走）的方式去處理，而這也讓他徹底失去了董事會的支持，即使他的行為與決策，如今看來正確無比。
融資受挫、陷入絕境，陳平決定最後一搏。在他看來，彼時的星晨急便，最好的結果就是被收購。為了增加籌碼，陳平決定收購廣東省一家快遞公司——鑫飛鴻。在廣州起家的鑫飛鴻，當時在全國已有2000多個網點，但因經營不善，負債4000多萬。
陳平的提議再次遭到董事會的強烈反對。但他的性格又一次顯現。陳平不惜拿出自己的養老錢2000萬，硬是和鑫飛鴻簽訂了收購協定，同時多方聯繫願意收購的企業，其中之一便是自己一手創辦的宅急送。
2012年，剛過完春節，因為業務量的減少，各地加盟商隱隱感覺到了企業的危機，返款返貨時就盡可能拖延。不久，一則陳平跑路的短信開始大面積傳播，各地公司一下湧進了眾多追債大軍，公司的賬隨即被封。這給了艱難度日的星晨急便致命一擊，因為賬一封，正常資金不能進出，連加盟商的代收貨款也進不來了。
破產傳聞一度影響了準備對星晨急便施以援手的宅急送，上海一宅急送店面甚至被星晨急便加盟商堵住，拉出“陳氏家族還我血汗錢，上億資產一夜轉移”的條幅。
2012年3月1日，宅急送對鑫飛鴻作完盡職調查後，通知陳平，決定放棄收購。
陳平最後的希望破滅，投資1.2億的星晨急便，轟然垮塌。
後記：
星晨急便失敗後，陳平也像變了個人，有人說，陳平現在通達了，活得更清醒了。早年離開宅急送時，他充滿了對家人的抱怨，但星晨急便一役後，談及過往他更多從自身尋找原因：“我這十幾年來，老在想改變我的員工。當改變不了的時候，我往往抱怨的是他們，而不是我自己。實際上，我抱怨的應該是自己。因為你自己都改變不了自己，你怎麼能改變別人呢？”
2016年，陳平曾在宅急送短暫複出，而後又有消息說，陳平去了泰康人壽旗下的殯葬產業服務平臺……
陳平的結局本不該如此。他是一個願意為夢想獻身的人，平均每天工作12個小時以上，曾累到心臟病突發而緊急送醫，康復後卻依然如故；他被認為是業內最善待員工的老闆，重新創業後，有上千舊部從全國四面八方回應而來……
但努力和品格的背後，陳平也在不知不覺中，為自己的“個性”付出了代價——當兩次創業時，自己的觀念和合夥人衝突時，他選擇都是“離場”或是“單幹”。
有分析認為：在社會化分工越來越細的今天，一個人的“成功”需要更多的組織和他人予以協助，身處組織中的人，當與他人出現矛盾時，更加需要包容不同觀點的胸懷，積極化解矛盾的心態（而不是對抗、逃避），以及與他人協作共進的能力。或許這就是陳平商海20年，用上億元的投資，帶給後來者的教訓。
陳平曾說，如果55歲不成功，他就認命，但一位熟悉他的人卻說：性格決定命運，他應該不會閑著。在歷經兩次失敗後，學會通達、“看清自己”的陳平，會捲土重來嗎？
“所謂北京雙臣，就是我和我二哥。”陳平說。按照陳平原本的想法，買輛三輪車就可以開始幹了，但當時政策有規定，必須要7個人，3輛車，而且司機必須是北京人。陳平印了一堆招聘廣告，從德勝門開始一直貼到昌平沙河鎮，結果，來應聘的人都是穿著拖鞋，光著上身，一副無業遊民的狀態……
好不容易招聘了4個人，陳平又“忽悠”了自己的姐姐，還有一個戰友，湊夠了7個人，滿懷信心地開始了自己的“夢想”。
1994年的中國，老百姓生活中幾乎不存在“快遞”的概念，360行也基本沒快遞這麼一個行業。雙臣正式開業第一天，沒有生意；第二天，沒有生意；第三天，還是沒有生意；第四天陳平急了，7個人一起去大街上“掃街”，終於迎來了第一單生意：在中關村，一個等車的人將他們的快遞車誤認為是載客的小巴，上車給了1塊錢，然後搭車到了亞運村。
為了找活，陳平四處尋找資訊，大街上的小廣告、報紙中縫的資訊都不放過，拿著電話黃頁，一個個公司打電話，經常晚上回家時，累得一句話也說不出來。在他堅持不懈的努力下，雙臣的業務漸漸多了起來，種類也很豐富：幫人接送孩子上學、取衣服、換煤氣罐、送蛋糕、送鮮花、搬家、火車站汽車站接送貨物……
除了日常幹活，陳平還得管理團隊，因為這支承載他快遞夢的團隊，時常會偷點油，跟客戶打架，不開心時候拿包裹撒氣，給汽車搞點小破壞……
除了這些困難，更麻煩的是缺錢。50萬在買了三輛車後，本就所剩無幾，要想建設團隊，拓展業務，資金更是捉襟見肘。之後，陳東升的岳母投資20萬元，陳平的大哥陳顯寶、姐姐、姐夫、父母等也紛紛出資，才幫助他渡過了第一次財政難關。
但每天都是些跑腿的雜活，這樣的狀況和陳平的理想差距太大，發展速度也太慢，為了鋪開網路，他決定模仿日本的宅急便。
在他每天的“怒吼”聲下，下麵的員工很快簽了一批洗腳屋、小賣部、小賓館、五金店、雜貨鋪，但相應的培訓方案，管理制度卻沒有跟上，例如如何稱重、收費標準、退貨簽收等等，陳平的想法沒有執行下去，還浪費了很多人力與物力。
既然自己搞不好，那就向別人學習。
一年後，在陳平的努力運作之下，日本長野縣一城株式會社，向雙臣快遞投資了180萬元，雙方合資成立了“北京雙臣一城快運有限公司”，一城株式會社占37.8%股份。合資公司的成立，使雙臣的業務配送範圍和專業技術都有了一個質的飛躍，公司業務開始穩步向前。
都說宅急送的福利非常好
有了專業支持，雙臣的業務逐漸轉向了企業客戶為主的專案物流，比如為摩托羅拉、諾基亞、LG等品牌做大型倉儲配送。很多手機、電腦、汽車廠商陸續成了雙臣的大客戶，市場需求飛速發展，但此時雙臣的配送範圍和網路卻成了短板。
1998年，陳平做了一個大膽的決定：將北京的精兵強將全部派出去，跑馬圈地開拓網路，總部只提供少量的啟動資金和“雙臣”的牌子。他回憶說，“沒有母公司，大家都是平級的兄弟公司，和我陳平平級，財權、人權、投資權都在諸侯手裡，賺了錢他們自己開銷。”陳平的要求只有一個：能把從北京運來的貨送到當地的千家萬戶。
這一策略徹底解放了團隊的生產力，短短兩年時間，北京、上海、廣州、瀋陽、成都、西安、武漢7個全資子公司成立，198個網點鋪設開來，業務量隨之大漲。
但這樣的組織架構與管理方式，弊端很快顯現。隨著業務的發展，各地分公司圈地為王，尾大不掉，相互之間矛盾衝突不斷。
而且由於“平級”的關係，陳平的影響力日趨衰落。總部出現資金缺口，向各分公司求援時，上海分公司“慷慨”地捐獻了一台影印機、一台傳真機、一台數碼相機。而大哥陳顯寶掌管的北京分公司，也只貢獻了7萬塊。最令陳平不舒服的是：當總部還蝸居在破房子裡時，同在一城的北京分公司，已經入駐了豪華大廈。
“分公司力量過於強大，再不收權，可能要脫離總公司了。”陳平決定開始“削藩”。“削藩”遭到了強烈的反彈，7名骨幹不服，帶著40多名核心員工集體離職，一時間人心浮動。上海分公司的老總與骨幹也提交了辭職信，陳平使出渾身解數，7天7夜待在上海，這才穩住了上海的負責人；在北京分公司，陳平召集所有人員開會，上午在大會上宣佈了一些決議，下午大哥陳顯寶接著開會，把上午決定全部推翻……
歷時兩年，在曉之以理，動之以情，鬥智鬥勇，撕破臉皮，抱頭痛哭後，陳平把當年派出去的精兵強將又請回了總公司，除了加薪提職，還從自己的股份中，拿出5%的股份，大約300萬股，分給這些元老。多管齊下，陳平終於收回了各地分公司的權力，成功“削藩”，公司管理效率與運營效率顯著提高，雙臣邁上了快速發展之路。
2002年，雙臣完成第二輪融資，物美關聯企業注入4000萬元。同年，雙臣營業收入突破億元大關。
2003年，北京雙臣一城快運有限公司更名為宅急送，營業額突破2億，陳平榮獲“2003中國十大創業新銳”稱號、五一勞動獎章。
2005年末，宅急送總資產超過3億元，分支機搆210家，員工8000名，車輛1500台，網路覆蓋全國2000多個城市，年貨物周轉量超過4000萬件，年營業額6億元，年遞增率超過60%。
2006年，宅急送營業額達到了8億，並且當選2006年CCTV中國年度雇主，“我們員工都在北京買車買房，幹部們都非常的自豪，外面都說宅急送的福利非常好。在當時物流行業裡面，工資非常高。”陳平說。
2007年，宅急送營業額創紀錄的達到了13億，相比鐵道部的中鐵快運8個億，民航快運6個億，合資公司大通7個億的營業額，宅急送似乎成了這個行業裡名副其實的老大。但偶然得知一件事，卻讓陳平大吃一驚。
誰都沒有錯，只是我難過
陳平笑傲於快遞業江湖時，一次接受採訪期間，偶然得知順豐快遞營業額已經達到了26億。這讓陳平很是震驚，強烈的好勝心讓他很難接受這個現實。
“我就沒有想到有能夠超過我們的民營企業。因為我當時的目標是一直盯著國有企業，中鐵快運，民航快遞。順豐潛伏型的發展，既不接受媒體採訪，也不參加任何快遞協會、物流採購年會。”陳平回憶說。
看到順豐在小件物流市場如魚得水，同時也觀察到中國電子商務市場以幾何倍數的速度增長，陳平決定在大件包裹運輸為主的業務機構上，設置小件快遞業務部。
“可口可樂一瓶水就兩塊錢，它能做到世界500強，超過了波音公司，超過了我們這麼大的鋼鐵公司。為什麼？它量大，50億人都喝可口可樂。我們做大件行業頂多10個企業用你，你的公司才能做多大？我要做小件，有1個億的服務物件，可能是兩個億。”陳平如此宣揚他的理念。
為了加快佈局小件快遞業務，陳平決定南下收購順豐，卻被王衛一口回絕。深受刺激之下，不顧家族成員的強烈反對，陳平在公司掀起了疾風暴雨般的改革。
2008年從1月份到9月份，宅急送新招員工1萬人，新增了2000個網點，新購置400輛貨車，為了這次業務轉型，光硬體投資就花了6000多萬，外加1萬多人的工資、各種辦公費用，資金的需求相當大。
為了填補資金缺口，2008年5月份，宅急送與美國華平投資簽訂協定，計畫引入戰略投資3億，融資萬事俱備，只等政府的批文。檔在北京市商務局、國家郵政局、商務部外資司都得到了批准，但最後被條法司一個處長攔了下來 ，“不行，你這個合同有對賭的協議，我們不能批。”
福無雙至，禍不單行，8月份，美國次貸危機發酵，雷曼兄弟申請破產保護、美林“委身”美銀、AIG告急，華爾街哀鴻遍野，陳平原本寄予厚望的華平宣佈放棄投資。同時，宅急送再度謀求上市的努力也因種種原因擱淺。
這樣局面下，陳平組建的小件快遞業務，不能迅速接力，老業務前期被持續抽血，也幾乎無法承受，宅急送陷入總收入增長停滯，項目物流業務萎縮，進退兩難的境地。9月份時，公司的資金鏈已經極其緊張，業內傳言稱宅急送“虧損過億、大量裁員、就要垮掉。”於此同時，家族的內部鬥爭開始激化，性格倔強、一意孤行的陳平，成了家族成員指責的對象。
多方壓力之下，陳平被迫“養病休息”。大哥陳顯寶接替陳平主持工作，很快，宅急送收縮了小件業務平臺，裁員9000人，撤了2700多個網點，業務模式重新回歸到以大客戶為主的專案物流上。公司度過危機之際，陳平傾力推動的宅急送變革，也以失敗告終。
陳平一直堅信自己對市場的判斷、對業務的改革沒有錯誤，但他強硬的性格，倔強的脾氣，持續成功養成的“自信”卻讓其與家庭成員難以和睦相處。“一句話就可以總結，我是家族企業的掌門人，但我不是這個家族的掌門人。所有成功的家族企業一定是這個家族的掌門人，在家族裡有很高的權威感。”這是陳平彼時的觀點。
面對家人長期以來的“掣肘與指責”，陳平覺得很委屈，2008年12月3日，陳平提出分家，告別了為之奮鬥15年的宅急送。他一個人出去旅行，隻身躺在100元一晚的旅館裡，陳平覺得，“誰都沒有錯，只是我難過。”
馬雲給了7000萬
2009年，堅信小件快遞未來市場大有可為的陳平，重新出發，一家名為“星晨急便”的快遞公司悄然成立。
這一年陳平50歲。在他的規劃裡，星晨急便的成功只需要3-5年，“到2015年，也就是我55歲生日的時候，如果沒有成功，我就認命。”
陳平不認為自己是急於求成，在他看來，當年創辦宅急送時，無資金、無專案、無經驗、無人才、甚至無行業，而與之對比，現在可謂什麼都有。電商每年以200%的速度在增長；從宅急送分家時，陳平得到了幾千萬的資金； PE、VC們也都看好這位行業元老的二次創業；最重要的是他還有人，陳平出走時，有一幫宅急送的人員跟隨。
“當年我在宅急送沒有實現的‘三上’夢想——上市、上天（有飛機）、上榜（進入中國企業500強），在星辰急便一定能實現。”陳平說。
他首先瞄準的是淘寶60億的快遞大蛋糕，雖然有“四通一達”的競爭，但陳平心中早有勝算，星晨急便成立後不久，就獲得了阿裡巴巴7000萬的戰略投資。外界普遍認為，星晨急便和阿裡的聯姻，讓公司享有其他競爭對手不可比擬的優勢。一夜之間，幾千個加盟商都尋求加盟星晨急便。
一切都顯得異常美好與順利。
然而在進入淘寶市場5個月後，陳平發現，自己走進了一條死胡同。他原先的那些目標客戶（淘寶店主），不僅不是他的客戶，還是他的競爭對手。
彼時，很多淘寶店主，本身不靠產品賺錢，而是依靠物流費用的差價賺錢。例如一個店鋪是賣裙子的，進價100塊，她可能在網上賣的也是100塊，正常情況下，快遞運費是20塊，但如果選擇加盟申通快遞後，一公斤的成本就變成了幾塊錢，中間差價就是十幾塊。
淘寶店家既是線上的店鋪，還是物流公司的加盟商。這種組合，讓陳平始料未及，而淘寶本身對店家的物流又無法做出限制。
陳平也嘗試學習“四通一達”的模式，但收效甚微。“他們已經有加盟協定、合同和系統了。你要他做‘婚外戀’他覺得風險太大了。所以說我們想要吸引他們到我們這邊來非常難。”陳平說。
陳平的淘寶戰略，很快就燒掉了3000萬，2010年8月，逐漸對C2C業務失去信心的董事會，決定放棄搭建好的全國性平臺和為淘寶賣家服務的業務，轉向B2C業務，為京東、亞馬遜、凡客等電商平臺進行物流配送服務。
但國內大型的電商網站，大多自建了物流系統，他們通常把好送的地方，自己“吃了”，把偏遠的、配送成本高的地方留給星晨急便。連續8個月，星晨急便的財務報表都是虧損。
為了支撐公司，陳平談妥了1個億的私募，但在準備簽約前，卻遭到了股東會的反對。
這是一件至今令外界百思不得其解的事情，董事會為什麼要扼殺自己的救命錢？陳平後來解釋說：“我個人遇到矛盾的時候，往往都是以犧牲自己、跳出這個漩渦來解決。這是逃避問題，是我的弱點……當這個矛盾出現的時候。我不是用積極的、和解的、和風細雨的方式堅持化解這個矛盾。如果是，可能不是今天這個結果。”
可以想像，陳平與董事會出現矛盾時，並未採取積極的態度去化解，而是用“跳出旋渦”（可以理解為：既然你們不同意，哪就各幹各的。類似場景出現過一次，在宅急送時，他與家族成員觀點相左時，選擇的是出走）的方式去處理，而這也讓他徹底失去了董事會的支持，即使他的行為與決策，如今看來正確無比。
融資受挫、陷入絕境，陳平決定最後一搏。在他看來，彼時的星晨急便，最好的結果就是被收購。為了增加籌碼，陳平決定收購廣東省一家快遞公司——鑫飛鴻。在廣州起家的鑫飛鴻，當時在全國已有2000多個網點，但因經營不善，負債4000多萬。
陳平的提議再次遭到董事會的強烈反對。但他的性格又一次顯現。陳平不惜拿出自己的養老錢2000萬，硬是和鑫飛鴻簽訂了收購協定，同時多方聯繫願意收購的企業，其中之一便是自己一手創辦的宅急送。
2012年，剛過完春節，因為業務量的減少，各地加盟商隱隱感覺到了企業的危機，返款返貨時就盡可能拖延。不久，一則陳平跑路的短信開始大面積傳播，各地公司一下湧進了眾多追債大軍，公司的賬隨即被封。這給了艱難度日的星晨急便致命一擊，因為賬一封，正常資金不能進出，連加盟商的代收貨款也進不來了。
破產傳聞一度影響了準備對星晨急便施以援手的宅急送，上海一宅急送店面甚至被星晨急便加盟商堵住，拉出“陳氏家族還我血汗錢，上億資產一夜轉移”的條幅。
2012年3月1日，宅急送對鑫飛鴻作完盡職調查後，通知陳平，決定放棄收購。
陳平最後的希望破滅，投資1.2億的星晨急便，轟然垮塌。
後記：
星晨急便失敗後，陳平也像變了個人，有人說，陳平現在通達了，活得更清醒了。早年離開宅急送時，他充滿了對家人的抱怨，但星晨急便一役後，談及過往他更多從自身尋找原因：“我這十幾年來，老在想改變我的員工。當改變不了的時候，我往往抱怨的是他們，而不是我自己。實際上，我抱怨的應該是自己。因為你自己都改變不了自己，你怎麼能改變別人呢？”
2016年，陳平曾在宅急送短暫複出，而後又有消息說，陳平去了泰康人壽旗下的殯葬產業服務平臺……
陳平的結局本不該如此。他是一個願意為夢想獻身的人，平均每天工作12個小時以上，曾累到心臟病突發而緊急送醫，康復後卻依然如故；他被認為是業內最善待員工的老闆，重新創業後，有上千舊部從全國四面八方回應而來……
但努力和品格的背後，陳平也在不知不覺中，為自己的“個性”付出了代價——當兩次創業時，自己的觀念和合夥人衝突時，他選擇都是“離場”或是“單幹”。
有分析認為：在社會化分工越來越細的今天，一個人的“成功”需要更多的組織和他人予以協助，身處組織中的人，當與他人出現矛盾時，更加需要包容不同觀點的胸懷，積極化解矛盾的心態（而不是對抗、逃避），以及與他人協作共進的能力。或許這就是陳平商海20年，用上億元的投資，帶給後來者的教訓。
陳平曾說，如果55歲不成功，他就認命，但一位熟悉他的人卻說：性格決定命運，他應該不會閑著。在歷經兩次失敗後，學會通達、“看清自己”的陳平，會捲土重來嗎？