一、日本便利店開向全球， 中國便利店卻無法開遍全國
在電商蓬勃發展的今天， 實體商超的日子普遍不太好過。 然而， 有一類線下零售模式卻在逆勢發展——便利店。 過去一年， 我國便利店滲透率從32%上升到38%， 比網購還高3%。 畢竟它們比電商“更便利”：上班前想吃根烤腸， 下班後想買瓶飲料， 諸如此類的“碎片化消費”場景裡， 便利店無可取代。
中國的便利店市場規模還不算大。 在日本， 便利店的市場份額已經超越超市， 比例約為54%:46%， 而在我國這一數字是8%:92%。
可是看看中國的便利店品牌， 你甚至找不到一個真正覆蓋全國的：廣東有美宜佳， 上海有快客， 浙江有十足， 四川有紅旗， 都是地區性的。 只有兩家便利店品牌可算全國性的， 也是中國數量最多的兩大便利店：中國石化的易捷和中國石油的昆侖好客。 但這兩家明顯是背靠大樹好開店， 實際盈利狀況尷尬……
與此同時，
二、實體商超普遍慘澹， 便利店卻持續擴張
截至2015年末， 中國連鎖便利店企業門店總數為1.72萬個， 營業面積為150.6萬平方米， 商品銷售額為390億元。
2011-2015年中國連鎖便利店商品銷售額
2011-2015年中國連鎖便利店經營情況
三、十大本土便利店：易捷居榜首
近兩年， 我國便利店的爭奪戰已經從沿海富裕地區向內陸和二三線城市滲透。 就目前而言， 便利店還是主要集中在發展較快、富裕程度較高的地區， 如長三角、珠三角、北京等， 並且出現了一批發展品質較好、具有一定門店規模的便利店公司，
相比之下， 外資便利店企業雖然一直把中國作為重要的發展市場， 但發展速度還是比較緩慢的。 然而， 雖然本土品牌快速發展， 已經取得了較大規模的發展， 但大多數企業發展品質並不高， 盈利能力也不強。
根據中國連鎖經營協會資料， 2015年， 易捷便利店以2.5萬家門店數位居榜首， 排在第二至第四名的分別為昆侖好客、美宜佳、天福。 具體情況如下：
2015年中國連鎖便利店前十品牌基本情況
四、7-11人均創收117萬， 創造便利店神話
7-ELEVEN， 1927年創立於美國德州達拉斯， 初名為南方公司， 主要業務是零售冰品、牛奶、雞蛋。 到了1946年， 推出了當時便利服務的“創舉”， 將營業時間延長為早上7點到晚上11點， 自此， “7-ELEVEN”傳奇性的名字於是誕生。
美國7-11便利店，除經營日常必需的商品外，還協助附近社區居民收取電費、煤氣費、保險費、水費，甚至快遞費、國際通訊費等，對附近的生活居民切實起到了便利的作用。
1964年，7-Eleven開始特許加盟經營，九年後，日本伊藤洋華堂公司與美國南方公司簽訂地區性特許加盟協議，日本第一家7-11開業。
1987年，美國南方公司多元化擴張失敗，並在3年後申請破產。隨後，也就是1991年，日本最大的零售企業伊藤洋華堂購買了這家公司73%的股份，成為美國南方公司最大股東。
而目前北美州共有接近6000間7-11，每日為6百萬顧客服務，而在全球，7-11已共計擁有27000個零售點。國際市場包括日本、澳洲、墨西哥、臺灣、新加坡、中國及關島等。
除北美本土市場外，日本及臺灣擁有最龐大的網路，分店數目超過10000及3400家。而至今，日本一直都是7—11的最大股東，對7—11的決策發展擁有最直接的話語權。
五、7—11成為全球最值錢便利店的成功秘訣
1、從單體商店中發展加盟店
日本7-11從開設模式上就和其他便利店有很大不同，它不是直接建立加盟分店的，而是從各單體商店按照7-11統一模式管理發展起來的。這種特殊的創建方式，減少了加盟店開設的成本，因為每家加盟店都是在那塊區域有一定基礎和影響力的。
一些自營的小型零售店，比如小雜貨店或小酒店只要在日本7-11的許可下，並按照日本7-11的指導原則就可以改建為7-11門店。日本7-11會隨之為這些門店提供獨特的標準化銷售技術，並決定每個門店的銷售品類。
這種從單體商店中發展加盟店的方式可以說是非常創新而獨到的。
2、在最優位置生根
在日本零售業中，便利店佔據著舉足輕重的地位。7—11便利店連鎖公司不同於其他零售店和便利店，店址的選擇是其經營發展中非常重要的因素。
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便利店的開發主要考慮4個因素：店址、時間、備貨和速度。對店址的選擇。7—11的出發點是便捷，對於每家店的選址它都經過深思熟慮，只讓店鋪在最優位置生根。
如有紅綠燈的地方，越過紅綠燈的位置最佳，它便於顧客進入；有車站的地方，車站下方的位置最好，來往顧客購物方便；有斜坡的地方，坡上比坡下好，因為坡下行人較快，不易引起注意。另外7—11還儘量避免在道路狹窄處、小停車場、人口稀少處及建築物狹長等地建店。
選擇最優位置生根對於7—11今天的成功有著功不可沒的作用。
3、對加盟者要求嚴格
7—11不同於其他便利店，它對於加盟者的素質和個人條件也有較高的要求。在素質方面，它主要強調經營者要嚴格遵守其經營原則，包括鮮度管理、單品管理、清潔明亮和友好服務。
而個人條件則包括加盟者的健康狀況、對便利店的瞭解程度、性格、夫妻關係融洽否、孩子的大小及本人的年齡等。
經營便利店是一項十分辛苦的工作，特別是在沒有旁人頂替或應急時經常要通宵工作，沒有強壯的身體是無法應付的。此外，夫婦間的關係、孩子的大小等也決定了經營者是否有充沛的精力從事便利店的管理和經營。而50歲以上的人則直接被7—11排除在加盟者之外。
4、快速反覆運算，高效配送
反覆運算迅速是7—11便利店一個非常顯著的特徵，在7—11，商品周轉極其迅速。像在2016財年，7-11日本公司庫存周轉天數就只有10.1天，一年周轉了36次，這比美國亞馬遜公司還要快。
六、便利店才是終級零售
全球經濟泡沫後，消費者開始看重性價比。消費者意識的變遷推動著產業格局、商業模式和話語權的變化。生活方式店是未來零售業的核心業態之一，其產品區別於超市里單純追求功能和低價的商品，它們貼近生活、具有設計感、易於識別、更為精緻，傳達一種個性化的生活態度。
由於平臺電商的綜合效率更高，阿裡、京東成為了流量的壟斷者。但是，在SKU非常有限的情況下，便利店供應鏈的效率非常高，而折扣店的供應鏈效率更高於其他實體管道。以德國的阿爾迪為例，人力成本占比低於其對手，主要原因是其SKU較少，門店面積小，品類簡單等，從而實現人員數量減少，處處顯示出簡單和高效的特性。
人均收入超過1萬美元之後，零售便利店業態將進入一個飛速高漲的狀態。老齡化的程度、職業女性的比例，以及家庭形態與便利店的發展有著很大關係
區域零售商五年後開始整合，十年左右完成整合。便利店將成為主流的業態，並且傳統夫妻店的組織化改造有大機會。便利店實際上是一個變化的“變”。傳統的零售一般是自動補貨，但是按照日本便利店的邏輯，需要有一定的商品分析能力。比方說學校邊上的人群和醫院邊上的人群是不一樣的，要針對不同的人群，做精細化的營運提升，對IT要求非常高。
從長期看，便利店叫作終極零售。制造型零售是另一個方向，零售商不僅是攫取商品差價，而是更多地也會去思考如何向自有品牌賺金融的錢，賺製造商的錢。
美國便利店行業協會最近研究，未來便利店將會向以下三個方向發展——便利餐飲店、加油站便利中心，以及社區超市。在餐飲的邏輯裡面，我們有這樣幾個大的定位：速食、正餐、休閒餐。現在出現了一個新的概念——快休閒，既要有休閒餐的毛利，又有速食的周轉。制造型零售商最具有生命力，自有品牌也會進入到一個快速發展的階段。
美國7-11便利店，除經營日常必需的商品外，還協助附近社區居民收取電費、煤氣費、保險費、水費，甚至快遞費、國際通訊費等，對附近的生活居民切實起到了便利的作用。
1964年，7-Eleven開始特許加盟經營，九年後，日本伊藤洋華堂公司與美國南方公司簽訂地區性特許加盟協議，日本第一家7-11開業。
1987年，美國南方公司多元化擴張失敗，並在3年後申請破產。隨後，也就是1991年，日本最大的零售企業伊藤洋華堂購買了這家公司73%的股份，成為美國南方公司最大股東。
而目前北美州共有接近6000間7-11，每日為6百萬顧客服務，而在全球，7-11已共計擁有27000個零售點。國際市場包括日本、澳洲、墨西哥、臺灣、新加坡、中國及關島等。
除北美本土市場外，日本及臺灣擁有最龐大的網路，分店數目超過10000及3400家。而至今，日本一直都是7—11的最大股東，對7—11的決策發展擁有最直接的話語權。
五、7—11成為全球最值錢便利店的成功秘訣
1、從單體商店中發展加盟店
日本7-11從開設模式上就和其他便利店有很大不同，它不是直接建立加盟分店的，而是從各單體商店按照7-11統一模式管理發展起來的。這種特殊的創建方式，減少了加盟店開設的成本，因為每家加盟店都是在那塊區域有一定基礎和影響力的。
一些自營的小型零售店，比如小雜貨店或小酒店只要在日本7-11的許可下，並按照日本7-11的指導原則就可以改建為7-11門店。日本7-11會隨之為這些門店提供獨特的標準化銷售技術，並決定每個門店的銷售品類。
這種從單體商店中發展加盟店的方式可以說是非常創新而獨到的。
2、在最優位置生根
在日本零售業中，便利店佔據著舉足輕重的地位。7—11便利店連鎖公司不同於其他零售店和便利店，店址的選擇是其經營發展中非常重要的因素。
[FS:Page]
便利店的開發主要考慮4個因素：店址、時間、備貨和速度。對店址的選擇。7—11的出發點是便捷，對於每家店的選址它都經過深思熟慮，只讓店鋪在最優位置生根。
如有紅綠燈的地方，越過紅綠燈的位置最佳，它便於顧客進入；有車站的地方，車站下方的位置最好，來往顧客購物方便；有斜坡的地方，坡上比坡下好，因為坡下行人較快，不易引起注意。另外7—11還儘量避免在道路狹窄處、小停車場、人口稀少處及建築物狹長等地建店。
選擇最優位置生根對於7—11今天的成功有著功不可沒的作用。
3、對加盟者要求嚴格
7—11不同於其他便利店，它對於加盟者的素質和個人條件也有較高的要求。在素質方面，它主要強調經營者要嚴格遵守其經營原則，包括鮮度管理、單品管理、清潔明亮和友好服務。
而個人條件則包括加盟者的健康狀況、對便利店的瞭解程度、性格、夫妻關係融洽否、孩子的大小及本人的年齡等。
經營便利店是一項十分辛苦的工作，特別是在沒有旁人頂替或應急時經常要通宵工作，沒有強壯的身體是無法應付的。此外，夫婦間的關係、孩子的大小等也決定了經營者是否有充沛的精力從事便利店的管理和經營。而50歲以上的人則直接被7—11排除在加盟者之外。
4、快速反覆運算，高效配送
反覆運算迅速是7—11便利店一個非常顯著的特徵，在7—11，商品周轉極其迅速。像在2016財年，7-11日本公司庫存周轉天數就只有10.1天，一年周轉了36次，這比美國亞馬遜公司還要快。
六、便利店才是終級零售
全球經濟泡沫後，消費者開始看重性價比。消費者意識的變遷推動著產業格局、商業模式和話語權的變化。生活方式店是未來零售業的核心業態之一，其產品區別於超市里單純追求功能和低價的商品，它們貼近生活、具有設計感、易於識別、更為精緻，傳達一種個性化的生活態度。
由於平臺電商的綜合效率更高，阿裡、京東成為了流量的壟斷者。但是，在SKU非常有限的情況下，便利店供應鏈的效率非常高，而折扣店的供應鏈效率更高於其他實體管道。以德國的阿爾迪為例，人力成本占比低於其對手，主要原因是其SKU較少，門店面積小，品類簡單等，從而實現人員數量減少，處處顯示出簡單和高效的特性。
人均收入超過1萬美元之後，零售便利店業態將進入一個飛速高漲的狀態。老齡化的程度、職業女性的比例，以及家庭形態與便利店的發展有著很大關係
區域零售商五年後開始整合，十年左右完成整合。便利店將成為主流的業態，並且傳統夫妻店的組織化改造有大機會。便利店實際上是一個變化的“變”。傳統的零售一般是自動補貨，但是按照日本便利店的邏輯，需要有一定的商品分析能力。比方說學校邊上的人群和醫院邊上的人群是不一樣的，要針對不同的人群，做精細化的營運提升，對IT要求非常高。
從長期看，便利店叫作終極零售。制造型零售是另一個方向，零售商不僅是攫取商品差價，而是更多地也會去思考如何向自有品牌賺金融的錢，賺製造商的錢。
美國便利店行業協會最近研究，未來便利店將會向以下三個方向發展——便利餐飲店、加油站便利中心，以及社區超市。在餐飲的邏輯裡面，我們有這樣幾個大的定位：速食、正餐、休閒餐。現在出現了一個新的概念——快休閒，既要有休閒餐的毛利，又有速食的周轉。制造型零售商最具有生命力，自有品牌也會進入到一個快速發展的階段。