9月25日， 在北京展覽館的“砥礪奮進的五年”大型成就展中， 文化部展區重點展示的專案“數字故宮”吸引一大批參觀者的目光。
“數位故宮”專案是由康得新提供的6塊98寸電容式觸控屏， 組成一面長7米、高4米的互動觸控“多寶閣”， 實現人與文物的互動。
這是康得新又一次創新的例證， 康得新董事長鐘玉表示， 未來康得新將持續通過科技與文化的“跨界融合”， 助力傳統文化煥發新活力， 推動中國文化走向未來、走向世界！
當人們在“數字故宮”前駐足， 欣賞中華文化的璀璨與輝煌時， 很少有人知道29年的康得新也曾經被“毀約”。
康得新在1998年， 與當時全球領先的預塗膜生產商美國GBC公司簽訂了合資協定， 決定共同開發中國市場。 3年後， GBC不但沒有投資， 還撕毀了合作協定， 宣佈將生產線設在韓國。 2009年， GBC被印度COSMO公司收購， 而康得新卻在2010年宣佈上市。
資本路上無坦途， 而康得新在掌舵者鐘玉的帶領下， 2010年走入資本市場並在新材料行業趟出了一條亮眼的探索之路， 6年40倍的利潤增長讓業界矚目。 一路披荊斬棘， 一次次登上新的巔峰。
近日， 媒體專訪了康得新董事長鐘玉。 這位生在新中國， 長在紅旗下的企業家回憶起自己的經歷依然懷有無限的激情。
“商海征戰， 如逆水行舟、不進則退”。 這是鐘玉多年以來總結的經驗， 他對媒體表示， 康得新在多年來也深諳創新無止境，
而29年來堅持的創新精神現在又被鐘玉賦予了新的內涵， 他說， “康得新這麼多年能夠持續創新， 根源是一種境界， 有什麼樣的境界， 就有什麼樣的追求， 為振興民族經濟幹點事兒， 是我們這一代人的使命和責任。 ”
曾被外界稱為科學家、軍人、企業家的鐘玉， 從1988年下海至今依然感覺如履薄冰， 他表示， 康得新的最終目標是在5-10年打造基於先進高分子材料的世界級生態平臺， 而多年來推動康得新不斷創新的重要因素， 還源于鐘玉謙卑的“歸零心態”和“別人做的我不做， 別人做得好的我更不做， 我做的是別人沒有的， 我做了就不讓別人上的”理念。
媒體：今年8月8日， 康得新入選美國《福布斯》雜誌發佈的“全球最具創新力企業”年度榜單， 以48.5%的創新溢價名列全球47位。 康得新在入選的6家中國企業中排名第三， 也是全球唯一入選的高分子材料公司。 您認為這個獎項是否也彰顯了康得新的創新精神？
鐘玉：我認為康得新獲得上述獎項， 也有以下幾點標誌：一是標誌著中國製造業正逐漸擺脫過去依靠資本推動和規模增長的低成本粗放型發展模式， 正在走向中國創造， 是中國製造業走向未來的一個重要標誌。
二是對康得新十六年來發展模式的高度肯定， 公司始終以創新作為企業的最根本推動力；
三是康得新對於創新的堅持也是對國家宣導的相關創新理念和政策的有力踐行。
媒體：創新顯然也不是一個新詞， 康得新有自身怎樣的獨到之處， 有哪些經驗可以分享？
鐘玉：創新是當今時代最根本的一個主題， 康得新從2001成立到現在經歷了十六年的發展， 從2010年上市時20多億市值到當前接近800億元市值一路成長起來，
在技術方面進行顛覆性的創新是康得新多年的經驗， 改進性創新只能使企業有所提升， 卻很難實現跨越式發展， 而顛覆性創新才能贏得未來。
29年前下海我就給自己定了經營理念， “別人做的我不做， 別人做好了我不做， 我做的別人做不了， 我做的別人追不上， ”保持一路小跑， 從一個創新走向另一個創新。
彼時， 作為一個初創的民企， 我們缺乏資源、資本、實力， 很難複製別人的成功， 只能通過創新另闢蹊徑， 去一個“冷門”行業，成為行業龍頭。因而，康得新從一開始發展就制定了自己去做顛覆性創新的道路。
實際上，在很多年以後，我看到德國著名管理學家赫爾曼·西蒙出版的《隱形冠軍：來自全球500 家不為人知的優秀企業的啟示》，也發現書中的很多案例和康得集團的發展很相似。
我看到這本書大概是1998年，也是康得集團成立十年以後，而這本書幾乎是對康得成功之路的一個描述，所以說人們經常講句話：成功的企業的道路都是相似的。
德國中小企業的發展恰恰是依靠技術創新獨闢蹊徑，在整個行業成為領導者，從而贏得未來。我欽佩德國企業的精耕細作和工匠精神，即便是汽車上一個分類的卡子，也要做到最好的剛性、彈性、密封性。
媒體：顛覆性創新的理念為康得新的具體運行帶來哪些突破？
鐘玉：我們的第一個產品預塗膜，就成為中國預塗材料行業的開創者和國家行業標準的制定者，然後成為中國行業的龍頭，繼而成為全球的領導者。
隨後，我們在2011年涉足光學膜的時候，受到國外的技術封鎖，中國還不具備技術能力，而最大的光學膜市場又在中國。康得新再一次通過顛覆性創新，一舉建成了全球規模領先的光學膜產業集群，當時資本市場中也有人對這個項目發出懷疑的聲音，而現在我們已經成為全球規模領先的光學膜企業，並與三星、LG等國內外一線廠商在多個應用領域實現合作開發。
光學膜之後我們走向碳纖維，通過合資及參股的方式，與康得集團聯手成功完成了新能源汽車碳纖維車體及部件產業生態平臺的佈局，實現T700以上級別高性能碳纖維絲的規模量產，改寫中國以T300低端產品為主的產業格局。一期年產5000噸原絲、1700噸碳絲的生產線已於2016年建成投產，可穩定量產T700、T800、T900、T1000、T1100級別的高性能碳纖維材料，良品率達到97.5%，打破高性能碳纖維的國際壟斷，可滿足民用航空、高端工業對高性能碳纖維的需求。康得複材專案將成為全球規模更大、技術更先進的碳纖維複合材料部件生產企業。
眼下，我們又在裸眼3D方面站在行業的“潮頭”。通過7年的持續打造以及在技術層面的持續提升，即將與三星等國內外企業合作，攜手引領全球的視覺革命。
此外，我們還通過光學材料延伸開發了柔性材料和大屏觸控等前沿材料產品。
媒體：顛覆性的創新使得康得新在多個領域獲得突破，而在市場競日益激烈的當下，康得新怎樣保證自身的龍頭地位？
鐘玉：商海征戰，如逆水行舟、不進則退。康得新在多年來也深諳創新無止境，堅持技術方面的持續創新。研究出自身的產品僅是第一步，只有通過不斷改進產品的性能和品質，才能保持住自身領先的市場佔有率。
媒體：持續和顛覆性的技術創新讓康得新在多個領域一路領跑，除了這兩個方面的創新，還有哪些必不可少的要素呢？
鐘玉：我認為主要有幾個關鍵字，一是前瞻性佈局，必須要對未來的發展進行預判，做到“看在眼裡、吃在嘴裡、拿在手裡”
二是在自主創新的基礎上進行全球整合，包括人才、團隊多方面的整合。通過全球化的資源整合及技術的整合，實現這種跨越式的發展。
三是研發體系，這也是康得新追尋顛覆性創新和前瞻性佈局的最根本的保證。康得新從預塗膜到光學膜，從材料平臺到生態平臺，康得新也從一家材料企業蛻變為擁有四大事業群、30餘家子公司、在8個國家擁有9大研發中心、行銷網路遍佈80多個國家和地區的國際化企業集團。
時代浪潮推動商業模式變革 持股計畫調動員工積極性媒體：從預塗膜、光學膜、碳纖維、到現在裸眼3D，康得新不僅突破一個個新的行業，還在產品的更新反覆運算方面有著較快的速度，這其中的原因是？
鐘玉：這體現在康得新經營上的創新，一是全產業鏈形成成本優勢和技術整合優勢，二是全系列產品形成市場競爭優勢，三是全球化，四是智慧化，我們在廊坊建設的新能源車輕量化碳纖維部件的智慧化無人工廠已經投產，寶馬的大中華區總裁看了後，認為這是全球最先進的智慧化工廠。
在企業的發展過程中，有一項的關鍵技術改進的時候，需要通過各個環節去攻克協調有很大的難度，康得新此前曾在一次研發中面臨過這樣的問題，但由於我們是全產業鏈的生產體現，後來通過反復研究驗證，改變了樹脂的折射率就解決了。
這也是康得新一直做全系列的產品的原因，要牢記不要把自己做成產品公司，產品的淘汰也意味著公司的淘汰，應該做技術公司，通過技術在不同領域的提升和應用，開發各個領域的新產品。唯有這樣，企業才可能“東方不亮西方亮”，才可能長治久安。
媒體：當今在資訊時代的浪潮之下，康得新的“微笑曲線”商業模式備受關注，這也是創新的體現之一嗎？
鐘玉：資訊經濟的今天，所有企業的經營已經從以傳統製造為中心逐步走向以客戶服務為中心。商業模式的變革，簡單而言，就像從集市到超市的演變，超市扮演總體解決方案提供商的角色。
而中國製造業也從原來的以製造為核心變成以為市場為先導，逐漸走向智慧化，定制化服務延伸，康得新在時代發展的浪潮之下，主動與互聯網結合，通過商業模式創新打造“微笑曲線”。作為總體解決方案商，走向生態經營。微笑曲線一端是產品技術和創新，另一端是消費者需求，通過互聯網平臺連接兩個高價值端，實現材料研發、產品研發到使用者端的互動連接、共生發展”。
康得新2015年提出的這種商業模式創新，與2016年國家“十三五”規劃提出的“以市場為導向，以智造為基礎，以服務為中心，打造生態價值體系”的內容高度契合。
康得新基於自身在新興顯示領域的材料和技術儲備方面的優勢，作為一個總體方案解決商延伸出更多的產品，如裸眼3D、大屏觸控等，公司的互聯網智慧應用平臺，打造了智慧販售終端、智慧娛樂、智慧教育、智慧醫療等一系列產品。我們現在每年產品的更新率還在不斷提升，主動替代。
媒體：據瞭解，康得新在發展的過程中也在不斷提升自身的發展戰略，並多次推出員工持股計畫，這是否也是創新的體現？
鐘玉：這源于我們的管理創新和組織創新。在資訊經濟的今天，驅動企業發展的核心要素已經不再是資本，而是創新。
創新靠人，要充分調動人的積極性並提高決策效率，當康得新產品走入多個行業和應用領域，逐步走向快速擴張期時，中國傳統企業決策路徑較長的金字塔式結構顯然已經不適應企業的發展，康得新在2015年實行管理體制去中心化、扁平化，30家子公司九大事業部全部給他們充分的獨立的經營權和決策權，每個事業部都是一個獨立的產供銷人財物的經營體，大大激發了團隊的主動性及經營效率。通過這種方式，產品更新反覆運算的速度進一步加快，今年上半年，700種產品有60％被替代。
此外，在我心中一直抱有“為民族振興幹成點事兒”的信念，這是一代人的使命和責任，我認為21世紀該屬於中華民族，康得新的目標就建成一個與國際市場和資本市場接軌的跨國的骨幹持股的集團化企業。
早在十年前的2007年，康得新就創新性地把原始股權分享給員工，此後又進行了6次股權激勵和員工持股計畫，目前康得新的幹部員工持股已經超過30%，約5000名員工中有超過1500人持股，形成跟企業共同創新成長和分享的機制，使得整個公司迅速擰成一股繩，充分調動員工的想像力和創造力，創造出良好的經濟效益和社會效益。
媒體：康得新經歷了三個發展階段，能否講講每個階段的創新的特點？
鐘玉：康得新經歷2001-2011年“打造高分子複合膜材料的領軍企業”，到2012-2015年的“打造基於高分子材料的世界級產業平臺”，再到2016年開啟的“打造基於先進高分子材料的全球生態平臺”三個發展階段。公司每一步都在持續創新，也分別經歷了通過低成本優勢進口替代國際產品、開始追趕走向中高端、引進技術超越發展三個階段的持續創新。
眼下，康得新已與蘋果、三星、LG、寶馬、京東方等國內外一線廠商在多個應用領域實現同步合作開發，為合作夥伴提供材料研發系統解決方案。
境界決定追求 肩負民族責任矢志不渝創新媒體：是什麼讓您一直葆有一份活力、矢志不渝地不斷創新？
鐘玉：我認為第一個關鍵點是境界。有什麼樣的境界，就會有什麼樣的追求，
為民族振興做出一番貢獻，是中華民族兒女的使命和責任，也是康得新一路發展的真實寫照。
康得新最初起家的預塗膜就是為了去創造中國的綠色印刷，使得書本遠離污染，保護我們的孩子不受到白血病和不孕症侵害；光學膜突破了國外封鎖，實現了中國製造；碳纖維將助力整個汽車輕量化的發展和民用航空的發展。
在2011年我們就敢說要建立全球最大的光學膜產業集群，也是源於一種境界，才能不懈地奮鬥，築夢、追夢、圓夢，勇攀高峰。
如果境界不夠，很難有毅力堅持下來。康得新上市以來也遭到過質疑的聲音，但是一路沒有被證偽過，從預塗膜、光學膜、碳纖維一路披荊斬棘，裸眼3D業務也即將取得突破，引領視覺革命。
媒體：帶領康得新走過29年的發展，您的心態有哪些變化？
鐘玉：這麼多年，康得新也有一句非常重要的話就是“歸零”，這是決定能夠持續創新的基礎。
我曾經擔任過國家一個項目的主管設計師。當時國產電機的壽命只有150小時，要提高一倍到300小時。我們從1978年開始研發到1982年歷經了四年的時候，正當接近成功，產品中試卻慘遭失敗，當時一位設計師非常沮喪，回家休假了；而我當時在思考，研發過程中很多次產品趨近成功，為什麼最後小規模量產失敗，我就把所有的歷史資料拿出來，而當時還沒有電腦，只有計算器，我就把所有的資料和資料做成圖表和曲線，最後終於發現了相關規律，原來有一點差異源於石墨材料兩個不同的產地，最後換了石墨的產地就成功了。當今資訊發展迅速，很多年前需要經歷幾個月甚至幾年的探索當下可能只需要10分鐘的查詢和搜索就能輕易完成，實際上現在已經到了一個新的歷史起點，而創新將成為經濟發展的根本動力，你稍微鬆懈一點就可能被別人趕超。
從1988年下海到今天，我依然感覺如履薄冰，如臨深淵，技術創新日新月異，商業模式創新千變萬化，生怕有一點沒想到就被淘汰。不能因為過去的輝煌而故步自封，保持一種“歸零心態”，謙卑地做事才是根本。不管你昨天都成功，不管你昨天多輝煌，對不起，今天開始歸零。
媒體：對於康得新的未來，您有怎樣的展望呢？
鐘玉：基於創新型科技新材料公司的定位，希望通過持續地創新，用5-10年的時間讓康得新真正成為基於先進高分子材料的世界級生態平臺，對於這個夢想我們會持續不斷地去追求。
媒體：康得新在2010年成功上市，6年40倍的利潤增長讓業界矚目，您認為多年以來，資本市場對於康得新的發展有怎樣的重要的作用？
鐘玉：資本市場應該是中國企業實現夢想的一個地方，也是重要的驅動力之一。康得新在2010年成功上市，一路走來，能夠實現一個又一個夢想，能夠形成今天的企業規模和行業領導地位，除了顛覆性和持續性的創新，最重要也源於資本市場的支持。如果沒有資本的助力，康得新的很多突破沒有實現的機會。
我記得大概在2010年初，康得新的上市見面會上，當時有6家企業在證監會同時進行審核。
我們當時在會上彙報了康得新的預塗膜行業發展，我當時講到預塗膜1989年在美國發明，1998年實現了美國本土市場全面替代，進而造福了國民。
而中國的預塗膜自1998年開始市場推動，到2010年已經經歷了8年時間，市場的替代率大概只有5％，其根本原因是依靠企業的自有資金去發展，很難迅速形成規模，所以希望能夠通過上市獲得資本市場的支援，加速推動中國預塗膜的市場替代。
當時，中國證監會的一位領導表示，資本市場就是要支持類似康得新這樣有益於國家行業發展的龍頭企業，通過資本市場使他們迅速擴大，帶動中國相關產業發展。
預塗膜之後，公司光學膜專案募集20億資金的增發獲得批准，帶動光學膜迅速走向規模化，如果沒有這一切，康得新是很難形成現在的規模的。
在我看來，資本市場對於企業來講有三個重要作用。一是助力企業實現夢想、規模跨越的重要推動力；二是通過金融工具能實現對員工的激勵，能夠真正實現大家的共創和共用，調動員工的積極性；三是提高了企業在國內外的知名度，對於企業全球化合作夥伴和全球化的市場推動起到重要的作用。
去一個“冷門”行業，成為行業龍頭。因而，康得新從一開始發展就制定了自己去做顛覆性創新的道路。實際上，在很多年以後，我看到德國著名管理學家赫爾曼·西蒙出版的《隱形冠軍：來自全球500 家不為人知的優秀企業的啟示》，也發現書中的很多案例和康得集團的發展很相似。
我看到這本書大概是1998年，也是康得集團成立十年以後，而這本書幾乎是對康得成功之路的一個描述，所以說人們經常講句話：成功的企業的道路都是相似的。
德國中小企業的發展恰恰是依靠技術創新獨闢蹊徑，在整個行業成為領導者，從而贏得未來。我欽佩德國企業的精耕細作和工匠精神，即便是汽車上一個分類的卡子，也要做到最好的剛性、彈性、密封性。
媒體：顛覆性創新的理念為康得新的具體運行帶來哪些突破？
鐘玉：我們的第一個產品預塗膜，就成為中國預塗材料行業的開創者和國家行業標準的制定者，然後成為中國行業的龍頭，繼而成為全球的領導者。
隨後，我們在2011年涉足光學膜的時候，受到國外的技術封鎖，中國還不具備技術能力，而最大的光學膜市場又在中國。康得新再一次通過顛覆性創新，一舉建成了全球規模領先的光學膜產業集群，當時資本市場中也有人對這個項目發出懷疑的聲音，而現在我們已經成為全球規模領先的光學膜企業，並與三星、LG等國內外一線廠商在多個應用領域實現合作開發。
光學膜之後我們走向碳纖維，通過合資及參股的方式，與康得集團聯手成功完成了新能源汽車碳纖維車體及部件產業生態平臺的佈局，實現T700以上級別高性能碳纖維絲的規模量產，改寫中國以T300低端產品為主的產業格局。一期年產5000噸原絲、1700噸碳絲的生產線已於2016年建成投產，可穩定量產T700、T800、T900、T1000、T1100級別的高性能碳纖維材料，良品率達到97.5%，打破高性能碳纖維的國際壟斷，可滿足民用航空、高端工業對高性能碳纖維的需求。康得複材專案將成為全球規模更大、技術更先進的碳纖維複合材料部件生產企業。
眼下，我們又在裸眼3D方面站在行業的“潮頭”。通過7年的持續打造以及在技術層面的持續提升，即將與三星等國內外企業合作，攜手引領全球的視覺革命。
此外，我們還通過光學材料延伸開發了柔性材料和大屏觸控等前沿材料產品。
媒體：顛覆性的創新使得康得新在多個領域獲得突破，而在市場競日益激烈的當下，康得新怎樣保證自身的龍頭地位？
鐘玉：商海征戰，如逆水行舟、不進則退。康得新在多年來也深諳創新無止境，堅持技術方面的持續創新。研究出自身的產品僅是第一步，只有通過不斷改進產品的性能和品質，才能保持住自身領先的市場佔有率。
媒體：持續和顛覆性的技術創新讓康得新在多個領域一路領跑，除了這兩個方面的創新，還有哪些必不可少的要素呢？
鐘玉：我認為主要有幾個關鍵字，一是前瞻性佈局，必須要對未來的發展進行預判，做到“看在眼裡、吃在嘴裡、拿在手裡”
二是在自主創新的基礎上進行全球整合，包括人才、團隊多方面的整合。通過全球化的資源整合及技術的整合，實現這種跨越式的發展。
三是研發體系，這也是康得新追尋顛覆性創新和前瞻性佈局的最根本的保證。康得新從預塗膜到光學膜，從材料平臺到生態平臺，康得新也從一家材料企業蛻變為擁有四大事業群、30餘家子公司、在8個國家擁有9大研發中心、行銷網路遍佈80多個國家和地區的國際化企業集團。
時代浪潮推動商業模式變革 持股計畫調動員工積極性媒體：從預塗膜、光學膜、碳纖維、到現在裸眼3D，康得新不僅突破一個個新的行業，還在產品的更新反覆運算方面有著較快的速度，這其中的原因是？
鐘玉：這體現在康得新經營上的創新，一是全產業鏈形成成本優勢和技術整合優勢，二是全系列產品形成市場競爭優勢，三是全球化，四是智慧化，我們在廊坊建設的新能源車輕量化碳纖維部件的智慧化無人工廠已經投產，寶馬的大中華區總裁看了後，認為這是全球最先進的智慧化工廠。
在企業的發展過程中，有一項的關鍵技術改進的時候，需要通過各個環節去攻克協調有很大的難度，康得新此前曾在一次研發中面臨過這樣的問題，但由於我們是全產業鏈的生產體現，後來通過反復研究驗證，改變了樹脂的折射率就解決了。
這也是康得新一直做全系列的產品的原因，要牢記不要把自己做成產品公司，產品的淘汰也意味著公司的淘汰，應該做技術公司，通過技術在不同領域的提升和應用，開發各個領域的新產品。唯有這樣，企業才可能“東方不亮西方亮”，才可能長治久安。
媒體：當今在資訊時代的浪潮之下，康得新的“微笑曲線”商業模式備受關注，這也是創新的體現之一嗎？
鐘玉：資訊經濟的今天，所有企業的經營已經從以傳統製造為中心逐步走向以客戶服務為中心。商業模式的變革，簡單而言，就像從集市到超市的演變，超市扮演總體解決方案提供商的角色。
而中國製造業也從原來的以製造為核心變成以為市場為先導，逐漸走向智慧化，定制化服務延伸，康得新在時代發展的浪潮之下，主動與互聯網結合，通過商業模式創新打造“微笑曲線”。作為總體解決方案商，走向生態經營。微笑曲線一端是產品技術和創新，另一端是消費者需求，通過互聯網平臺連接兩個高價值端，實現材料研發、產品研發到使用者端的互動連接、共生發展”。
康得新2015年提出的這種商業模式創新，與2016年國家“十三五”規劃提出的“以市場為導向，以智造為基礎，以服務為中心，打造生態價值體系”的內容高度契合。
康得新基於自身在新興顯示領域的材料和技術儲備方面的優勢，作為一個總體方案解決商延伸出更多的產品，如裸眼3D、大屏觸控等，公司的互聯網智慧應用平臺，打造了智慧販售終端、智慧娛樂、智慧教育、智慧醫療等一系列產品。我們現在每年產品的更新率還在不斷提升，主動替代。
媒體：據瞭解，康得新在發展的過程中也在不斷提升自身的發展戰略，並多次推出員工持股計畫，這是否也是創新的體現？
鐘玉：這源于我們的管理創新和組織創新。在資訊經濟的今天，驅動企業發展的核心要素已經不再是資本，而是創新。
創新靠人，要充分調動人的積極性並提高決策效率，當康得新產品走入多個行業和應用領域，逐步走向快速擴張期時，中國傳統企業決策路徑較長的金字塔式結構顯然已經不適應企業的發展，康得新在2015年實行管理體制去中心化、扁平化，30家子公司九大事業部全部給他們充分的獨立的經營權和決策權，每個事業部都是一個獨立的產供銷人財物的經營體，大大激發了團隊的主動性及經營效率。通過這種方式，產品更新反覆運算的速度進一步加快，今年上半年，700種產品有60％被替代。
此外，在我心中一直抱有“為民族振興幹成點事兒”的信念，這是一代人的使命和責任，我認為21世紀該屬於中華民族，康得新的目標就建成一個與國際市場和資本市場接軌的跨國的骨幹持股的集團化企業。
早在十年前的2007年，康得新就創新性地把原始股權分享給員工，此後又進行了6次股權激勵和員工持股計畫，目前康得新的幹部員工持股已經超過30%，約5000名員工中有超過1500人持股，形成跟企業共同創新成長和分享的機制，使得整個公司迅速擰成一股繩，充分調動員工的想像力和創造力，創造出良好的經濟效益和社會效益。
媒體：康得新經歷了三個發展階段，能否講講每個階段的創新的特點？
鐘玉：康得新經歷2001-2011年“打造高分子複合膜材料的領軍企業”，到2012-2015年的“打造基於高分子材料的世界級產業平臺”，再到2016年開啟的“打造基於先進高分子材料的全球生態平臺”三個發展階段。公司每一步都在持續創新，也分別經歷了通過低成本優勢進口替代國際產品、開始追趕走向中高端、引進技術超越發展三個階段的持續創新。
眼下，康得新已與蘋果、三星、LG、寶馬、京東方等國內外一線廠商在多個應用領域實現同步合作開發，為合作夥伴提供材料研發系統解決方案。
境界決定追求 肩負民族責任矢志不渝創新媒體：是什麼讓您一直葆有一份活力、矢志不渝地不斷創新？
鐘玉：我認為第一個關鍵點是境界。有什麼樣的境界，就會有什麼樣的追求，
為民族振興做出一番貢獻，是中華民族兒女的使命和責任，也是康得新一路發展的真實寫照。
康得新最初起家的預塗膜就是為了去創造中國的綠色印刷，使得書本遠離污染，保護我們的孩子不受到白血病和不孕症侵害；光學膜突破了國外封鎖，實現了中國製造；碳纖維將助力整個汽車輕量化的發展和民用航空的發展。
在2011年我們就敢說要建立全球最大的光學膜產業集群，也是源於一種境界，才能不懈地奮鬥，築夢、追夢、圓夢，勇攀高峰。
如果境界不夠，很難有毅力堅持下來。康得新上市以來也遭到過質疑的聲音，但是一路沒有被證偽過，從預塗膜、光學膜、碳纖維一路披荊斬棘，裸眼3D業務也即將取得突破，引領視覺革命。
媒體：帶領康得新走過29年的發展，您的心態有哪些變化？
鐘玉：這麼多年，康得新也有一句非常重要的話就是“歸零”，這是決定能夠持續創新的基礎。
我曾經擔任過國家一個項目的主管設計師。當時國產電機的壽命只有150小時，要提高一倍到300小時。我們從1978年開始研發到1982年歷經了四年的時候，正當接近成功，產品中試卻慘遭失敗，當時一位設計師非常沮喪，回家休假了；而我當時在思考，研發過程中很多次產品趨近成功，為什麼最後小規模量產失敗，我就把所有的歷史資料拿出來，而當時還沒有電腦，只有計算器，我就把所有的資料和資料做成圖表和曲線，最後終於發現了相關規律，原來有一點差異源於石墨材料兩個不同的產地，最後換了石墨的產地就成功了。當今資訊發展迅速，很多年前需要經歷幾個月甚至幾年的探索當下可能只需要10分鐘的查詢和搜索就能輕易完成，實際上現在已經到了一個新的歷史起點，而創新將成為經濟發展的根本動力，你稍微鬆懈一點就可能被別人趕超。
從1988年下海到今天，我依然感覺如履薄冰，如臨深淵，技術創新日新月異，商業模式創新千變萬化，生怕有一點沒想到就被淘汰。不能因為過去的輝煌而故步自封，保持一種“歸零心態”，謙卑地做事才是根本。不管你昨天都成功，不管你昨天多輝煌，對不起，今天開始歸零。
媒體：對於康得新的未來，您有怎樣的展望呢？
鐘玉：基於創新型科技新材料公司的定位，希望通過持續地創新，用5-10年的時間讓康得新真正成為基於先進高分子材料的世界級生態平臺，對於這個夢想我們會持續不斷地去追求。
媒體：康得新在2010年成功上市，6年40倍的利潤增長讓業界矚目，您認為多年以來，資本市場對於康得新的發展有怎樣的重要的作用？
鐘玉：資本市場應該是中國企業實現夢想的一個地方，也是重要的驅動力之一。康得新在2010年成功上市，一路走來，能夠實現一個又一個夢想，能夠形成今天的企業規模和行業領導地位，除了顛覆性和持續性的創新，最重要也源於資本市場的支持。如果沒有資本的助力，康得新的很多突破沒有實現的機會。
我記得大概在2010年初，康得新的上市見面會上，當時有6家企業在證監會同時進行審核。
我們當時在會上彙報了康得新的預塗膜行業發展，我當時講到預塗膜1989年在美國發明，1998年實現了美國本土市場全面替代，進而造福了國民。
而中國的預塗膜自1998年開始市場推動，到2010年已經經歷了8年時間，市場的替代率大概只有5％，其根本原因是依靠企業的自有資金去發展，很難迅速形成規模，所以希望能夠通過上市獲得資本市場的支援，加速推動中國預塗膜的市場替代。
當時，中國證監會的一位領導表示，資本市場就是要支持類似康得新這樣有益於國家行業發展的龍頭企業，通過資本市場使他們迅速擴大，帶動中國相關產業發展。
預塗膜之後，公司光學膜專案募集20億資金的增發獲得批准，帶動光學膜迅速走向規模化，如果沒有這一切，康得新是很難形成現在的規模的。
在我看來，資本市場對於企業來講有三個重要作用。一是助力企業實現夢想、規模跨越的重要推動力；二是通過金融工具能實現對員工的激勵，能夠真正實現大家的共創和共用，調動員工的積極性；三是提高了企業在國內外的知名度，對於企業全球化合作夥伴和全球化的市場推動起到重要的作用。