2015年， 美國醫療技術巨頭百特在全球進行了大刀闊斧的改革， 在全球戰略轉型的大框架下， 百特中國也開啟了戰略轉型與本土化進程。
作為在華運營近30年的跨國醫療企業， 百特一直深耕於藥物輸注、腎科、麻醉和腸外營養等領域。 當下， 面對跨國藥企普遍增速放緩的現狀， 以及愈發收緊的監管環境， 如何在已全然不同的大環境下進行自我變革， 成為幾乎所有在華跨國企業的重要命題。
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戰略、文化和組織轉型
近兩年來， 新常態下企業可持續發展的轉型趨勢、不斷升級的客戶需求以及企業內部的變革使百特面臨著巨大挑戰。 從戰略、文化和組織三方面實行高效轉型則成為百特應對內外部挑戰， 實現打造高績效組織目標的關鍵舉措。
為了實現百特在中國的戰略目標， 公司著眼於產品與業務模式創新， 啟動了“雙引擎”的創新模式， 一方面持續引入百特在國際上領先的產品與療法，
與此同時， 百特在企業內部積極推行文化轉型， 確定了“在品質與患者安全、行業領先表現、最佳工作場所三大目標上成為業內前四分之一領先企業”的2020願景和宏圖。 2016年底， 百特在全球範圍內全面取消績效考核， 並建立持續回饋的文化， 鼓勵經理和員工之間就“績效和發展”進行高頻率和高品質的A.C.E回饋(Align, Check-in, Execute)。
“目前， 逾六十家世界500強企業已經取消或正在考慮取消績效評分”， 徐潤紅表示：“百特取消績效考核源于公司建立人才發展和績效評估體系的需求。
此外， 百特在優化組織架構、提升組織效能方面推行了系列卓有成效的措施， 並通過開展變革領導力專案助力提升業務管理層的領導力， 培養具有國際視野的本土領導者， 以打造一支高績效的團隊， 實現組織的高效轉型。
百特大中華區總裁徐潤紅
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本土化的跨國企業
“百特是一家以研發、製造、銷售及服務構築起服務本土市場全產業鏈的跨國型企業， 但我會更願意用‘本土化’來定義百特。 ”這是在整個訪談中， 徐潤紅多次提及的一點。
跨國藥企本土化一直以來都是重要命題， 而從這輪醫改來看， 跨國藥企如果延續原先的發展模式， 未來增長放緩將不可避免。 轉型之路並不平坦， 如何選擇適合自己的市場戰略就變得非常關鍵。
2013年， 百特在蘇州設立了在華首家世界級研發中心， 投入3.5億元以增強透析、輸注等領域的研發創新能力。 這是百特以中國患者與醫護人員需求為導向的新努力，
在徐潤紅看來， 儘管外界對於跨國藥企本土化的爭議不少， 但問題的實質其實取決於如何定義跨國企業的本土化。 目前， 百特在華建有5家製造工廠， 所銷售的產品中絕大多數源自本土生產， 在管理團隊中本土員工也佔據了絕大多數。
作為百特全球第二大市場， 中國市場的重要性自然不言而喻。 直至今日， 百特全球CEO仍然保持每年兩次的中國行， 且特別關注在百特中國的所有研發專案中， 有多少是專為中國而設， 並希望有越來越多的產品從研發到生產全部由中國市場獨立完成。
本土化說來簡單，但能產生實質效果並不容易。據悉，百特正在積極推進完全本土化產品的研發及生產，這也將是百特本土化戰略轉型中的重要舉措。
對於跨國藥企來說，“黃金十年”已經過去，接下來他們要面對的是更具挑戰性的中國醫藥市場。徐潤紅認為，行業的變化對於所有企業都是公平的，挑戰與機會也是均等的，因此，對於所有企業而言，明確自己的優勢所在十分重要。
“我認為未來增長態勢會比如今更為強勁，其關鍵點在於要善於審時度勢、順勢而變，如果仍止步于曾經的舒適圈，墨守成規，則一定會失敗。百特加速創新和本土化是一項可持續的發展策略，也是百特的優勢所在。”徐潤紅如是說。
本土化說來簡單，但能產生實質效果並不容易。據悉，百特正在積極推進完全本土化產品的研發及生產，這也將是百特本土化戰略轉型中的重要舉措。
對於跨國藥企來說，“黃金十年”已經過去，接下來他們要面對的是更具挑戰性的中國醫藥市場。徐潤紅認為，行業的變化對於所有企業都是公平的，挑戰與機會也是均等的，因此，對於所有企業而言，明確自己的優勢所在十分重要。
“我認為未來增長態勢會比如今更為強勁，其關鍵點在於要善於審時度勢、順勢而變，如果仍止步于曾經的舒適圈，墨守成規，則一定會失敗。百特加速創新和本土化是一項可持續的發展策略，也是百特的優勢所在。”徐潤紅如是說。