性☆禁☆感行銷不管用了，Abercrombie & Fitch要變
流行趨勢的變化迫使這個品牌想要改頭換面，但形象模糊可能是下一個需要擔憂的問題。
Abercrombie & Fitch的新店還是Abercrombie & Fitch（下簡稱“A&F”）嗎？可能它自己也有這個疑問。
2月17日，A&F在美國哥倫布市的北極星時尚廣場開設了一家全新店鋪。新店的店內環境一反以往的昏暗，裝潢風格變得乾淨而明亮，門口沒有性☆禁☆感模特，方圓10米內也聞不到濃重的香水味。
新店的店內環境一反以往的昏暗，裝潢風格變得乾淨而明，服裝產品路線也以舒適休閒為主。
“是時候推出一個擁有全新概念和購物體驗的門店了。”A&F品牌總裁Stacia Andersen對《第一財經週刊》說，而上一次調整門店風格和設計，距今已經近15年。
性☆禁☆感，這一度是A&F品牌的形象標籤裡最醒目的那一個。在1990年代至2000年代，A&F用風格出挑的門店和行銷方式精准地抓住了一批追求酷和街頭時尚的美國青少年消費者，並迅速把該模式複製到了全球。擁有8塊腹肌的性☆禁☆感肌肉男模列隊站在店門口視覺上確實有震撼力，至少在招徠顧客方面十分奏效。再搭配氣味濃烈的香水和幽暗的購物空間，能激發人們產生一種探索消費的欲望。
過去很多年，A&F都以幽暗和香味濃郁的店面設計為主要品牌特色。
但這種品牌策略在近年受到挑戰。互聯網的大規模普及以及社交網路的發展都讓人們接觸“性☆禁☆感”的過程變得容易了，
性☆禁☆感肌肉男模的行銷手法也許是A&F首創。
同時，為了配合這種性☆禁☆感和叛逆的門店氛圍，購物體驗也越來越從特色變為一種負擔。一個隻願意在打折期購買A&F的消費者告訴《第一財經週刊》，“A&F從來提供不辦理會員卡的業務，退換貨很麻煩，服務員態度冷漠傲慢，中國門店的價格虛高，”他同時抱怨說，“最不能理解的是去試衣服需要服務員的鑰匙才能打開試衣間的門，試衣間裡幾乎沒有燈光，照鏡子要走到外面去，而旁邊往往有一群人拿著衣服在排隊。我常常能從排隊顧客的目光裡感受到抱怨和不耐煩。說實話我也很討厭被盯著看。”
市場變化很快就在銷售數字上有了體現。過去幾年中，這家公司幾乎經歷了連續18個季度的銷售及利潤下跌，只在2015年的第一個季度出現過一次難得的小幅增長。而A&F近期公佈的財報顯示，其2016年的銷售額為33億美元，同比下降了5%。其中，第四季度——包含耶誕節及元旦等能帶來顯著銷售增長的重要節假日——甚至出現了7%的降幅。
2016年第三季度結束之後，A&F提前結束了在中國香港和韓國的租約，關掉了這兩家位於亞洲核心位置的旗艦店。事實上，在過去6年時間裡，A&F已經在全球關掉包含Hollister在內兩個品牌的超過350家門店。
“這家公司幾乎錯過了每一個環節，”SW零售顧問公司的總裁Stacey Widlitz在接受媒體採訪時指出，“它主打的那個年齡段的消費者會願意支付60美元買一件難以分辨價值的毛衣嗎？尤其在其他地方用1／3的價格就能買到一件相似的。我想答案是否定的。”在A&F一成不變的15年裡，消費者們流向了ZARA、H&M、Ralph Lauren、Tommy Hilfiger、Nautica、Lacoste、J.Crew、Topshop等其他選擇。
因為性☆禁☆感行銷變得不合時宜而遭遇業績危機的並非只有A&F。曾經猛打“色☆禁☆情”擦邊球的American Apparel 2015年年底已經宣佈破產重組，而以性☆禁☆感之名舉辦內衣大秀吸引消費者目光的維多利亞的秘密也已經連續多年增長放緩直至開始出現下跌，母公司L Bands的股價近年也因受其拖累而累積下跌近30%。維密如今已將業務重心轉移至中國等新興市場，但投入鉅資開大店之後的收益究竟如何，目前還很難判斷。
“今天的世界中裸☆禁☆露和性☆禁☆感隨處可見，人們已經不再單純地去尋找這些東西所帶來的感官刺激，”美國形象策略及內容創意代理公司YARD首席戰略官Ruth Berstain在接受媒體採訪時指出，“消費者在尋找‘性☆禁☆感升級’（sexy plus）的東西。”
但這並不意味著“性☆禁☆感”已經完全失去價值。這些賣“性☆禁☆感”的公司普遍沒有及時察覺到的是，性☆禁☆感是會進化的。“每一代人理解性☆禁☆感的維度並不相同。當你正確地理解了現代消費環境裡對‘性☆禁☆感’的定義，‘性☆禁☆感’仍然會起作用。”Berstain表示。
A&F集團主席Arthur Martinez也意識到了這一點。按照他的說法，過去A&F通過廣告向消費者傳達的“性☆禁☆感”裡充滿了青少年群體鍾愛的反叛意味，模特們所展示的性☆禁☆感其實顯露了一種對傳統的“挑釁”。但是，“青少年成長了。”Martinez發現新一代的青少年開始重新認識自我、社會身份和生活方式，過去的行銷方法不再適應已經發生變化的市場環境，“A&F正在重新定位自己，想要成為一個面向20至29歲年輕消費者、銷售美式休閒服飾的奢侈品品牌”。
從聚集18至20歲的消費者，到18至25歲的消費者，再到如今的20至29歲，是這家公司審視並重視消費者的過程。A&F在全球所有已經設立或曾經設立過門店的國家和地區市場展開了調查研究和壓力測試，得到的結果是，“不論是我們現有的消費者，還是我們期望獲得的消費者，都認為哥倫布市的全新概念店是他們期待的A&F的樣子。”
A&F也絲毫沒有掩飾自己的著急。從計畫開設一個全新門店到拿出設計方案，再到這家新店最終落地開業，一共只花了10個月的時間。
“對現在的A&F來說，革命才是關鍵，”Andersen向《第一財經週刊》解釋說，“我們的內部團隊聯合設計公司一起花了很多時間去重新理解這個品牌，思考今天的我們到底是誰，應該關注哪一類消費者。然後，每一個細節都被重塑了。”
為了建立一個全新的A&F，Andersen和團隊花了兩年時間來開發全新的服裝系列。從纖維織物到塗層，從穿著的舒適感到更合適的剪裁，都與以往的產品形成了明顯區別。
A&F也的確在許多地方都讓這家新的概念店做到了“從裡到外改頭換面”。新店打碎了以往門店中由一個個單獨的房間組成的動線格局，消費者不再需要在視野昏暗的環境裡在幾個獨立空間裡繞來繞去；全新的試衣間是由兩個隔間組成的套間，你能夠帶著朋友一起試衣服，同時又保持一定的私密性；消費者被允許通過各種方式跟不在現場的家人和朋友分享正在試穿的新搭配，甚至能自己切換試衣間燈光的亮度以拍出好看的照片，調節音樂的聲量等級，還能為手機充電。
Andersen向《第一財經週刊》透露，2017年還將有6家這樣的概念店在美國和海外市場開業。
“翻新”一個品牌的第一步是止損，但最起作用的一步往往是“換血”。繼從J.Crew挖來創意總監Ashley Sargent Price之後，今年年初A&F又陸續任命了來自運動鞋類集團Brown的Will A. Smith擔任首席行銷官、首席財務官Joanne Crevoiserat兼任首席運營官。
實際上，在A&F自我革命的進程中，上一任CEO Michael Jeffries的離開的確是一個重要的轉捩點。
在執掌公司業務的22年裡，Jeffries的工作內容更像一名創意總監，而非首席執行官。美國《彭博商業週刊》2015年的一篇報導指出，當時Jeffries每天將更多的精力花費在品牌和門店形象的呈現上，對年輕人文化潮流和市場行銷風向的變化反應並不積極。他更關注模特們站在店門口時應該如何展現自己、指甲要剪到什麼程度，甚至為銷售人員撰寫過一本長達29頁的《Look Book》，比如女店員的頭髮必須是天然的，而且長髮最好，並且不能化妝或塗指甲油，男店員則不能留鬍子也不能有紋身。他還曾經要求門店經理每週花一天時間去大學校園裡像星探一樣挖掘符合要求的年輕人來做店員。而70歲的Jeffries自己，為了看起來顯得年輕甚至做了整形手術。
不討好的價值觀輸出也讓A&F在過去十幾年裡吃到了苦頭。比如不願意把好看的衣服提供給身材肥胖的女性穿，所以女裝的尺碼絕不超過10號；不希望衣服被窮人穿，所以過季以後就全部報廢等。這種強調個人及公司意志而忽視市場規則的做法，給公司帶來了高額的成本損耗和資金流動上的阻礙。事到如今，A&F才終於計畫要在今年內開設兩家奧特萊斯店以完善過季庫存的清理銷售。
不過，到目前為止的一切改變都不能保證所有問題得到解決。而且新問題也出現了，如今A&F把門店變亮的過程，其實也是從特色轉向大眾的過程。號稱“全新設計”的服裝系列看起來中性、簡單、休閒、舒適，但如果把門口的招牌換成Gap甚至American Eagle，也不會形成多大的反差。換句話說，A&F的形象在變得模糊。
在激烈的商業競爭中，改變消費者心目中頑固的品牌形象本身就困難重重，自我否定之後想要重新找到與競爭對手形成差異的經營手法，一定會更加艱難。
求變的A&F似乎也處在反復的猶豫中。一個細節是，哥倫布市的新店剛開業的時候還被叫作品牌旗艦店，沒過幾天，說法就改為了更具“實驗”意味的——概念店。
——完——
“A&F從來提供不辦理會員卡的業務，退換貨很麻煩，服務員態度冷漠傲慢，中國門店的價格虛高，”他同時抱怨說，“最不能理解的是去試衣服需要服務員的鑰匙才能打開試衣間的門，試衣間裡幾乎沒有燈光，照鏡子要走到外面去，而旁邊往往有一群人拿著衣服在排隊。我常常能從排隊顧客的目光裡感受到抱怨和不耐煩。說實話我也很討厭被盯著看。”市場變化很快就在銷售數字上有了體現。過去幾年中，這家公司幾乎經歷了連續18個季度的銷售及利潤下跌，只在2015年的第一個季度出現過一次難得的小幅增長。而A&F近期公佈的財報顯示，其2016年的銷售額為33億美元，同比下降了5%。其中，第四季度——包含耶誕節及元旦等能帶來顯著銷售增長的重要節假日——甚至出現了7%的降幅。
2016年第三季度結束之後，A&F提前結束了在中國香港和韓國的租約，關掉了這兩家位於亞洲核心位置的旗艦店。事實上，在過去6年時間裡，A&F已經在全球關掉包含Hollister在內兩個品牌的超過350家門店。
“這家公司幾乎錯過了每一個環節，”SW零售顧問公司的總裁Stacey Widlitz在接受媒體採訪時指出，“它主打的那個年齡段的消費者會願意支付60美元買一件難以分辨價值的毛衣嗎？尤其在其他地方用1／3的價格就能買到一件相似的。我想答案是否定的。”在A&F一成不變的15年裡，消費者們流向了ZARA、H&M、Ralph Lauren、Tommy Hilfiger、Nautica、Lacoste、J.Crew、Topshop等其他選擇。
因為性☆禁☆感行銷變得不合時宜而遭遇業績危機的並非只有A&F。曾經猛打“色☆禁☆情”擦邊球的American Apparel 2015年年底已經宣佈破產重組，而以性☆禁☆感之名舉辦內衣大秀吸引消費者目光的維多利亞的秘密也已經連續多年增長放緩直至開始出現下跌，母公司L Bands的股價近年也因受其拖累而累積下跌近30%。維密如今已將業務重心轉移至中國等新興市場，但投入鉅資開大店之後的收益究竟如何，目前還很難判斷。
“今天的世界中裸☆禁☆露和性☆禁☆感隨處可見，人們已經不再單純地去尋找這些東西所帶來的感官刺激，”美國形象策略及內容創意代理公司YARD首席戰略官Ruth Berstain在接受媒體採訪時指出，“消費者在尋找‘性☆禁☆感升級’（sexy plus）的東西。”
但這並不意味著“性☆禁☆感”已經完全失去價值。這些賣“性☆禁☆感”的公司普遍沒有及時察覺到的是，性☆禁☆感是會進化的。“每一代人理解性☆禁☆感的維度並不相同。當你正確地理解了現代消費環境裡對‘性☆禁☆感’的定義，‘性☆禁☆感’仍然會起作用。”Berstain表示。
A&F集團主席Arthur Martinez也意識到了這一點。按照他的說法，過去A&F通過廣告向消費者傳達的“性☆禁☆感”裡充滿了青少年群體鍾愛的反叛意味，模特們所展示的性☆禁☆感其實顯露了一種對傳統的“挑釁”。但是，“青少年成長了。”Martinez發現新一代的青少年開始重新認識自我、社會身份和生活方式，過去的行銷方法不再適應已經發生變化的市場環境，“A&F正在重新定位自己，想要成為一個面向20至29歲年輕消費者、銷售美式休閒服飾的奢侈品品牌”。
從聚集18至20歲的消費者，到18至25歲的消費者，再到如今的20至29歲，是這家公司審視並重視消費者的過程。A&F在全球所有已經設立或曾經設立過門店的國家和地區市場展開了調查研究和壓力測試，得到的結果是，“不論是我們現有的消費者，還是我們期望獲得的消費者，都認為哥倫布市的全新概念店是他們期待的A&F的樣子。”
A&F也絲毫沒有掩飾自己的著急。從計畫開設一個全新門店到拿出設計方案，再到這家新店最終落地開業，一共只花了10個月的時間。
“對現在的A&F來說，革命才是關鍵，”Andersen向《第一財經週刊》解釋說，“我們的內部團隊聯合設計公司一起花了很多時間去重新理解這個品牌，思考今天的我們到底是誰，應該關注哪一類消費者。然後，每一個細節都被重塑了。”
為了建立一個全新的A&F，Andersen和團隊花了兩年時間來開發全新的服裝系列。從纖維織物到塗層，從穿著的舒適感到更合適的剪裁，都與以往的產品形成了明顯區別。
A&F也的確在許多地方都讓這家新的概念店做到了“從裡到外改頭換面”。新店打碎了以往門店中由一個個單獨的房間組成的動線格局，消費者不再需要在視野昏暗的環境裡在幾個獨立空間裡繞來繞去；全新的試衣間是由兩個隔間組成的套間，你能夠帶著朋友一起試衣服，同時又保持一定的私密性；消費者被允許通過各種方式跟不在現場的家人和朋友分享正在試穿的新搭配，甚至能自己切換試衣間燈光的亮度以拍出好看的照片，調節音樂的聲量等級，還能為手機充電。
Andersen向《第一財經週刊》透露，2017年還將有6家這樣的概念店在美國和海外市場開業。
“翻新”一個品牌的第一步是止損，但最起作用的一步往往是“換血”。繼從J.Crew挖來創意總監Ashley Sargent Price之後，今年年初A&F又陸續任命了來自運動鞋類集團Brown的Will A. Smith擔任首席行銷官、首席財務官Joanne Crevoiserat兼任首席運營官。
實際上，在A&F自我革命的進程中，上一任CEO Michael Jeffries的離開的確是一個重要的轉捩點。
在執掌公司業務的22年裡，Jeffries的工作內容更像一名創意總監，而非首席執行官。美國《彭博商業週刊》2015年的一篇報導指出，當時Jeffries每天將更多的精力花費在品牌和門店形象的呈現上，對年輕人文化潮流和市場行銷風向的變化反應並不積極。他更關注模特們站在店門口時應該如何展現自己、指甲要剪到什麼程度，甚至為銷售人員撰寫過一本長達29頁的《Look Book》，比如女店員的頭髮必須是天然的，而且長髮最好，並且不能化妝或塗指甲油，男店員則不能留鬍子也不能有紋身。他還曾經要求門店經理每週花一天時間去大學校園裡像星探一樣挖掘符合要求的年輕人來做店員。而70歲的Jeffries自己，為了看起來顯得年輕甚至做了整形手術。
不討好的價值觀輸出也讓A&F在過去十幾年裡吃到了苦頭。比如不願意把好看的衣服提供給身材肥胖的女性穿，所以女裝的尺碼絕不超過10號；不希望衣服被窮人穿，所以過季以後就全部報廢等。這種強調個人及公司意志而忽視市場規則的做法，給公司帶來了高額的成本損耗和資金流動上的阻礙。事到如今，A&F才終於計畫要在今年內開設兩家奧特萊斯店以完善過季庫存的清理銷售。
不過，到目前為止的一切改變都不能保證所有問題得到解決。而且新問題也出現了，如今A&F把門店變亮的過程，其實也是從特色轉向大眾的過程。號稱“全新設計”的服裝系列看起來中性、簡單、休閒、舒適，但如果把門口的招牌換成Gap甚至American Eagle，也不會形成多大的反差。換句話說，A&F的形象在變得模糊。
在激烈的商業競爭中，改變消費者心目中頑固的品牌形象本身就困難重重，自我否定之後想要重新找到與競爭對手形成差異的經營手法，一定會更加艱難。
求變的A&F似乎也處在反復的猶豫中。一個細節是，哥倫布市的新店剛開業的時候還被叫作品牌旗艦店，沒過幾天，說法就改為了更具“實驗”意味的——概念店。
——完——