請不要再用KPI、固定工資、底薪+提成，打破傳統薪酬模式還得靠它
員工不滿意薪酬、績效激勵不夠大，怎麼辦？員工關注的績效模式，才是老闆真正想要的模式！
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最新上門做了幾個案例，發現越來越多企業都遇到了這樣的問題：員工都吃吃大鍋飯、幹多幹少一個樣、效率低下，最終導致企業人力成本高企、優秀員工流失，經過調查發現原因竟然出現在固定工資、管控式的KPI考核、傳統的底薪+提成上面來。
1、彈性小。固定工資部分比重大，實際浮動率不到小。
2、無法衡量。不能量化員工的工作結果與價值貢獻，員工收入與其價值不匹配。
3、激勵價值低。由於彈性小，可量化少，激勵性必然不足，
4、工資的本質為企業的固定成本。企業一旦承諾，薪酬就變成“債務”，無論企業經營成果如何，員工貢獻大小，每月必須兌現。
傑克·韋爾奇說，工資最高的時候成本最低。因為我們只考慮到會計成本，沒有考慮到機會成本，沒有考慮到人的成本。
為什麼工資最高的時候成本最低？！！！
老闆的第一要義，就是複製出像自己一樣操心的人！
你給你員工吃草，你將迎來一群羊！
你給你員工吃肉，你將迎來一群狼！
老闆讓員工吃虧，員工就讓客戶吃虧，客戶就讓老闆吃虧。
企業基層員工最大的問題是什麼？——流動性大，總是處在找工作狀態，很難把心靜在企業上。
中高層最大的問題是什麼？——不太操心，
很多企業主就開始引進各種績效考核模式，實施績效考核；但又出現新的問題：考核指標不明確，沒有根據企業實際的具體情況進行分析和設計，所以很多時候員工做到哪裡算哪裡，無法科學地評判工作品質的好壞，只能憑著管理者的感覺作判斷，多數企業績效回饋乏力，這使得企業與員工之間的溝通與瞭解越來越少，
沒有績效考核，做多做少一個樣，做好做壞一個樣，執行不執行一個樣。
如果這樣，做多的會向做少的看齊，做好的會向做壞的靠攏，執行的會向不執行的學習。因此，再好的制度也會失效，再好的員工也會“平庸”；
不做績效考核，等於沒做績效管理，不做績效管理，談何管理。企業經營管理中績效考是必不可少的一個重要環節。
績效考核既然如此重要，但為什麼會流於形式，到底哪裡出了問題？案例分析：
企業推行KPI考核時，在生產經理現有工資基礎上拿出20%，做為績效工資。擔心他有意見，企業也追加10%給做績效工資。
某生產經理新的工資結構：
工資=原有固定工資×80%+績效工資
績效工資=原有固定工資×30%×考核係數
考核係數：各指標的考核得分乘以權重相累加除以100
企業由於對生產經理加10%的績效工資，就對他提出更高的要求，結果這個生產經理他的工資幾乎不可拿到全部工資，可是企業覺得你也不吃虧，因為比過去還多得了幾百塊。
很多企業都是這樣認為的，剛開始的時候員工還能接受，畢竟比原來多拿幾百塊也可以。
可是過了幾個月之後，員工就覺得不對勁，認為企業老是扣我的錢，員工會有很多的反彈、不滿、抱怨。
導致出現KPI績效考核做了之後，企業錢花了，事沒做好，員工還有很多的意見，所以就出現考核費人費力，員工不認同，企業看不到效果，所以多數流於形式或半途而廢。
傳統的底薪+提成還能走多遠？案例一：某外貿企業根據檔級升高底薪、提成比例
案例二：某連鎖企業按照員工等級設置不同的提成比例
弊端！你的員工可能正在做：
1、壘單：低提成員工將業績計算在高提成員工身上，從而在同業績情況下獲得更高工資。
2、托單：業務員發現這個月已經打不到目標，將業績算到下個月以便下月完成任務。
3、買單：為了提高銷售等級，從等級更低的銷售員身上買單子，買業績。
4、飛單：將同事的客戶洩露給同行或其他同事，從而從中獲得提成。
5、不滿：低業績員工因提點低而不滿
當下成本壓力這麼大了，員工工資要不要漲？一定要漲。馬雲說：必須漲工資。
面對以上種種的問題，老闆束手無策，員工也甚是不滿，建議使用打破常規卻非常有效的薪酬全績效模式：KSF可以幫助員工持續加薪，且不增加成本，讓員工收入越高，企業效益越好！實操內容來自《績效核能》行動版一書。全國上萬名老闆、輔導老師誠意推薦
國內最適合中小企業的薪酬績效激勵模式，打破老闆和員工長久以來的對立面關係，尋找一種老闆和員工合作共贏、利益趨同、思維統一的薪酬全績效模式。
更多關於薪酬全績效模式KSF設計的方法、技巧、思維，可點擊商店，進行購買，提供輔導。書內附數十個行業案例，送獨家視頻資料。對此，我們也整理了一些激勵性薪酬績效資料和視頻，如有需要可購書後，加吳老師（jxhn222）領取：
1、激勵員工的108種方法
2、18種加薪方法（圖解）
3、老闆和員工利益趨同、思維統一的自動化運營機制（視頻）
中高層管理者、部門管理者、一線業務員，建議使用KSF全績效薪酬模式。實例：KSF薪酬體系：我們銷售和以業務員為案例:
該銷售經理之前的薪酬模式是底薪+提成。除了銷售業績，其他一律不關注。老闆向我們反應，銷售經理每天都向底下的人施壓，也不關注員工的成長，導致該部門人員流失率極高，企業人力成本也增加。但是老闆也沒法說什麼，因為畢竟是老闆在找銷售經理要業績。
那現在，我們可以將銷售經理和業務員的薪酬方案這樣設計：
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的管道，在原有平衡點上：舉例說明以某生產經理KSF模式為例：
第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史資料計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬頻薪酬（80%），將寬頻薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
KSF的模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
而對企業來說，員工薪資越高，不僅不會增加成本，反而能為企業增加利潤。
總結：如何設計富有激勵性的薪酬模式？逐步打破固定薪酬制。
薪酬與績效完全整合。
共贏與創造是核心。
實現計薪的產值化（公司與個人產值）與價值化（工作分割定價、增值）。
目標管理、團隊建設助力績效文化。
一切用資料說話、明確各項標準與要求。
有任何薪酬績效方面的問題，歡迎關注、留言、交流，本頭條號持續分享KSF有關的乾貨。
運營作者：吳老師專注薪酬績效研究、實踐、落地運行。
如果大家想持續、深入的學習最創新、快效落地的薪酬績效激勵，可加（jxhn222）保持深度交流，我會贈送一份資料給您，説明企業成長！為您提供創新、系統、落地的薪酬績效與股權合夥人激勵機制構建方法！
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某生產經理新的工資結構：
工資=原有固定工資×80%+績效工資
績效工資=原有固定工資×30%×考核係數
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可是過了幾個月之後，員工就覺得不對勁，認為企業老是扣我的錢，員工會有很多的反彈、不滿、抱怨。
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案例二：某連鎖企業按照員工等級設置不同的提成比例
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2、托單：業務員發現這個月已經打不到目標，將業績算到下個月以便下月完成任務。
3、買單：為了提高銷售等級，從等級更低的銷售員身上買單子，買業績。
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5、不滿：低業績員工因提點低而不滿
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3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
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第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史資料計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
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毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
KSF的模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
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