威馬沈暉：EX5價格低是因為成本控制好，目標是賣出10萬台
不久前在北京車展上，威馬宣佈，其中兩台純電動SUV——威馬EX5、EX5 Pro已經開放預訂。根據官方資料，EX5上市5天積累了5143個訂單。
“基本上是1分鐘3台車。”威馬汽車聯合創始人陸斌說。
威馬EX5軸距2.7米，續航里程官宣600。
平民售價是威馬此次新車發佈的最大亮點。威馬EX5定價16.65-29.88萬元（補貼後9.9-21.63萬元）。同一批初創車企，蔚來ES8定價44.8萬到54.8萬（補貼後約37萬-47萬）。小鵬汽車G3定價補貼前20-28萬。
但這也不免引發外界的疑問：這個性價比，威馬收得回成本嗎？
威馬汽車創始人沈暉表示，
沈暉表示，無論是跟傳統車企相比，還是跟新造車團隊相比，威馬的資本效率是最高的。除此之外，用戶買車之後的整個使用週期內，威馬還會幫用戶省更多錢。
威馬2015年12月成立，2016年11月開始在浙江溫州自建整車廠。2017年12月在B輪、B+輪融資中獲得百度、騰訊的投資。
2016年9月，威馬規劃了一個“128”戰略：圍繞1個核心架構，延伸出“STD”、“PL”2個整車平臺，至少8款高品質主流智能汽車。威馬EX5是其中最先上市的車型，其高配版EX5 Pro也已經開放預定。此外，威馬EX6 Concetp也出現了北京車展上，這款車與EX5後者採用了相似的設計語言，可以看做EX5的6座版。
在車聯網及自動駕駛方面，
沈暉表示，威馬現階段的銷售目標是10萬輛，他認為EX5及EX5 Pro今年明年可以實現。同時沈暉表示，10萬台僅僅是生存線。
“三年左右，我們認為希望能夠成為世界第一陣營，
威馬創始人沈暉
以下是採訪內容整理：記者：昨天價格公佈，引起了媒體非常大的爭議。有一種觀點，認為你們賠本賺吆喝，不給其他創業公司活路。對於定價您們究竟是怎樣一個想法？
沈暉：誰會做虧本生意？過去四年我們就培養三個能力：第一，新能源汽車、電動智慧汽車正向開發的能力。大家一講到成本控制，很多人說是供應商，其實不對，產品定義決定產品成本，使用者到底需要什麼，不需要什麼。電池很貴，有些用戶天天就開兩三百公里或者三四百公里的，沒必要買五百公里。使用者需要的東西你定義進去，不需要的東西不要定義進去。
第二，智慧製造體系。我在汽車圈多年，培養了很多供應商。我創業有兩個優勢：第一，大家認為我個人跟團隊靠譜；還有一個，供應商看到我們的產品，知道我們產品的定位、我們的量會跑到多少，他的報價、模具攤銷、研發費攤銷各方面都會比較實在。
第三，是產品運營體系。我們跟傳統車最大的區別，就是這個車交給使用者的那一天是服務使用者的開始。在用車過程當中怎麼來幫助他們降低負擔，使體驗升上去，並且在整個使用週期裡我們認為我們車成本也很低。
關於我們的價位，我們調研過，很多用戶說，中國乃至全球市場上，沒有一款大家用得比較好，又能用得起的產品。我們很多核心的件都是共用的，使成本降得很低。同時我們從供應鏈上，製造體系是我自己幹的，省下的資金相當於留在體系裡貢獻給用戶，這個方面肯定是有優勢的。
記者：威馬發佈價格之前，造車新勢力一直高高在上，未來會不會整個新勢力造車的定價，就會往中低價的方面去發展？
沈暉：正常的用戶很有錢的，年紀比較大的，人家對新品牌心裡是有想法的。你說30萬以上，賓士、寶馬、奧迪有的是，突然來一個品牌，肯定普及不了。我們講的是大部分人的想法，當然也有年紀大一點的人不排斥新品牌。年紀輕的，不管跟誰談，就是二三十萬以內的，我講的都是補貼前的，肯定要二三十萬的車才能跑量，才能吸引一大批年輕用戶。
記者：關於價格策略和品牌定位，您在創始企業之初就考慮這一點，而是最近一段時間競爭比較激烈才定的？
沈暉：一早就定了。2015年1月份啟動，做產品的時候就要搞清楚到底哪一個細分市場。客觀講，我覺得我的主要競爭對手不是新造車勢力，大家應該是友商。
一年3000萬輛車，新車乘用車裡面哪個細分市場量是最大的？肯定是A級車。這個細分市場裡面用戶最喜歡什麼車？SUV。SUV裡面最大的爆品是什麼？全中國、全世界是途觀。我們就希望弄一輛車出來搶途觀的市場。從我們啟動EX5平臺開發，到後面的車型開發，到現在已經40個月了，我們一早認為這樣做，並且短期之內不會改變。
我昨天講了特斯拉模式，我們是威馬之道。特斯拉的模式是先搞很高的，吸引眼球，然後逐漸往下。但是埃隆·馬斯克沒搞過車，他沒有意識到，我們在菲亞特幹了這麼久就知道，你把一個法拉利的CEO調去做菲亞特CEO就是有問題的，因為這是不同邏輯的。你做豪華車跟做普及車是不一樣的。我們是做普及者的角色，我們的研發、設計、供應鏈管理、製造、行銷管道、服務管道，甚至後面的汽車金融、二手車，以及後面的充電服務體系全部都是按普及者來做。
記者：請問9.9萬那款車是針對什麼市場的？
沈暉：那是EX5出行合作版，主要針對出行服務市場。
記者：昨天開始進行預售，企業進入有現金流的狀態，是不是意味著投資期開始結束？多少是盈虧的平衡點？你們手上還有多少錢？
沈暉：我們頭四個系列的車是足夠的。我們將來要拼的，肯定是誰能大面積交車。為什麼Model3現在還有問題，因為交的車都是給員工，我們費了老大的勁都弄不到車，沒有辦法真正量產。
我認為這個不是關鍵，關鍵是精細化運營和資本效率的使用。很自豪地說，目前這個公司不管是跟新造車團隊比，還是跟傳統汽車公司比，我們的資本效率是最高的。這是其中一個很大的投資評價，說你們的資本效率極高。大家同樣花1塊錢，我幹的事情比較多，或者幹同樣的事情，我比人家花的錢少。
第二是精細化運營。很多互聯網從業人員來到我們這個行業，有點暈，就是因為精細化運營做不到位。做車的事情，從產品定義階段、從研發、從設計到供應鏈管理、製造、品牌行銷，甚至品牌行銷搞活動跟人家也不一樣了。我們不能做虧本生意，不能說羊毛出了豬身上，這邊看上去虧了那邊再回來。我們跟團隊講，任何一分錢花出去總是有個地方反映在我們報表上。
記者：產品爬坡的速度會很快嗎？
沈暉：爬坡的速度不只是我們的問題，還有八九百家供應商，要按照我們時間節點、品質要求、成本要求、專案管理的每一個階段的要求，從做一百輛到兩百輛到一千輛、兩萬輛，中間有爬坡速度，這種有客觀規律。就算特斯拉馬斯克也做不到，這跟搬到工廠住不住有區別嗎？本來有經驗的團隊知道有很多坑在那裡，我們能做的是儘量避免這些坑，或者掉到坑裡面趕快爬起來。
記者：如果想做智慧汽車時代的世界冠軍的話，我們在這個願景中扮演什麼角色，要達到什麼樣的標準才能說實現世界冠軍夢？
沈暉：目前如果能超過20萬輛就是第一名了，我們短期的目標是超過10萬輛，包括今年的、明年的。目前一共規劃了8個系列的產品，我們叫做“128”，也就是一個架構，兩個平臺，8個系列的產品。我認為這兩款推出10萬輛是可以達到的，但是這10萬輛是生存線，我們認為遠遠不夠的。三年左右，我們認為希望能夠成為世界第一陣營的，因為肯定要二三十萬輛以上才行，過百萬輛才能站穩腳跟。
智慧製造體系。我在汽車圈多年，培養了很多供應商。我創業有兩個優勢：第一，大家認為我個人跟團隊靠譜；還有一個，供應商看到我們的產品，知道我們產品的定位、我們的量會跑到多少，他的報價、模具攤銷、研發費攤銷各方面都會比較實在。第三，是產品運營體系。我們跟傳統車最大的區別，就是這個車交給使用者的那一天是服務使用者的開始。在用車過程當中怎麼來幫助他們降低負擔，使體驗升上去，並且在整個使用週期裡我們認為我們車成本也很低。
關於我們的價位，我們調研過，很多用戶說，中國乃至全球市場上，沒有一款大家用得比較好，又能用得起的產品。我們很多核心的件都是共用的，使成本降得很低。同時我們從供應鏈上，製造體系是我自己幹的，省下的資金相當於留在體系裡貢獻給用戶，這個方面肯定是有優勢的。
記者：威馬發佈價格之前，造車新勢力一直高高在上，未來會不會整個新勢力造車的定價，就會往中低價的方面去發展？
沈暉：正常的用戶很有錢的，年紀比較大的，人家對新品牌心裡是有想法的。你說30萬以上，賓士、寶馬、奧迪有的是，突然來一個品牌，肯定普及不了。我們講的是大部分人的想法，當然也有年紀大一點的人不排斥新品牌。年紀輕的，不管跟誰談，就是二三十萬以內的，我講的都是補貼前的，肯定要二三十萬的車才能跑量，才能吸引一大批年輕用戶。
記者：關於價格策略和品牌定位，您在創始企業之初就考慮這一點，而是最近一段時間競爭比較激烈才定的？
沈暉：一早就定了。2015年1月份啟動，做產品的時候就要搞清楚到底哪一個細分市場。客觀講，我覺得我的主要競爭對手不是新造車勢力，大家應該是友商。
一年3000萬輛車，新車乘用車裡面哪個細分市場量是最大的？肯定是A級車。這個細分市場裡面用戶最喜歡什麼車？SUV。SUV裡面最大的爆品是什麼？全中國、全世界是途觀。我們就希望弄一輛車出來搶途觀的市場。從我們啟動EX5平臺開發，到後面的車型開發，到現在已經40個月了，我們一早認為這樣做，並且短期之內不會改變。
我昨天講了特斯拉模式，我們是威馬之道。特斯拉的模式是先搞很高的，吸引眼球，然後逐漸往下。但是埃隆·馬斯克沒搞過車，他沒有意識到，我們在菲亞特幹了這麼久就知道，你把一個法拉利的CEO調去做菲亞特CEO就是有問題的，因為這是不同邏輯的。你做豪華車跟做普及車是不一樣的。我們是做普及者的角色，我們的研發、設計、供應鏈管理、製造、行銷管道、服務管道，甚至後面的汽車金融、二手車，以及後面的充電服務體系全部都是按普及者來做。
記者：請問9.9萬那款車是針對什麼市場的？
沈暉：那是EX5出行合作版，主要針對出行服務市場。
記者：昨天開始進行預售，企業進入有現金流的狀態，是不是意味著投資期開始結束？多少是盈虧的平衡點？你們手上還有多少錢？
沈暉：我們頭四個系列的車是足夠的。我們將來要拼的，肯定是誰能大面積交車。為什麼Model3現在還有問題，因為交的車都是給員工，我們費了老大的勁都弄不到車，沒有辦法真正量產。
我認為這個不是關鍵，關鍵是精細化運營和資本效率的使用。很自豪地說，目前這個公司不管是跟新造車團隊比，還是跟傳統汽車公司比，我們的資本效率是最高的。這是其中一個很大的投資評價，說你們的資本效率極高。大家同樣花1塊錢，我幹的事情比較多，或者幹同樣的事情，我比人家花的錢少。
第二是精細化運營。很多互聯網從業人員來到我們這個行業，有點暈，就是因為精細化運營做不到位。做車的事情，從產品定義階段、從研發、從設計到供應鏈管理、製造、品牌行銷，甚至品牌行銷搞活動跟人家也不一樣了。我們不能做虧本生意，不能說羊毛出了豬身上，這邊看上去虧了那邊再回來。我們跟團隊講，任何一分錢花出去總是有個地方反映在我們報表上。
記者：產品爬坡的速度會很快嗎？
沈暉：爬坡的速度不只是我們的問題，還有八九百家供應商，要按照我們時間節點、品質要求、成本要求、專案管理的每一個階段的要求，從做一百輛到兩百輛到一千輛、兩萬輛，中間有爬坡速度，這種有客觀規律。就算特斯拉馬斯克也做不到，這跟搬到工廠住不住有區別嗎？本來有經驗的團隊知道有很多坑在那裡，我們能做的是儘量避免這些坑，或者掉到坑裡面趕快爬起來。
記者：如果想做智慧汽車時代的世界冠軍的話，我們在這個願景中扮演什麼角色，要達到什麼樣的標準才能說實現世界冠軍夢？
沈暉：目前如果能超過20萬輛就是第一名了，我們短期的目標是超過10萬輛，包括今年的、明年的。目前一共規劃了8個系列的產品，我們叫做“128”，也就是一個架構，兩個平臺，8個系列的產品。我認為這兩款推出10萬輛是可以達到的，但是這10萬輛是生存線，我們認為遠遠不夠的。三年左右，我們認為希望能夠成為世界第一陣營的，因為肯定要二三十萬輛以上才行，過百萬輛才能站穩腳跟。