神龍公司欲“重回賽道”
自析六大“病因”
在現場，劉衛東深刻“自我剖析”對神龍公司的問診結果和開出的藥方。
劉衛東認為，2015年達到70萬輛的銷售量後，神龍公司就進入了調整期，從外部與內部兩個維度進行反思，得出了六個失利的原因，內部原因占主導因素。
從外因看，有三個方面：
一是中國市場消費結構發生巨大變化，客戶對品牌和產品要求越來越高，變得更加聰明、專業和苛刻，這種消費升級對神龍提出了挑戰。
第二，合資品牌競爭激烈，日系品牌於2015年全面回歸，
第三，法規及經營合規性要求越來越高，首當其衝面對《反壟斷法》的實施，對神龍在經銷商價格和區域管控方面造成了很大挑戰。
內部原因，同樣有三個方面：
首先，神龍應對市場的預判和反應不足，無論是SUV市場高速增長的紅利，還是日系品牌和自主品牌的迅速崛起，神龍的反應相對“遲鈍”。
第二，神龍在消費結構和行銷能力上沒有大的進步，最突出的問題就是忽視了經銷商的盈利，造成了庫存大量積壓。
第三，神龍最核心的問題，是管理問題，“神龍管理水準現在還是只有60萬輛的水準，必須補課。”建立一個完備的規模化體系，是神龍脫離目前泥淖，邁向更高臺階的必經階段。
多方入手全面調整
如何讓神龍“重回賽道”？首先，劉衛東準備從庫存這個“萬惡之源”入手。
2016年，為幫助神龍公司完成銷售任務，一些經銷商大量進貨，不少車輛積壓超過半年，甚至出現經銷商一輛車虧本5000元甩賣，導致區域價格出現混亂。“今年起，我們將不注重‘開票量’，而更關注‘交付量’。”今年神龍制定的考核政策也變為交付，“我們將進一步嚴控庫存結構，保證使用者拿到的都是新車，保證經銷商的利益。”
其次，股東雙方進一步加強神龍的支持，雙方在某些分歧上初步達成一致。
第三，在錯失SUV帶來的增長紅利過後，神龍意識到了SUV產品的必要性。神龍公司執行副總經理麥柯然表示：“現在我們都意識到了符合市場需求的SUV產品的重要性。”當前神龍初步建立了一個比較全面的SUV產品線，
重回賽道信心十足
對於神龍公司重回賽道，神龍公司高層仍然信心十足。
劉衛東介紹，經過調整和變革，大幅提高了經銷商的盈利能力，經銷商盈利面積從40%多的低谷提升到了62%左右。從終端價格來看，目前已經基本穩定，而且穩中有升。
2017年，是神龍公司的“變革創新年”，制定了全面改進計畫，除了要力保65萬輛的年銷售目標，全年還要投放6款新產品，其中東風雪鐵龍和東風標緻各有一款全新車型（東風標緻5008和東風雪鐵龍C84），在未來2-3年內，力爭打造出“兩大兩小”的明星產品。另外要大力改善經銷商生態，通過佈局優化，商務政策調整等手段，優化其盈利能力和效率。
神龍公司還直接對公司管理部門“開刀”。該公司總經理蘇維彬介紹，近日已將商務組織架構實行扁平化管理，各銷售大區主任直接對接總經理，擁有更多自主權與決策權，並將多個管理部門優化為網路支援部和行銷支援部。
本報記者李金友
經歷了去年一整年到今年一季度的銷量下滑之後，神龍公司痛定思痛欲重振旗鼓並重歸賽道。
神龍到底怎麼了？面對這個問題，神龍公司深刻反思。4月7日，神龍公司邀請全國50餘家主流媒體召開了一場規格罕見的溝通會，參加者為東風公司副總經理、神龍公司董事長劉衛東，PSA集團執行副總裁、中國及東南亞區域總裁馬德甯，神龍公司總經理蘇維彬和執行副總經理麥柯然，自剖神龍公司的六大弊端並開出藥方。
劉衛東承認困境，也充滿信心：“這並非我們遇到過的最大困境。經過變革，我們有信心重回賽道。”
全年還要投放6款新產品，其中東風雪鐵龍和東風標緻各有一款全新車型（東風標緻5008和東風雪鐵龍C84），在未來2-3年內，力爭打造出“兩大兩小”的明星產品。另外要大力改善經銷商生態，通過佈局優化，商務政策調整等手段，優化其盈利能力和效率。神龍公司還直接對公司管理部門“開刀”。該公司總經理蘇維彬介紹，近日已將商務組織架構實行扁平化管理，各銷售大區主任直接對接總經理，擁有更多自主權與決策權，並將多個管理部門優化為網路支援部和行銷支援部。
本報記者李金友
經歷了去年一整年到今年一季度的銷量下滑之後，神龍公司痛定思痛欲重振旗鼓並重歸賽道。
神龍到底怎麼了？面對這個問題，神龍公司深刻反思。4月7日，神龍公司邀請全國50餘家主流媒體召開了一場規格罕見的溝通會，參加者為東風公司副總經理、神龍公司董事長劉衛東，PSA集團執行副總裁、中國及東南亞區域總裁馬德甯，神龍公司總經理蘇維彬和執行副總經理麥柯然，自剖神龍公司的六大弊端並開出藥方。
劉衛東承認困境，也充滿信心：“這並非我們遇到過的最大困境。經過變革，我們有信心重回賽道。”