500萬家小門店之爭

新零售更多地表現為電商平臺整合線下資源。

新零售的出現，意在打破電商的天花板，線上和線下的互相融合將一同做大市場蛋糕。

阿裡和京東都極其渴望線上下門店的合作中分得一杯羹。

在過去不到一年的時間裡，阿裡先後入局了三江購物和聯華超市，以及主導了銀泰百貨的私有化方案；而京東則與全球零售巨頭沃爾瑪達成戰略合作，雙方從股權到供應鏈實現全面對接。

阿裡和京東的對決，是這場零售業大變革中最濃墨重彩的情節，而6·18是今年的第一個購物高峰，也是對新零售的第一次大考。

年內首場電商大戰

今年是6·18活動的第八個年頭，

也是今年阿裡和京東的第一次正面交鋒。作為2017年上半場的對決，這一次6·18更具有風向標意義：一方面京東正式擺脫虧損局面，進入了阿裡的射程範圍內；另一方面則是為下半年的雙11預熱，檢驗雙方在新零售上的成果。

回歸零售本質

不管線上和線下的增長趨勢如何此消彼長，

歸根到底都是商業的規律在起作用。過去傳統實體店在庫存和產品等環節上的效率低於電商，才帶來電商將近20年時間的市場紅利，但當這種紅利接近消失後，回歸線下就變成了零售業的未來。

事實上，新零售的提出，某種程度上是對流量思維的修正。過去在移動互聯網紅利充沛的時候，只要通過流量的導入就能帶動電商平臺的銷售額；但隨著流量成本的抬升並飽和，

電商平臺已經不能再依賴流量的增加，而是通過盤活現有的流量，提升用戶忠誠度和轉化率。

而新零售提出的解決方案，就是線上和線下銷售的協同，和供應鏈上的變革。譬如通過大資料的作用，柔性生產不再是天方夜譚，過去強調標準化的供應鏈將被徹底淘汰。對於阿裡、京東這樣的電商平臺來說，新零售的終極目標也並不是用線上取代線下，

而是為消費者提供全管道的購物平臺，促成交易完成。

在零售業的發展歷程來看，零售的本質是連結人與商品。互聯網時代前，零售業的規律是“貨、場、人”，首先是貨物的生產，其次是選擇合適的場景投放產品，最後才輪到消費者參與—這是典型的B2C產銷鏈條，其弊端在於無法滿足個性化需求，而且產品的更迭週期過長，難以形成有效的回饋。

但進入互聯網時代後，

零售業的趨勢不再是“貨、場、人”，而是“人、貨、場”—以消費者為中心，為他們生產定制化產品的供應鏈不再只是一種臆想，大資料和智慧製造的推動下零售業的變革將遠超想像。

爭奪線下入口

不管是阿裡還是京東，在新零售起步之初都將爭奪線下入口作為重要任務。

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