阿裡零售通要整合100萬家小店靠譜嗎？
8月28日，阿裡零售通召開發佈會，宣佈未來一年，零售通要覆蓋100萬家零售小店。
零售通提出了六大戰略：
1.為小店提供豐富有競爭力的優質商品；
2.建立相容高效的三級倉配體系；
3.打造專業社會化零售鐵軍；
4.區域 管道 行業全面拓展；
5.面向小店服務的全面升級；
6. 攜手優質小店擁抱新零售——天貓小店
100萬家是一個什麼概念？
據目前有關方面的調研，我國小店數量是600萬-650萬家。100萬家，也就意味著有將近六分之一的小店要劃歸為零售通旗下。
山東省大約有小店數量50萬家，100萬家意味著相當於兩個山東省的小店數量。
日本7-11，做了幾十年的便利店，包括採取了加盟模式、區域加盟模式等一些發展推進方式。這樣，目前的全部門店總數也就35000家左右。
美宜佳辛辛苦苦做了20年加盟便利店，今年的門店數量剛剛突破10000家。這還是建立在總部擁有近2000名管理人員、其中IT人員200名的支撐之下。
一年時間要覆蓋100萬家，任務確實是非常艱巨的，
結合近期走訪調研全國多地市場的情況看，感覺完成的難度也確實非常大。
目前的小店數量在減少。
以我自己多年來走訪全國多地市場的經驗，結合今年多地走訪市場的觀察、調研，小店數量在持續減少，至少減少20%以上。目前看來，600萬家市場小店的數量概念，是值得懷疑的。
快消品B2B模式在進入快速爆發期。
在市場調研過程中發現，B2B在各地市場處於快速爆發期。
目前看，這些企業各有各的優勢、各有各的資源，各家也都在探索各自不同的模式。B2B平臺企業模式到底哪些能夠成功，
目前的新通路、零售通並沒有形成全國市場競爭優勢。
最近在走訪全國各地市場中發現，B2B行業並沒有形成一種非常強勢的發展勢頭。從總的市場調查中感受到，小店對B2B並沒有一種特別的感覺，特別是在一些地區，B2B還有逐步退潮的跡象。
這當中，零售通、新通路雖然在謀求全國佈局，
結合近期對這一市場的思考，結合近期在市場調研過程中與小店店主、經銷商、廠家朋友的交流，結合零售通新推出的六大戰略，對快消品B2B的發展模式有以下幾點思考。
小店缺商品嗎？
回答是否定的。
根據我多年的行業觀察，目前小店的商品豐富度在快速提升，較之前幾年，品類組合更趨合理、商品更加豐富。在多地市場，實地走進小店，看到大多的小店組合了煙酒、飲品、小食品、調味、糧油、衛生用品、日用品、冰點、低溫食品等一些品類。
在大連和一個小店主交流，一個20平左右的小店，品種達到1500個左右，仔細看，品類組合還比較合理。
小店日常缺貨嗎？“一個電話廠家就送過來了”，“甚至不用打電話，廠家業務員就來了”。目前在廠家、經銷商、二級批發商這樣的市場結構下，從多地市場的綜合情況來看，廠家、經銷商、二級批發商的送貨效率是比較高的，基本是電話要貨可以當日達，最遲次日達。這一方面，從小店的貨架豐富度也基本可以感受出來。
在這種情況下，小店既不缺貨，現有供應商送貨又比較及時，B2B平臺如何切入對小店的供貨？目前這個點確實比較難找。
前一段時間，有些平臺在沒有商品組織優勢的情況下，做價格補貼。目前看，靠價格補貼難以形成穩定的客戶。從市場調研情況看，這種價格補貼導致的結果是：小店哪家價格便宜就從哪家進點貨，不便宜就會慢慢卸載你的APP。
目前從多地的市場情況來看，大多小店對平臺的定位是作為一個補充性的進貨管道，便宜就進點，有促銷就進一點。
所以，目前B2B的發展確實面臨諸多的困難：既要在一個相對穩定的市場體系中殺出條血路，還要在既沒有規模優勢、沒有小店信任的情況下建立交易關係，確實比較困難。包括期望的通過線上交易、提升效率，也需要很長時間的磨合。
當前解決零售的問題是靠商品和倉配體系的調整嗎？
其實，當前小店面臨著十分複雜的問題，同KA連鎖系統一樣，同樣面臨來客數下滑、業績下降的嚴重問題。
雖然，近一段時間便利店被吹上了風口，但目前便利店面臨同樣的市場問題：日本便利協會公佈的資料：過去五年，包括7-11、全家、羅森在內的日本便利店，來客數增速持續下滑，最近12個月更是出現負增長。最近聯華超市公佈其2017年上半年業績報告，其下屬的便利店系統快客，上半年業績下滑6%以上。
最近，在多地市場調研瞭解到，目前的大多小店，對比五年前，業績下滑在30%-50%以上。
從以上情況看，目前的便利店面臨比較嚴重的市場問題。造成這些問題的原因，不完全是商品和倉配體系的問題。特別像日系便利店、正規連鎖系統，都有非常強的商品組織、管理能力，都有非常強的物流體系，但同樣面臨非常嚴峻的市場問題。
所以目前看，從解決商品入手，從構建三級倉配體系入手解決目前的小店服務問題，怕是難以發揮出應有的效果。
特別是目前的市場小店，經營的商品高度集中：煙能占到50%以上，水、飲品能占到30%以上，其他商品所占的比率非常低。即便組織了非常有競爭力的商品，如百草味，放到小店怕是也是難以動銷。
零售通是否更會做便利店嗎？
目前看，很多平臺在採用翻牌的簡單加盟模式，這種模式怕不會是一種有效的市場發展方式，到頭來“黑傻子掰棒子，所剩無幾”。就如中百集團萬總所分析：你能翻，別人也能翻。
大連羅森努力了10年，到目前也就是100多家店，武漢中百羅森今年要加快發展，今年的開店目標也就是50家店。
便利店是一個厚積薄發的行業，需要靠扎實的零售基本功，絕不可能是急功近利的行業。
一定要明確：只是對小店供貨很難形成有價值的市場地位：簡單翻牌，沒有意義；深度加盟需要時間、需要積累、需要企業扎實的基本功、需要企業更多的資源匹配。
所以目前看，覆蓋100萬家店的意義到底有多大？很難評說。你覆蓋了又能怎麼樣？這樣簡單覆蓋的市場網路到底能產生多大的市場價值？
從這一角度講，很不認可零售通、新通路的100萬家的計畫，如果是10000+可能更可信，更有價值。
天貓便利店比7-11更能吸引消費者嗎？
看到的有關報導：零售通在杭州新推出的加盟店——天貓維軍超市增加鮮食經營，以我多年做加盟便利店經驗，這個方向肯定是錯誤的，很難走得通。
鮮食項目確實是日系便利店的特色項目，也是日系店非常突出的亮點。但要清楚他背後的內容：強大的研發力量、精緻化的生產管理、高效的冷鏈配送系統、完善的門店運營管理。
就一個“出清”來講，加盟便利店是完全做不到的。在日系便利店，所有當天銷售不完的鮮食，要全部報廢“出清”，這在加盟店很難做得到。
運作鮮食要靠一套系統，在一無研發能力、二無冷鏈系統、三缺乏門店完善的運營體系的情況下，運作鮮食專案，是很困難的。
所以，在目前在這種輕加盟模式下，如果要打造經營特色，只能想其他辦法，只能從包裝商品上去想辦法、做文章。
便利店可以有多種做強的模式，不應該只限於一種鮮食模式。鮮食確實有它的高頻性、集客性，但鮮食要依靠一套強大的運營體系來做保證。
做為零售通等B2B平臺，本身並不是為了做便利店，而只是期望做強快消品供應鏈，只能從快消品上想辦法，做文章。
目前看，小業態已經有多種成熟模式：日系便利店模式、良品鋪子等零食店模式、名創優品等小百貨模式、化妝店模式都是可以借鑒的。
店做得漂亮就能多賣錢了嗎？
吸引加盟方投資改造門店，更要特別慎重。正如以上所分析，目前包括便利店在內零售行業，面臨比較複雜的問題。
在這種環境下，不是花錢改造成一個漂亮的門店，就能多賣錢。
投入的改造費用是否能掙回來？這樣的失敗案例比比皆是。門店改造很簡單，花了錢就可以改造出來。但最終能否帶來銷售的增長才是根本。
所以，目前還是需要從深度研究零售面臨的問題上想清楚，從幫助小店解決來客數下降上去做文章，能從有效解決小店的商品動銷上想辦法。
陝西百惠是一家衛品、紙品經銷商。作為管道商，企業重點打造出了具有強大服務終端、組織終端促銷的能力，使企業具備了較強的競爭力，使終端客戶產生依賴。
因此，解決好小店的迫切問題、首要關切，是平臺企業首先要特別做好的關鍵點。
總的看，包括零售通在內的B2B模式還需要探索。
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目前小店的商品豐富度在快速提升，較之前幾年，品類組合更趨合理、商品更加豐富。在多地市場，實地走進小店，看到大多的小店組合了煙酒、飲品、小食品、調味、糧油、衛生用品、日用品、冰點、低溫食品等一些品類。在大連和一個小店主交流，一個20平左右的小店，品種達到1500個左右，仔細看，品類組合還比較合理。
小店日常缺貨嗎？“一個電話廠家就送過來了”，“甚至不用打電話，廠家業務員就來了”。目前在廠家、經銷商、二級批發商這樣的市場結構下，從多地市場的綜合情況來看，廠家、經銷商、二級批發商的送貨效率是比較高的，基本是電話要貨可以當日達，最遲次日達。這一方面，從小店的貨架豐富度也基本可以感受出來。
在這種情況下，小店既不缺貨，現有供應商送貨又比較及時，B2B平臺如何切入對小店的供貨？目前這個點確實比較難找。
前一段時間，有些平臺在沒有商品組織優勢的情況下，做價格補貼。目前看，靠價格補貼難以形成穩定的客戶。從市場調研情況看，這種價格補貼導致的結果是：小店哪家價格便宜就從哪家進點貨，不便宜就會慢慢卸載你的APP。
目前從多地的市場情況來看，大多小店對平臺的定位是作為一個補充性的進貨管道，便宜就進點，有促銷就進一點。
所以，目前B2B的發展確實面臨諸多的困難：既要在一個相對穩定的市場體系中殺出條血路，還要在既沒有規模優勢、沒有小店信任的情況下建立交易關係，確實比較困難。包括期望的通過線上交易、提升效率，也需要很長時間的磨合。
當前解決零售的問題是靠商品和倉配體系的調整嗎？
其實，當前小店面臨著十分複雜的問題，同KA連鎖系統一樣，同樣面臨來客數下滑、業績下降的嚴重問題。
雖然，近一段時間便利店被吹上了風口，但目前便利店面臨同樣的市場問題：日本便利協會公佈的資料：過去五年，包括7-11、全家、羅森在內的日本便利店，來客數增速持續下滑，最近12個月更是出現負增長。最近聯華超市公佈其2017年上半年業績報告，其下屬的便利店系統快客，上半年業績下滑6%以上。
最近，在多地市場調研瞭解到，目前的大多小店，對比五年前，業績下滑在30%-50%以上。
從以上情況看，目前的便利店面臨比較嚴重的市場問題。造成這些問題的原因，不完全是商品和倉配體系的問題。特別像日系便利店、正規連鎖系統，都有非常強的商品組織、管理能力，都有非常強的物流體系，但同樣面臨非常嚴峻的市場問題。
所以目前看，從解決商品入手，從構建三級倉配體系入手解決目前的小店服務問題，怕是難以發揮出應有的效果。
特別是目前的市場小店，經營的商品高度集中：煙能占到50%以上，水、飲品能占到30%以上，其他商品所占的比率非常低。即便組織了非常有競爭力的商品，如百草味，放到小店怕是也是難以動銷。
零售通是否更會做便利店嗎？
目前看，很多平臺在採用翻牌的簡單加盟模式，這種模式怕不會是一種有效的市場發展方式，到頭來“黑傻子掰棒子，所剩無幾”。就如中百集團萬總所分析：你能翻，別人也能翻。
大連羅森努力了10年，到目前也就是100多家店，武漢中百羅森今年要加快發展，今年的開店目標也就是50家店。
便利店是一個厚積薄發的行業，需要靠扎實的零售基本功，絕不可能是急功近利的行業。
一定要明確：只是對小店供貨很難形成有價值的市場地位：簡單翻牌，沒有意義；深度加盟需要時間、需要積累、需要企業扎實的基本功、需要企業更多的資源匹配。
所以目前看，覆蓋100萬家店的意義到底有多大？很難評說。你覆蓋了又能怎麼樣？這樣簡單覆蓋的市場網路到底能產生多大的市場價值？
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鮮食項目確實是日系便利店的特色項目，也是日系店非常突出的亮點。但要清楚他背後的內容：強大的研發力量、精緻化的生產管理、高效的冷鏈配送系統、完善的門店運營管理。
就一個“出清”來講，加盟便利店是完全做不到的。在日系便利店，所有當天銷售不完的鮮食，要全部報廢“出清”，這在加盟店很難做得到。
運作鮮食要靠一套系統，在一無研發能力、二無冷鏈系統、三缺乏門店完善的運營體系的情況下，運作鮮食專案，是很困難的。
所以，在目前在這種輕加盟模式下，如果要打造經營特色，只能想其他辦法，只能從包裝商品上去想辦法、做文章。
便利店可以有多種做強的模式，不應該只限於一種鮮食模式。鮮食確實有它的高頻性、集客性，但鮮食要依靠一套強大的運營體系來做保證。
做為零售通等B2B平臺，本身並不是為了做便利店，而只是期望做強快消品供應鏈，只能從快消品上想辦法，做文章。
目前看，小業態已經有多種成熟模式：日系便利店模式、良品鋪子等零食店模式、名創優品等小百貨模式、化妝店模式都是可以借鑒的。
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在這種環境下，不是花錢改造成一個漂亮的門店，就能多賣錢。
投入的改造費用是否能掙回來？這樣的失敗案例比比皆是。門店改造很簡單，花了錢就可以改造出來。但最終能否帶來銷售的增長才是根本。
所以，目前還是需要從深度研究零售面臨的問題上想清楚，從幫助小店解決來客數下降上去做文章，能從有效解決小店的商品動銷上想辦法。
陝西百惠是一家衛品、紙品經銷商。作為管道商，企業重點打造出了具有強大服務終端、組織終端促銷的能力，使企業具備了較強的競爭力，使終端客戶產生依賴。
因此，解決好小店的迫切問題、首要關切，是平臺企業首先要特別做好的關鍵點。
總的看，包括零售通在內的B2B模式還需要探索。
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